位于古城西安的二十局集團(tuán)，擁有職工1.3萬人，從2000年集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)班子調(diào)整至今，5年時間發(fā)生的變化，卻是那么深刻巨大，那么令人感奮。

　　有一組數(shù)字，很能說明問題。

　　企業(yè)產(chǎn)值：1999年為19億元，2004年為83.1億元，增長了3.4倍。

　　企業(yè)承攬：1999年為25億元，2004年為138億元，增長了4.5倍。

　　企業(yè)利潤：1999年為416.9萬元，2004年為8568萬元，增長了19.5倍。

　　企業(yè)凈資產(chǎn)：1999年為1.8億元，2004年為6.1億元，增長了2.4倍。

　　企業(yè)貨幣資金：1999年為1.9億元，2004年為8.7億元，增長了3.6倍。

　　職工工資：1999年年均6133元，2004年年均為13567元，增長了1.2倍。

　　2003年，企業(yè)產(chǎn)值、承攬、利潤三項(xiàng)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)入總公司前三名，效績評價獲滿分100分，位居總公司所屬集團(tuán)公司之首。

　　2004年，再上一層樓，企業(yè)產(chǎn)值、承攬、利潤三項(xiàng)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)穩(wěn)居總公司第一名。

　　5年間，二十局集團(tuán)從總公司的“副班長”位置，一躍成為“排頭兵”，在中國建筑業(yè)的發(fā)展史上演繹著新的傳奇，譜寫了最為輝煌的新篇章。

　　這期間，該集團(tuán)還榮獲了“全國優(yōu)秀施工企業(yè)”、“全國精神文明建設(shè)工作先進(jìn)單位”、全國學(xué)習(xí)型企業(yè)先進(jìn)單位、“全國模范職工之家”等殊榮。他們在國內(nèi)承建了一大批諸如世界海拔最高的青藏鐵路風(fēng)火山隧道、亞洲占地面積最大的新鄭高速公路劉江立交橋、亞洲第一高橋黃延高速公路洛河特大橋等，多項(xiàng)工程榮獲魯班獎、吉尼斯世界紀(jì)錄等極高榮譽(yù)，涌現(xiàn)出了黨和國家領(lǐng)導(dǎo)人題詞并在人民大會堂親切接見的況成明等一大批先進(jìn)模范人物，大大提升了企業(yè)形象和社會知名度。

　　這些成果的取得，是二十局集團(tuán)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)集體智慧的結(jié)晶，是全體員工艱苦奮斗的見證，其引路導(dǎo)航的關(guān)鍵人物是該集團(tuán)公司董事長余文忠。

　　戰(zhàn)略調(diào)整——全面實(shí)施集團(tuán)新發(fā)展戰(zhàn)略

　　2000年，二十局集團(tuán)人迎來了一個新局長余文忠，從那一天起，企業(yè)翻開了迅速崛起的嶄新一頁。

　　時年49歲的余文忠，激情燃燒、樸實(shí)無華，他思之高遠(yuǎn)，行之穩(wěn)健，他的人生信條是：要么第一，要么惟一。

　　二十局集團(tuán)在總公司系統(tǒng)發(fā)展緩慢、經(jīng)濟(jì)實(shí)力相對落后。在短時間內(nèi)，企業(yè)要打個翻身仗，談何容易？！

　　面對建筑業(yè)這個完全市場競爭的領(lǐng)域，余文忠思考最多的是企業(yè)發(fā)展速度問題，是如何在最短的時間內(nèi)趕超先進(jìn)，做大做強(qiáng)，使企業(yè)長盛不衰。他運(yùn)用“輪子理論”的原理，找出了制約和阻礙企業(yè)發(fā)展的最有效的“點(diǎn)”，實(shí)施重點(diǎn)突破，整體推進(jìn)，推動企業(yè)持續(xù)快速健康發(fā)展。

　　這個最有效的“點(diǎn)”就是制定并加快實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，即“三步走”戰(zhàn)略�！叭�步走”戰(zhàn)略目標(biāo)是：第一步3年時間，企業(yè)綜合實(shí)力達(dá)到總公司系統(tǒng)中游水平；第二步5年時間，進(jìn)入總公司系統(tǒng)先進(jìn)行列；第三步進(jìn)入中國建筑行業(yè)的一流企業(yè)。

　　目標(biāo)確立不易，實(shí)現(xiàn)更難。但局長余文忠和黨委書記周玉成還是帶領(lǐng)隊(duì)伍朝著確定的目標(biāo)，堅定不移地前進(jìn)。他們向總公司領(lǐng)導(dǎo)立下軍令狀：3年之內(nèi)不達(dá)標(biāo)，進(jìn)入不了總公司中游水平，我們兩個自動辭職，不再要求重新安排工作！局班子成員紛紛響應(yīng)，表示決心：不達(dá)目標(biāo)，甘愿集體免職！

　　目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要超常的代價、超常的膽略、智慧和勇氣。實(shí)施之初，集團(tuán)公司內(nèi)外反響很大，大家倍受鼓舞，但也不乏懷疑，認(rèn)為是天方夜譚。眾所周知，二十局集團(tuán)當(dāng)時的年產(chǎn)值僅19億元，余文忠報到時，局本級銀行賬戶上僅有30萬元流動資金，與兄弟單位相比差距甚遠(yuǎn)，短期內(nèi)趕超難度可想而知。

　　開弓沒有回頭箭。余文忠大講“龜兔賽跑”的故事，告誡大家兔子沒有睡大覺，眼睛瞪得很大，企業(yè)如逆水行舟不進(jìn)則退，進(jìn)慢了也退，只有跳躍前進(jìn)，一步跨幾個臺階，大步流星追趕，才有希望超越先進(jìn)。大講“獅子和綿羊”的故事，一頭獅子率領(lǐng)的一群綿羊能打敗一頭綿羊率領(lǐng)的一群獅子，說明什么問題呢？領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵，班子很重要。大講 “青蛙實(shí)驗(yàn)”的故事，居安思危，激發(fā)斗志，激發(fā)活力。

　　每年年初確定的承攬、產(chǎn)值、利潤指標(biāo)，一般都是“跳一跳”能夠“摘桃子”的目標(biāo)，按慣例不再變更�？蛇@在二十局集團(tuán)不行，常常是一年變幾次，步步緊逼，層層加碼。用余文忠的話就是“緊螺絲”。他說：“快馬也要加鞭，能者也要多勞。”他認(rèn)為人的潛力是巨大的，是挖不完的，上下同欲者勝。

　　每年伊始，集團(tuán)公司主管領(lǐng)導(dǎo)與所屬單位簽訂責(zé)任目標(biāo)合同。可這在二十局集團(tuán)不行，集團(tuán)公司主管領(lǐng)導(dǎo)還要與集團(tuán)班子副職簽訂責(zé)任目標(biāo)合同，集團(tuán)副職再與分管部處長簽訂責(zé)任目標(biāo)合同，完成責(zé)任目標(biāo)與工資獎金掛鉤，并作為職務(wù)升遷的主要考核依據(jù)。

　　人，企業(yè)之本。集團(tuán)公司黨委一年一個主題教育，2000年以來，先后開展了“責(zé)任意識、紀(jì)律觀念、敬業(yè)精神”、“實(shí)現(xiàn)三步走，人人做貢獻(xiàn)”、“三項(xiàng)教育一個活動”、“提高文明程度，提升企業(yè)形象”、“人人爭先進(jìn)，事事爭上游”、“提高競爭能力，提高發(fā)展能力”主題教育，冠名以“提高員工素質(zhì)工程”。企業(yè)員工綜合素質(zhì)極大增強(qiáng)，文明程度全面提升，為企業(yè)持續(xù)快速健康發(fā)展提供了可靠保證。

　　發(fā)展戰(zhàn)略是一個系統(tǒng)工程，在發(fā)展目標(biāo)上又切割成若干塊，形成一個整體鏈條。在實(shí)施過程中，貫穿了差異化方略，體現(xiàn)了價值最大化和滾動發(fā)展的原則。實(shí)施戰(zhàn)略管理，是二十局集團(tuán)管理體制制度上一次歷史性的變革與創(chuàng)新，它給二十局集團(tuán)帶來的是全方位的、脫胎換骨的轉(zhuǎn)變！

　　管理創(chuàng)新——以全新的制度和機(jī)制塑造企業(yè)

　　二十局集團(tuán)的崛起，證明了這樣一條真理：管理是根本，創(chuàng)新是要訣，二者結(jié)合是企業(yè)走向成功的活力源泉。

　　尤其是隨著中國加入世貿(mào)組織，對中國建筑企業(yè)造成強(qiáng)大的沖擊和激勵。面對機(jī)遇和挑戰(zhàn)，二十局集團(tuán)通過對國際標(biāo)準(zhǔn)的貫徹實(shí)施，大膽吸收國外先進(jìn)的管理手段和方法，并結(jié)合企業(yè)管理的實(shí)施不間斷地進(jìn)行管理創(chuàng)新，逐步形成了具有二十局集團(tuán)特色的、讓制度管人管事的現(xiàn)代管理新機(jī)制。

　　二十局集團(tuán)管理創(chuàng)新是全方位的，有理念創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新等。突出以人為本，大力開發(fā)人力資源；加強(qiáng)風(fēng)險管理，防范和化解經(jīng)營風(fēng)險；提高科學(xué)決策水平，全面推行目標(biāo)成本責(zé)任制；推進(jìn)企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整重組，不斷理順和精簡內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)，整體推進(jìn)管理升級。

　　余文忠是一個視企業(yè)為生命的人，他極富有開拓和創(chuàng)新精神，他思路清晰，睿智穩(wěn)健，時刻以追求卓越為己任，在他的時間表上，沒有星期天、節(jié)假日。上任5年來，他把全部精力都用在學(xué)習(xí)上，用在工作上，用在事業(yè)上，以一個優(yōu)秀企業(yè)家的風(fēng)范和膽識，率領(lǐng)二十局集團(tuán)艱苦創(chuàng)業(yè)。

　　解讀余文忠在管理上的成功，最大亮點(diǎn)是制定和推行“兩個匯編、一套定額”和項(xiàng)目“一級管理、兩層分離”新模式。“兩個匯編”系指《企業(yè)管理若干規(guī)定匯編》、《項(xiàng)目管理辦法匯編》，其主要內(nèi)容包括項(xiàng)目經(jīng)理競爭上崗、項(xiàng)目評估辦法、物資采購設(shè)備購置招標(biāo)管理辦法、外部勞務(wù)公開招標(biāo)辦法、資產(chǎn)經(jīng)營監(jiān)管辦法、目標(biāo)責(zé)任制管理規(guī)定、工程項(xiàng)目管理辦法等�！耙惶锥�額”主要指《施工成本定額》。項(xiàng)目“一級管理、兩層分離”是指企業(yè)扁平化管理，撤銷段級編制，處直管項(xiàng)目，管理層與作業(yè)層分離，取消中間層，一個項(xiàng)目一個銀行賬號，直接核算管理到作業(yè)層。至此，二十局集團(tuán)構(gòu)筑起了一整套完備的、獨(dú)具個性特色的管理新模式。

　　實(shí)施“兩個匯編、一套定額”，在進(jìn)行試點(diǎn)的基礎(chǔ)上，于2000年下半年強(qiáng)力推進(jìn)撤段強(qiáng)隊(duì)，實(shí)行一級管理、兩層分離。全局所有的工程段單位一夜之間被統(tǒng)統(tǒng)取消，工程隊(duì)重新組合，全員重新調(diào)整，工程隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)一律實(shí)行公開競聘（選舉）上崗制。

　　在這場大變革中，沖擊最大的是基層領(lǐng)導(dǎo)干部，受崗位職數(shù)限制，一大批基層干部從原來的位置上退下來，直至下到工班去當(dāng)工人。工程隊(duì)成為項(xiàng)目的主體，取消了原來多級管理中的中間層，據(jù)粗略統(tǒng)計，僅其間接費(fèi)和各環(huán)節(jié)層的應(yīng)酬費(fèi)可減少項(xiàng)目開支的30%以上。一個項(xiàng)目一個銀行結(jié)算賬戶，緊緊抓住了項(xiàng)目效益“牛鼻子”，使項(xiàng)目管理得到有效控制。物資、設(shè)備公開招標(biāo)采購，堵塞了項(xiàng)目上效益流失的黑洞，降低了工程成本。作業(yè)隊(duì)嚴(yán)格實(shí)行施工成本定額管理，極大地激發(fā)了廣大員工的積極性，職工工資明顯提高，成為最直接的受益者。

　　在理順了項(xiàng)目管理關(guān)系之后，隨即對局處機(jī)關(guān)動“瘦身”手術(shù)。局機(jī)關(guān)2001年1月 15日召開動員大會，到17日上午召開總結(jié)大會，僅兩天時間宣告完成。機(jī)關(guān)職能部門由41個精減到25個，機(jī)關(guān)工作人員由332人減少到153人。集團(tuán)公司出臺了《機(jī)關(guān)工作人員管理辦法》，年度考核按一定比例實(shí)行末尾轉(zhuǎn)崗分流。前不久，再次對機(jī)關(guān)編制進(jìn)行調(diào)整，撤銷合并了8個部室，使集團(tuán)公司機(jī)關(guān)在崗人數(shù)再次得到優(yōu)化和精簡。

　　集團(tuán)公司機(jī)關(guān)搬遷省城西安，僅用了一個小時就完成了部、處長的住房分配，其他138套住房分配，也只用了不足兩個小時。

　　在二十局集團(tuán)，大批基層干部退位當(dāng)工人也罷，大批機(jī)關(guān)干部精減分流也罷，機(jī)關(guān)測評實(shí)行末尾轉(zhuǎn)崗也罷，機(jī)關(guān)人員分房也罷，一切竟然如此風(fēng)平浪靜，順利實(shí)施。這似乎是不可思議的奇跡。

　　深化改革——打造具有國際競爭力的大集團(tuán)

　　在新世紀(jì)交替之際，二十局集團(tuán)所屬的一、二、四公司分別于2000年6月18日、2001年12月18日、2000年10月28日從渭南市、興平市搬遷蘇州、昆明、青島市辦公。集團(tuán)公司機(jī)關(guān)總部于2004年6月6日從咸陽市進(jìn)駐省城西安辦公。二十局集團(tuán)順利完成了具有戰(zhàn)略意義的大轉(zhuǎn)移、大遷址。機(jī)關(guān)工作人員人均按成本價分得一套寬暢明亮的住宅，從而實(shí)現(xiàn)了辦公、住宅雙就位的目標(biāo)。該集團(tuán)公司充分挖掘利用自身資源和利用社會資源，將原來預(yù)計需要5億元的財務(wù)支出遷址費(fèi)用牢牢控制在1億元以內(nèi)，創(chuàng)下了總公司系統(tǒng)集團(tuán)公司及子公司以較小代價成功實(shí)施大搬遷的成功范例。

　　由相對貧窮落后的大西北搬遷至高科技前沿的開發(fā)區(qū)，由小城市搬遷至大都市，不僅工作條件變了，生活環(huán)境變了，而且人們的精神理念、行為準(zhǔn)則、發(fā)展空間都在發(fā)生著深刻的變化。

　　二十局集團(tuán)的大搬遷，搬出了效益，搬出了形象，搬出了一個熱火朝天、你追我趕、蒸蒸日上的新局面。

　　然而，當(dāng)時人們對搬家的認(rèn)識并非一致，就像任何新生事物的產(chǎn)生都不是一帆風(fēng)順的一樣，二十局集團(tuán)的搬遷也經(jīng)歷了一個十分痛苦復(fù)雜的過程。一個處的機(jī)關(guān)搞民意測驗(yàn)，結(jié)果半數(shù)以上人員不同意搬遷。集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)班子反復(fù)論證，果斷決策，強(qiáng)力推進(jìn)。董事長余文忠、黨委書記周玉成堅定不移，兩個主管一起出動，一個處一個處地做工作，一個處一個處地召開動員大會。

　　實(shí)踐充分驗(yàn)證了二十局集團(tuán)大搬遷的決策正確，意義深遠(yuǎn)。余文忠的超前意識和敢闖敢“冒”的精神終于得到了實(shí)踐的檢驗(yàn)和歷史的評判。

　　盤活企業(yè)，首先要盤活人。一位哲人說過，每個人都是一座喜馬拉雅山，每個人都是一個太平洋，如果潛力發(fā)揮出來，要多高有多高，要多深有多深。當(dāng)今企業(yè)往往缺少的不是人才，而是出人才的機(jī)制和環(huán)境。為此，二十局集團(tuán)以人事制度改革為突破口，積極搭建“賽馬場”，實(shí)施系列“賽馬機(jī)制”，從而使企業(yè)內(nèi)部形成了萬馬奔騰、“千里馬”脫穎而出的新局面。

　　二十局集團(tuán)的“賽馬場”全方位開放，對三項(xiàng)制度進(jìn)行徹底改革，在企業(yè)內(nèi)部真正做到了“管理層與勞務(wù)層分離，干部職務(wù)能上能下，工資獎金能高能低”。該集團(tuán)公司正處級以下干部統(tǒng)統(tǒng)實(shí)行競爭上崗，工資按績效發(fā)放；勞務(wù)層按項(xiàng)目要求進(jìn)行優(yōu)化組合，工資按定額發(fā)放；按個體創(chuàng)造效益的高低確定工資收入，從而使個人的利益與企業(yè)的效益和發(fā)展緊緊地聯(lián)系在一起，牢固地樹立起“企興我興，企榮我榮”的主人翁意識，使每位員工在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時實(shí)現(xiàn)自身的價值。

　　積極推進(jìn)國有產(chǎn)權(quán)的制度改革，突出主業(yè)，加大主輔分離的力度，凡與主業(yè)相關(guān)度不大的企業(yè)資產(chǎn)，通過規(guī)范市場操作逐步推出。從2000年起，他們就把西安醫(yī)院作為主輔分離的試點(diǎn)單位，積極探索企業(yè)主輔分離的有效途徑。3年來，對所屬西安醫(yī)院、咸陽中心醫(yī)院、樂山醫(yī)院、眉縣療養(yǎng)院、子弟學(xué)校、機(jī)關(guān)幼兒園、西安衛(wèi)校、鐵原工貿(mào)總公司等8個輔業(yè)性質(zhì)單位從企業(yè)中分離，在總公司系統(tǒng)樹起了一面旗幟。

　　實(shí)施主輔分離、輔業(yè)改制過程中，他們以“總體規(guī)劃、分步實(shí)施、穩(wěn)步推進(jìn)、逐步到位”為總體思路，始終堅持聯(lián)系實(shí)際、超前思維、循序漸進(jìn)的原則，既大膽探索，又依法辦事，既最大限度地保證國有資產(chǎn)不流失，為企業(yè)創(chuàng)造客觀的利潤，又最大限度地保證職工利益不受損失，使職工工資大幅度提高。

　　2004年5月26日，總公司在二十局集團(tuán)召開“分離分流減員增效工作會議”，董事長余文忠在會上介紹了集團(tuán)公司實(shí)施主輔分離、減員增效的經(jīng)驗(yàn)和做法，受到與會人員的高度評價和一致贊譽(yù)。

　　王成忠