隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革進(jìn)程的不斷推進(jìn)，施工企業(yè)的財(cái)務(wù)管理及財(cái)務(wù)制度的執(zhí)行日益暴露出種種缺陷及不足。改制中的施工企業(yè)，尤其應(yīng)當(dāng)把財(cái)務(wù)制度的改革作為重點(diǎn)。在改制前已經(jīng)存在的重點(diǎn)財(cái)務(wù)問題和改制后可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)問題，更值得從事施工企業(yè)財(cái)務(wù)工作的同仁關(guān)注和探討。

　　一、非經(jīng)營(yíng)性機(jī)構(gòu)與部門的費(fèi)用問題近年來，一些國(guó)有大型施工企業(yè)經(jīng)過財(cái)產(chǎn)清查、核定國(guó)有資產(chǎn)數(shù)量后，整體改建為企業(yè)集團(tuán)。其中：“建安企業(yè)”改建為集團(tuán)母公司的全資或控股子公司：“關(guān)聯(lián)企業(yè)”和“多經(jīng)企業(yè)”改建為集團(tuán)松散型成員；中小學(xué)、醫(yī)療設(shè)施等“非經(jīng)營(yíng)性機(jī)構(gòu)”則組成社會(huì)事業(yè)管理中心，暫由企業(yè)集團(tuán)代管。這部分國(guó)有資產(chǎn)既然由企業(yè)集團(tuán)代管，那么這些機(jī)構(gòu)和部門的經(jīng)費(fèi)開支也就順理成章地由企業(yè)集團(tuán)來支付。筆者所在的施工企業(yè)，改制前每年非經(jīng)營(yíng)性開支達(dá) 9000萬元左右。改制后仍然要為社會(huì)事業(yè)管理中心的費(fèi)用問題費(fèi)盡心機(jī)。如何緩和解決這一問題筆者認(rèn)為，應(yīng)從以下幾個(gè)方面人手：

　　1.在企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度中明確此項(xiàng)費(fèi)用的來源，經(jīng)過稅務(wù)等部門同意，仍向子公司收取一定的非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)管理費(fèi)用。隨著社會(huì)保障體制改革的不斷發(fā)展，企業(yè)所要承擔(dān)的醫(yī)療、養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)用會(huì)逐年降低，企業(yè)集團(tuán)用于社會(huì)事業(yè)管理中心的經(jīng)費(fèi)支出計(jì)劃可以逐年遞減。

　　2.采取“簡(jiǎn)單過渡”的政策。在財(cái)務(wù)計(jì)劃的制定中，集團(tuán)對(duì)此部分從業(yè)人員的工資、獎(jiǎng)金采取個(gè)別分析政策。鼓勵(lì)下崗，將補(bǔ)貼直接支付給下崗職工，從總體上把握和降低企業(yè)集團(tuán)對(duì)社會(huì)事業(yè)管理中心的補(bǔ)貼。

　　3.加快社會(huì)事業(yè)管理中心的市場(chǎng)化進(jìn)程。對(duì)一些生活服務(wù)部門，如招待所、食堂、療養(yǎng)院、幼兒園、俱樂部、住宅管理等，可采取承包、租賃、出租、轉(zhuǎn)讓等辦法，組建新的服務(wù)公司、物業(yè)公司等綜合經(jīng)濟(jì)實(shí)體，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化的有償服務(wù)，獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。在同等價(jià)格的條件下，集團(tuán)公司要優(yōu)先利用其產(chǎn)品或提供服務(wù)。

　　4.企業(yè)集團(tuán)中的國(guó)有資產(chǎn)投資者對(duì)社會(huì)事業(yè)管理中心給予必要的支持。鑒于社會(huì)事業(yè)管理中心主要承擔(dān)的是社會(huì)服務(wù)職能，其在企業(yè)改制時(shí)分賬分立的資產(chǎn)仍是國(guó)有資產(chǎn)，因此國(guó)有資產(chǎn)投資者應(yīng)對(duì)其給予必要的支持，在一定時(shí)期內(nèi)，允許集團(tuán)公司將一定比例的國(guó)有資產(chǎn)投資收益用作社會(huì)事業(yè)管理中心的經(jīng)費(fèi)來源；積極創(chuàng)造條件，將中小學(xué)、醫(yī)院等單位的資產(chǎn)、人員及其職能，移交給當(dāng)?shù)卣�府或有關(guān)部門，最終與企業(yè)集團(tuán)完全脫離。

　　二、會(huì)計(jì)角色問題

　　現(xiàn)代企業(yè)制度下的施工企業(yè)集團(tuán)的會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)要成為本企業(yè)的信息中心、管理中心、委托代理關(guān)系的總樞紐，一般來講，其會(huì)計(jì)人員要分演以下會(huì)計(jì)角色：對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)全過程核算和針對(duì)項(xiàng)目成本管理的項(xiàng)目核算會(huì)計(jì)；針對(duì)資金運(yùn)行進(jìn)行調(diào)節(jié)控制和針對(duì)投資效益進(jìn)行分析的管理會(huì)計(jì)；針對(duì)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行信息統(tǒng)計(jì)和針對(duì)資本運(yùn)營(yíng)過程進(jìn)行計(jì)劃調(diào)節(jié)與控制的預(yù)算會(huì)計(jì)和針對(duì)財(cái)務(wù)管理所制約的企業(yè)內(nèi)部各代理職能的檢查和監(jiān)督會(huì)計(jì)等。顯然會(huì)計(jì)組織管理系統(tǒng)可以分成會(huì)計(jì)部和財(cái)務(wù)部?jī)刹糠�，�?huì)計(jì)部由會(huì)計(jì)核算處、項(xiàng)目核算處、資金處組成；財(cái)務(wù)部由資金及投資管理處、綜合計(jì)劃統(tǒng)計(jì)處、審計(jì)處組成。

　　企業(yè)改制前，試圖通過會(huì)計(jì)人員委派制解決上下級(jí)之間經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的強(qiáng)迫性監(jiān)督與控制關(guān)系，在企業(yè)改制后轉(zhuǎn)化為母子公司管理當(dāng)局、會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)、會(huì)計(jì)人員之間代理關(guān)系的控制和考核關(guān)系。財(cái)務(wù)總監(jiān)角色應(yīng)運(yùn)而生。由于施工企業(yè)工點(diǎn)較為分散、產(chǎn)品項(xiàng)目極少雷同，在資金運(yùn)作、資產(chǎn)處理等方面具有自己的行業(yè)特點(diǎn)，對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)角色提出了更高的要求。

　　筆者考察全國(guó)已經(jīng)改制完成的城建集團(tuán)、建工集團(tuán)，大部分采取了成立專職監(jiān)察大隊(duì)或兼職財(cái)務(wù)總監(jiān)的做法。財(cái)務(wù)總監(jiān)的職權(quán)和監(jiān)控范圍一般包括子公司的重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、長(zhǎng)期投資、財(cái)務(wù)資金運(yùn)作、資產(chǎn)質(zhì)量和管理、財(cái)經(jīng)紀(jì)律等方面。財(cái)務(wù)總監(jiān)納入集團(tuán)總公司員工管理范圍，財(cái)務(wù)總監(jiān)不得接受任職企業(yè)的任伺報(bào)酬。

　　三、公司制成員間的財(cái)務(wù)關(guān)系

　　企業(yè)集團(tuán)以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為主要紐帶，以母子公司為主體，這是企業(yè)集團(tuán)的基本特征。企業(yè)集團(tuán)不是法律主體，不承擔(dān)民事責(zé)任。它既不是統(tǒng)一納稅、統(tǒng)負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，也不具備總體法人地位。企業(yè)集團(tuán)只是一種建立在控、持股基礎(chǔ)上的法人集合，是從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)，并以“出資者財(cái)富最大化”為目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)利益共同體。明確并正確處理各成員間發(fā)生的財(cái)務(wù)關(guān)系，是保護(hù)各成員的經(jīng)濟(jì)利益，維護(hù)集團(tuán)的整體利益，使集團(tuán)得以生存、發(fā)展、壯大的關(guān)鍵。

　　1.母、子公司之間的財(cái)務(wù)關(guān)系。母子公司的基本關(guān)系是產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)關(guān)系，母公司作為出資者享有財(cái)產(chǎn)所有權(quán)，子公司則享有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)。全資子公司在財(cái)務(wù)管理的很多方面相似于母公司的一個(gè)部門，可由母公司統(tǒng)一管理，統(tǒng)一資產(chǎn)調(diào)配，財(cái)務(wù)成果于稅前上交母公司，由母公司統(tǒng)一納所得稅。控股子公司則要按照母公司所擁有的資本份額，分配給母公司投資收益；母公司可通過子公司股東會(huì)、董事會(huì)，對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)活動(dòng)，行使審批權(quán)和決策權(quán)；當(dāng)子公司宣布破產(chǎn)時(shí)，母公司依其出資額，承擔(dān)有限責(zé)任；母子公司之間發(fā)生的工程分包、財(cái)產(chǎn)及勞務(wù)轉(zhuǎn)移等經(jīng)濟(jì)往來，都依照契約、合同，采用商品交易方式。

　　在確定母子公司關(guān)系時(shí)，必然會(huì)涉及到母公司的管理費(fèi)問題。母公司的前身，歷來是作為上級(jí)管理部門，依靠收取所屬單位的“上級(jí)管理費(fèi)”維持正常運(yùn)轉(zhuǎn)的。改制后，作為集團(tuán)核心企業(yè)的母公司，是否還能收取子公司的“上級(jí)管理費(fèi)”呢？一方面按《公司法》規(guī)定，子公司沒有義務(wù)承擔(dān)母公司的管理費(fèi)用；另一方面，在企業(yè)改制初期，雖然文教、衛(wèi)生、生活等已與集團(tuán)公司分立，但并沒有分離，在一定時(shí)期內(nèi)，仍需集團(tuán)公司給予經(jīng)費(fèi)彌補(bǔ)；子公司完全成為競(jìng)爭(zhēng)主體，還需要一個(gè)過程，在重大的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，諸如工程項(xiàng)目的投標(biāo)、貸款的保函和擔(dān)保等，還必須依附于母公司。因此，可采取協(xié)商的辦法，由母公司董事會(huì)與子公司董事會(huì)根據(jù)母公司對(duì)子公司擁有的控股比例以及所提供的服務(wù)進(jìn)行協(xié)商，在各方利益達(dá)成妥協(xié)、形成共識(shí)的前提下，以契約或合同依據(jù)，子公司于稅前部分承擔(dān)母公司的管理費(fèi)用。

　　2.母公司與分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)關(guān)系。母公司與分公司的基本關(guān)系是上下級(jí)隸屬關(guān)系，分公司是母公司在母公司駐所之外設(shè)立的分支機(jī)構(gòu)，分公司不是獨(dú)立法人。這種上下級(jí)之間的財(cái)務(wù)關(guān)系，主要取決于集團(tuán)公司內(nèi)部的管理體制，取決于分公司是內(nèi)部獨(dú)立核算單位還是非獨(dú)立核算單位，還取決于有關(guān)的契約或合同規(guī)定等。母公司與項(xiàng)目經(jīng)理部的財(cái)務(wù)關(guān)系，因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理部是施工企業(yè)特殊的組織形式，是母公司在工程項(xiàng)目所在地臨時(shí)組建的工作機(jī)構(gòu)，不需要在當(dāng)?shù)刈��?cè)，所以跟母公司與分公司的財(cái)務(wù)關(guān)系相似。

　　3.集團(tuán)公司內(nèi)部成員間的財(cái)務(wù)關(guān)系。集團(tuán)公司內(nèi)部除以上財(cái)務(wù)關(guān)系外，還存在著各成員相互間的財(cái)務(wù)關(guān)系。隨著企業(yè)改制的不斷深入，集團(tuán)內(nèi)部各成員都應(yīng)該遵守《公司法》和其他有關(guān)法規(guī)和財(cái)經(jīng)紀(jì)律，理順和正確處理發(fā)生的財(cái)務(wù)關(guān)系。