摘要： 企業(yè)總在不斷地實(shí)施各種項(xiàng)目。但是，企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目的決策是否總是從經(jīng)營實(shí)際出發(fā)？企業(yè)的高層是否經(jīng)常對擬定中的項(xiàng)目進(jìn)行審批？管理人員在項(xiàng)目實(shí)施過程中是否不斷監(jiān)督項(xiàng)目的目標(biāo)、方向與進(jìn)度？管理層是否經(jīng)常自問“當(dāng)初我們?yōu)槭裁匆獙?shí)施這一項(xiàng)目”？

    關(guān)鍵詞： 項(xiàng)目管理 建筑經(jīng)濟(jì)

    對于上述問題，企業(yè)的回答可能分別是：“很少”，“有時(shí)”，“偶爾”以及“這個(gè)項(xiàng)目當(dāng)時(shí)看起來是個(gè)好主意”。事實(shí)上，許多企業(yè)在把經(jīng)營創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的時(shí)候都遇到不少困難。

    傳統(tǒng)上，衡量一個(gè)項(xiàng)目是否成功實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)是“按時(shí)、不超預(yù)算和準(zhǔn)確”�，F(xiàn)在，這種標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)太局限了。新的標(biāo)準(zhǔn)除了這些，還包括“實(shí)現(xiàn)預(yù)期收益、贏得股東的支持和企業(yè)的采納”等。這些標(biāo)準(zhǔn)說起來簡單，但做起來絕非易事。

    在項(xiàng)目管理中，時(shí)限、預(yù)算與切合目標(biāo)等標(biāo)準(zhǔn)都是一些從屬性變量。例如：一旦決定減少項(xiàng)目預(yù)算，會使完成項(xiàng)目的時(shí)限提前。而時(shí)間緊迫就有可能對工作的質(zhì)量產(chǎn)生影響。反之，提高項(xiàng)目實(shí)施質(zhì)量的決策會增加實(shí)施項(xiàng)目所需的成本與時(shí)間。不過，現(xiàn)在那些衡量項(xiàng)目實(shí)施的“新”標(biāo)準(zhǔn)同樣也是從屬性的。企業(yè)管理人員應(yīng)在這些標(biāo)準(zhǔn)中確定一些關(guān)鍵性的指標(biāo)，并據(jù)此對項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行相應(yīng)的管理。

    為避免將來的各種困難，管理者必須采取最可行并最有把握成功的方法，對項(xiàng)目進(jìn)行設(shè)計(jì)與管理。

    企業(yè)很多實(shí)施了的項(xiàng)目都是從業(yè)務(wù)需要出發(fā)的。實(shí)際上應(yīng)該是，只有能推動本企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的項(xiàng)目才能實(shí)施。很多企業(yè)都會對其經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行定期總結(jié)，并出于種種原因?qū)δ繕?biāo)進(jìn)行不斷調(diào)整。因此，對項(xiàng)目的審批也必須因那些調(diào)整而調(diào)整。

    審批要程序化和系統(tǒng)化

    遺憾的是，很多企業(yè)審批項(xiàng)目時(shí)，往往缺乏一個(gè)系統(tǒng)化的程序來遵循。據(jù)我們所知，許多企業(yè)批準(zhǔn)一個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)，往往很盲目與隨意，沒有對項(xiàng)目的目標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃與了解。

    比如某個(gè)企業(yè)決定更新現(xiàn)有的財(cái)務(wù)系統(tǒng)。在缺乏分析的情況下，這個(gè)企業(yè)就全盤照搬另外某個(gè)知名企業(yè)的資源管理系統(tǒng)，并雇用了一個(gè)華而不實(shí)的專業(yè)公司幫助實(shí)施。企業(yè)對引進(jìn)的新系統(tǒng)所能產(chǎn)生的效益根本沒有明確分析，而且沒有對實(shí)施程序進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。企業(yè)的預(yù)期不明確，完成時(shí)限沒有確定，也沒有建立一些跟蹤項(xiàng)目實(shí)施是否成功的關(guān)鍵指標(biāo)。

    所以結(jié)果如何呢？這一項(xiàng)目不但超出了預(yù)算，而且根本沒能產(chǎn)生預(yù)期效益。結(jié)果企業(yè)還花了一年多的時(shí)間進(jìn)行善后工作。為實(shí)施這個(gè)項(xiàng)目，企業(yè)花費(fèi)了大量的時(shí)間與金錢，對企業(yè)的效率卻沒有任何提高。

    最終企業(yè)總算恢復(fù)了元?dú)猓�但是�?xiàng)目實(shí)施的總成本卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了預(yù)期。如果當(dāng)初企業(yè)在進(jìn)行項(xiàng)目決策時(shí)能夠遵循一套周詳嚴(yán)密的流程，其中許多損失完全可以避免。

    盡管各個(gè)企業(yè)對項(xiàng)目識別與審批程序各不相同，但是所有企業(yè)都可以采取如下步驟，對項(xiàng)目進(jìn)行合理的事先評估：

    正式評估潛在項(xiàng)目。把所有提議的項(xiàng)目與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行對照，確定二者目標(biāo)是否一致。由于企業(yè)的預(yù)算通常都是固定的，因此必須合理分配，將資金集中在那些能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來最大回報(bào)的項(xiàng)目計(jì)劃上。高級管理層應(yīng)制訂合理的分配比例。對那些既符合企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，又能為企業(yè)帶來最大收益的項(xiàng)目計(jì)劃，應(yīng)當(dāng)開始轉(zhuǎn)到第二步驟。

    進(jìn)行可行性分析。對每一個(gè)戰(zhàn)略性發(fā)展項(xiàng)目都應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)的可行性分析。在分析中，項(xiàng)目實(shí)施后所產(chǎn)生的收益必須使預(yù)算投入物有所值。可行性分析要包括對收益的量化預(yù)估以及各種有利的證據(jù)。高層經(jīng)理一旦評估并批準(zhǔn)了可行性報(bào)告，就進(jìn)入了第三個(gè)步驟：制定項(xiàng)目計(jì)劃批準(zhǔn)書。

    制定項(xiàng)目計(jì)劃批準(zhǔn)書。計(jì)劃批準(zhǔn)書中主要應(yīng)明確列出項(xiàng)目實(shí)施對企業(yè)的要求、項(xiàng)目的預(yù)期收益、項(xiàng)目的范圍與目標(biāo)、具體的成本/收益分析、項(xiàng)目的產(chǎn)出、對企業(yè)流程的影響、檢驗(yàn)實(shí)施成功與否的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)以及一切相關(guān)預(yù)測與限制。計(jì)劃批準(zhǔn)書應(yīng)由高層經(jīng)理評審?fù)ㄟ^。這一步驟應(yīng)于項(xiàng)目的規(guī)劃程序初期開始進(jìn)行。

    管理程序三大要素

    通過嚴(yán)格程序?qū)徟�的�?xiàng)目，可以為項(xiàng)目的實(shí)施開一個(gè)好頭。但是，這只不過是第一步。要在項(xiàng)目實(shí)施過程中始終保持目標(biāo)明確，就必須制定一個(gè)管理程序，保證項(xiàng)目的實(shí)施不偏離最初的經(jīng)營目標(biāo)。

    管理程序?qū)��?xiàng)目實(shí)施的有效監(jiān)督非常必要。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，必須嚴(yán)格遵照可行性分析與計(jì)劃批準(zhǔn)書的要求。很多企業(yè)想當(dāng)然地認(rèn)為，無論起始階段情況如何，最終總會完成計(jì)劃的目標(biāo)。最近，一個(gè)企業(yè)通過自身的經(jīng)歷發(fā)現(xiàn)，情況并不總是如此。

    這個(gè)企業(yè)決定采用一種新的、完全集成的系統(tǒng)代替現(xiàn)有系統(tǒng)。企業(yè)的行政總裁與高級管理人員審查并批準(zhǔn)了這一項(xiàng)目，項(xiàng)目實(shí)施周期為三年。但是，項(xiàng)目剛剛實(shí)施了一年，該企業(yè)的行政總裁及高級管理層就離職了。

    還有，項(xiàng)目實(shí)施要求首先以企業(yè)的一個(gè)部門作為推廣新系統(tǒng)的試點(diǎn)。遺憾的是，企業(yè)所選擇的部門并不具有充分的代表性，因此不適宜作為試點(diǎn)。由于缺少對項(xiàng)目的適當(dāng)管理與監(jiān)督程序，項(xiàng)目投入很快超出了預(yù)算數(shù)倍。等新的管理團(tuán)隊(duì)認(rèn)識到情況的嚴(yán)重性時(shí)，這一項(xiàng)目已經(jīng)完全失去了控制。

    結(jié)果，企業(yè)不得不暫時(shí)中止了項(xiàng)目實(shí)施，使相當(dāng)大的一部分投資付諸東流。

    管理程序有很多形式，但主要應(yīng)包括下面三個(gè)關(guān)鍵要素：

    項(xiàng)目內(nèi)部管理：項(xiàng)目內(nèi)部管理主要包括微觀層的細(xì)節(jié)，諸如資源管理、工作流程規(guī)劃管理、預(yù)算控制及文件管理等。在項(xiàng)目執(zhí)行團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，應(yīng)當(dāng)有一個(gè)事務(wù)辦公室或類似的職能部門對此進(jìn)行專項(xiàng)管理，并與宏觀的項(xiàng)目外部管理程序密切配合。在通常情況下，這一部分工作沒有必要由高層經(jīng)理負(fù)責(zé)。

    項(xiàng)目外部管理：項(xiàng)目外部管理程序需要管理諸如項(xiàng)目范圍、總體時(shí)間表、預(yù)算、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)以及面臨問題等關(guān)鍵情況。這些情況每隔一、兩個(gè)月都要向項(xiàng)目管理委員會匯報(bào)。項(xiàng)目管理委員會會議是項(xiàng)目實(shí)施與高層經(jīng)理之間的主要紐帶。項(xiàng)目經(jīng)理人員還要向會議匯報(bào)項(xiàng)目計(jì)劃批準(zhǔn)書中規(guī)定的主要業(yè)績指標(biāo)完成情況。

    第三者管理：除了對項(xiàng)目進(jìn)行直接監(jiān)管之外，還有必要建立一個(gè)獨(dú)立的監(jiān)督系統(tǒng)。無論項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)怎樣努力，總是難以對其項(xiàng)目及相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)與問題做到完全客觀。因此，有必要聘請一些公正的資深專業(yè)人士對項(xiàng)目進(jìn)行獨(dú)立的評估。其結(jié)論應(yīng)直接呈報(bào)高級管理層，并與項(xiàng)目外部管理匯報(bào)進(jìn)行對照。

    項(xiàng)目管理程序是項(xiàng)目管理中的一個(gè)重要組成部分。與收益相比，其所需的額外支出（大約占總預(yù)算的百分之三到五）少之又少。這筆支出可謂物有所值。

    全程監(jiān)督實(shí)施

    即使建立了完善的審批制度與管理程序，也不一定保證項(xiàng)目實(shí)施能成功。高級經(jīng)理人員必須切實(shí)負(fù)起責(zé)任，認(rèn)真監(jiān)督重要項(xiàng)目。如果企業(yè)忽視了對項(xiàng)目的監(jiān)管，就會出現(xiàn)數(shù)倍超出項(xiàng)目預(yù)算和完成期限大大延誤的可能。比如，有時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)說該項(xiàng)目已經(jīng)完成75%，實(shí)際上只是預(yù)算已經(jīng)花去75%而已，而真正的工作只完成了25%。

    當(dāng)項(xiàng)目獲批、管理程序確定好之后，為確保項(xiàng)目實(shí)施的成功，高層經(jīng)理必須完全投入，認(rèn)真負(fù)責(zé)監(jiān)管。而且，由于外部經(jīng)營環(huán)境不斷變化，高層必須與項(xiàng)目的進(jìn)展和變化保持同步，定期聽取項(xiàng)目經(jīng)理人員關(guān)于項(xiàng)目進(jìn)度的客觀和精確的匯報(bào)。

    以下這些建議有助確保項(xiàng)目成功：

    為每個(gè)主要項(xiàng)目配備一名執(zhí)行經(jīng)理；

    任命主要高級管理人員組成項(xiàng)目管理委員會，對項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)督；

    鼓勵并促進(jìn)有助于項(xiàng)目實(shí)施的企業(yè)變革；

    明確一個(gè)流程，把項(xiàng)目小組無法解決的問題向上匯報(bào)，由企業(yè)高層負(fù)責(zé)解決；

    確保項(xiàng)目管理委員會充分了解項(xiàng)目經(jīng)理呈交的形勢報(bào)告的內(nèi)容。委員會要切實(shí)負(fù)責(zé)，多提尖銳的問題，不能輕易認(rèn)為萬事大吉。

    高級管理人員應(yīng)當(dāng)擁有充分的機(jī)會制止不成熟的項(xiàng)目上馬。他們應(yīng)當(dāng)每時(shí)每刻都知道項(xiàng)目是否進(jìn)展正常。一旦出現(xiàn)異常情況，應(yīng)當(dāng)有能力停止該項(xiàng)目。誠然，實(shí)施龐大的項(xiàng)目不可能毫無風(fēng)險(xiǎn)，但是，建立完善的項(xiàng)目審查、批準(zhǔn)、管理與匯報(bào)程序可以大大增加企業(yè)的勝算。