項目簡介

　　蘇果物流配送中心位于南京市棲霞區(qū)馬群科技園內(nèi)，占地250畝，場地內(nèi)一期工程建設(shè)一棟建筑面積為3.8萬m2常溫物流配送中心， 配套生活設(shè)施（員工宿舍、食堂）0.5萬m2 ，設(shè)計年配送商品金額達(dá)52億元，15，000種品類，日平均出貨達(dá)12.4萬箱，其中1.4萬箱為零散揀選。該配送中心是國內(nèi)獨特的同時為便利店、超市、社區(qū)店等多種業(yè)態(tài)服務(wù)的綜合性物流配送中心，建成后通過信息和物流服務(wù)為南京經(jīng)濟(jì)圈以及周邊250公里半徑的超過700家店提供高水平的服務(wù)，有效地降低企業(yè)內(nèi)部的物流費用，提高物流和供應(yīng)鏈運(yùn)作效率。 蘇果物流配送中心項目管理的實施

　　1、項目結(jié)構(gòu)分解：

　　用結(jié)構(gòu)分解法（WBS）對項目管理工作進(jìn)行結(jié)構(gòu)分解，便于項目管理部的工作安排和責(zé)任劃分。如工程項目前期工作結(jié)構(gòu)分解，除項目立項外均由項目管理部完成。

　　2、設(shè)置項目組織機(jī)構(gòu)：

　　3、 建立項目部成員崗位職責(zé)

　　項目經(jīng)理：受企業(yè)法人委托，對公司直接負(fù)責(zé)，代表企業(yè)全面負(fù)責(zé)履行項目管理合同，負(fù)責(zé)項目部內(nèi)外關(guān)系的協(xié)調(diào)，負(fù)責(zé)管理過程中所需人、財、物的組織管理與控制；確定項目管理部門的組成并配備人員，明確有關(guān)人員的職責(zé)，組織制定部門規(guī)章制度，開展工程管理工作；根據(jù)項目總目標(biāo)，對工程的進(jìn)度、造價、質(zhì)量目標(biāo)進(jìn)行分解，實行分階段目標(biāo)管理，確保工程項目建設(shè)成功；協(xié)調(diào)本公司項目管理部門與業(yè)主管理部門的協(xié)作配合關(guān)系。在授權(quán)范圍內(nèi)辦理工程簽證、進(jìn)度款簽認(rèn)、決算審核手續(xù)，控制工程成本、節(jié)約投資；負(fù)責(zé)工程招標(biāo)代理組織工作，按照“公開、公平、公正”原則，在有關(guān)部門監(jiān)督下選擇合適的施工單位和工程材料設(shè)備供應(yīng)單位，并負(fù)責(zé)與中標(biāo)單位洽談合同內(nèi)容、報業(yè)主項目領(lǐng)導(dǎo)小組同意后以蘇果公司名義與中標(biāo)方簽訂合同；對工程項目施工進(jìn)行有效控制，嚴(yán)格執(zhí)行國家強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)，組織設(shè)計交底和圖紙會審，檢查監(jiān)督現(xiàn)場安全、文明生產(chǎn)，創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)工程；根據(jù)項目總進(jìn)度計劃，組織編制工程中、短期進(jìn)度計劃，審查施工組織設(shè)計，督促施工單位按計劃組織施工；組織工程竣工驗收、質(zhì)監(jiān)備案、竣工結(jié)算審核、技術(shù)資料整理歸檔工作，接受政府審計部門對工程項目的審計，協(xié)助項目經(jīng)理做好項目經(jīng)理部的解體和善后工作。

　　項目副經(jīng)理：負(fù)責(zé)項目前期規(guī)劃、土地、消防等部門的協(xié)調(diào)工作，辦理項目報批、領(lǐng)證手續(xù)；做好實施過程中的對外聯(lián)絡(luò)、協(xié)調(diào)工作，抓好工程進(jìn)度控制的組織工作。

　　項目總工程師：負(fù)責(zé)工程的技術(shù)管理工作，解決工程中遇到的設(shè)計、施工難題，代表項目管理公司參加設(shè)計交底和圖紙會審會議、提出合理化建議，抓好工程質(zhì)量管理的組織工作。

　　項目辦公室：負(fù)責(zé)項目前期各項報批、領(lǐng)證手續(xù)；負(fù)責(zé)工程信息與工程檔案管理工作；負(fù)責(zé)整個項目管理部文件的收發(fā)傳遞。

　　計劃合約部：負(fù)責(zé)編制施工單位和工程材料設(shè)備供應(yīng)單位考察報告，負(fù)責(zé)編制工程招標(biāo)文件、組織工程招標(biāo)活動、辦理招標(biāo)備案手續(xù)；負(fù)責(zé)工程合同管理計劃的編制與合同管理工作的實施，負(fù)責(zé)工程施工合同的談判工作，對工程合同管理目標(biāo)的實現(xiàn)負(fù)責(zé)；負(fù)責(zé)工程造價控制計劃的編制與造價控制工作的實施，對本工程造價控制目標(biāo)的實現(xiàn)負(fù)責(zé)；負(fù)責(zé)工程建設(shè)進(jìn)度計劃的編制與工程建設(shè)進(jìn)度控制工作，對工程建設(shè)進(jìn)度目標(biāo)的實現(xiàn)負(fù)責(zé)；負(fù)責(zé)就本部門分管的工作內(nèi)容制定相關(guān)規(guī)章制度，報項目經(jīng)理批準(zhǔn)后實施；負(fù)責(zé)就部門分管的工作內(nèi)容編制定期報告。

　　工程監(jiān)理部：負(fù)責(zé)就建筑功能相關(guān)問題與業(yè)主代表進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)，并將經(jīng)蘇果公司確認(rèn)的協(xié)調(diào)成果責(zé)成相關(guān)單位落實實施；負(fù)責(zé)施工圖會審和設(shè)計交底，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)管理本工程設(shè)計工作；負(fù)責(zé)施工組織設(shè)計及重大施工方案的審核；負(fù)責(zé)工程建設(shè)過程中對勘察、設(shè)計、施工等貫徹執(zhí)行國家強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)的檢查與監(jiān)督，執(zhí)行監(jiān)理規(guī)范、履行質(zhì)量監(jiān)理職責(zé)；負(fù)責(zé)設(shè)計變更與工程變更的管理；負(fù)責(zé)對工程施工進(jìn)度計劃的審核、監(jiān)測與控制；負(fù)責(zé)現(xiàn)場工程質(zhì)量管理，對所有進(jìn)場材料試驗見證工作負(fù)責(zé)，組織分部工程驗收，負(fù)責(zé)工程技術(shù)資料的整理歸檔；負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場與施工條件的協(xié)調(diào)及安全文明現(xiàn)場的監(jiān)督；配合綜合計劃組作好工程招標(biāo)工作，提出技術(shù)評審意見；配合采購供應(yīng)組簽訂采購供應(yīng)合同，提供技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和要求；負(fù)責(zé)就本部門分管的工作內(nèi)容制定相關(guān)規(guī)章制度，報項目經(jīng)理批準(zhǔn)后實施。

　　物流技術(shù)部：與業(yè)主物流部門、物流咨詢公司銜接，確定配送中心的物流分區(qū)方案、物流設(shè)備選型；掌握物流設(shè)備市場行情，為物流設(shè)備招標(biāo)提供準(zhǔn)確的價格信息、做好市場調(diào)研工作；負(fù)責(zé)編制物流設(shè)備采購供應(yīng)計劃，負(fù)責(zé)物流設(shè)備采購供應(yīng)合同的談判、簽訂，跟蹤監(jiān)督供應(yīng)方履約情況；負(fù)責(zé)物流設(shè)備的驗收、入庫登記手續(xù)和設(shè)備款的結(jié)算工作；負(fù)責(zé)就本部門分管的工作內(nèi)容制定相關(guān)規(guī)章制度，報項目經(jīng)理批準(zhǔn)后實施。

　　采購供應(yīng)部：負(fù)責(zé)編制建筑材料設(shè)備采購供應(yīng)計劃，與工程技術(shù)組銜接、協(xié)調(diào)材料供應(yīng)計劃的實施；掌握建筑材料設(shè)備市場行情，為材料設(shè)備招標(biāo)提供準(zhǔn)確的價格信息、做好市場調(diào)研工作；負(fù)責(zé)建筑材料設(shè)備采購供應(yīng)合同的談判、簽訂，跟蹤監(jiān)督供應(yīng)方履約情況；負(fù)責(zé)建筑材料設(shè)備的驗收、交接，收集、整理建筑材料設(shè)備的質(zhì)保書、合格證、質(zhì)檢報告等技術(shù)資料并移交給工程技術(shù)組；負(fù)責(zé)不合格材料設(shè)備的處理及索賠工作，檢查保管制度的執(zhí)行情況；負(fù)責(zé)材料設(shè)備的出入庫登記手續(xù)和材料設(shè)備款的結(jié)算工作；負(fù)責(zé)就本部門分管的工作內(nèi)容制定相關(guān)規(guī)章制度，報項目經(jīng)理批準(zhǔn)后實施。

　　4、項目總體部署

　　前期工作及設(shè)計進(jìn)度：前期行政許可審批、圖紙設(shè)計、現(xiàn)場施工條件的準(zhǔn)備等工期265天。

　　工程施工總進(jìn)度：本工程的施工工期284天。

　　為了保證各分部、分項工程均有相對充裕的時間，使工程施工質(zhì)量得以保證，按工程施工進(jìn)度總控計劃時間，確立各階段的目標(biāo)時間，實際階段目標(biāo)基本完成。

　　項目管理工作的體會

　　1、延伸監(jiān)理服務(wù)，開展項目管理是監(jiān)理企業(yè)發(fā)展方向。

　　按《建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范》前言中的定義：建設(shè)工程監(jiān)理（constructionproject& nbspmanagement）是指具有相應(yīng)資質(zhì)的監(jiān)理單位受工程項目建設(shè)單位的委托，依據(jù)國家有關(guān)工程建設(shè)的法律、法規(guī)，經(jīng)建設(shè)主管部門批準(zhǔn)的工程項目建設(shè)文件、建設(shè)工程委托監(jiān)理合同及其他建設(shè)工程合同，對工程建設(shè)實施的專業(yè)化監(jiān)督管理。內(nèi)容包括：協(xié)助建設(shè)單位進(jìn)行工程項目可行性研究，優(yōu)選設(shè)計方案、設(shè)計單位和施工單位，審查設(shè)計圖紙，控制工程質(zhì)量、造價和工期，監(jiān)督、管理建設(shè)工程合同的履行，以及協(xié)調(diào)建設(shè)單位與工程建設(shè)有關(guān)各方的工作關(guān)系等。建設(shè)工程監(jiān)理就是業(yè)主方的工程項目管理，但目前的建設(shè)監(jiān)理是僅指施工階段及保修階段的三控、二管、一協(xié)調(diào)，實際僅控制質(zhì)量、或以質(zhì)量控制為主。監(jiān)理收費低、責(zé)任大，不利于監(jiān)理事業(yè)的發(fā)展。

　　我國加入WTO，國內(nèi)市場將根據(jù)政府承諾對外開放，過渡期結(jié)束后我國的建筑市場不可能再有政府出臺硬性規(guī)定為國內(nèi)企業(yè)擋風(fēng)避雨而把國外企業(yè)拒之門外。 我國監(jiān)理行業(yè)（包括其他工程咨詢管理行業(yè)）必須加快與國際慣例接軌、融入國際大市場、做好準(zhǔn)備迎接國外中介咨詢機(jī)構(gòu)的挑戰(zhàn)。建設(shè)部頒文倡導(dǎo)工程建設(shè)管理模式的改革、推動建設(shè)工程實施全過程的工程項目管理，是引導(dǎo)我國工程咨詢行業(yè)向國際通行做法靠攏，是監(jiān)理企業(yè)難得機(jī)遇。投資主體多元化，民營資本、國外資本大舉進(jìn)入基本建設(shè)領(lǐng)域，必將沖擊原有的管理模式，需要社會化、專業(yè)化的公司投入項目的全過程建設(shè)管理。

　　2、轉(zhuǎn)變只抓質(zhì)量監(jiān)理的觀念，做好全過程、全方位的服務(wù)

　　監(jiān)理企業(yè)過去習(xí)慣于“重技術(shù)、輕管理”的傳統(tǒng)做法，即：重視技術(shù)方案，輕視經(jīng)濟(jì)方案；輕視信息管理、溝通管理、忽略項目的風(fēng)險管理策劃等。主要停留在作業(yè)層次上的微觀管理，對于整個項目實施過程而言，缺乏系統(tǒng)性，各項職能工作之間內(nèi)部聯(lián)系較少，缺乏必要的組織改進(jìn)措施。它的指導(dǎo)思想還只是圍繞操作技術(shù)層次進(jìn)行管理的思想。

　　要把項目看成一個有完整生命周期的過程，從項目策劃、設(shè)計和規(guī)劃、施工、運(yùn)行等項目運(yùn)行的全過程的各個階段綜合起來，形成項目全生命期的管理；將項目管理的各個職能，如成本管理、進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、合同管理、信息管理等綜合起來，形成集成管理系統(tǒng)。

　　監(jiān)理企業(yè)要樹立為工程項目進(jìn)行全過程、全方位的服務(wù)目標(biāo)，項目過程從項目建議書開始、經(jīng)過可行性研究、辦理建設(shè)項目選址意見書、建設(shè)用地規(guī)劃許可、規(guī)劃方案批準(zhǔn)、勘察、設(shè)計、施工與材料設(shè)備的招標(biāo)、辦理環(huán)保消防等十多項專項審查，供電供水等近十項的配套工程申請，直到施工許可的各種前期工作；在工程實施階段要由質(zhì)量控制轉(zhuǎn)向費用、工期、質(zhì)量綜合考慮，除質(zhì)量管理外、特別要全面實施進(jìn)度、投資、合同、信息、安全文明、風(fēng)險控制、材料設(shè)備和衛(wèi)生安全等內(nèi)容的管理，還包括工程后期的竣工驗收 、保修和后評估。這些工作顯然相對目前的監(jiān)理是質(zhì)的飛躍，需要觀念的轉(zhuǎn)變，由施工技術(shù)型轉(zhuǎn)向全面管理型，要考慮質(zhì)量讓步原則、運(yùn)用價值工程。

　　3、企業(yè)要練好內(nèi)功、穩(wěn)步開展項目管理工作

　　從建設(shè)監(jiān)理轉(zhuǎn)向工程項目管理，工作范圍擴(kuò)大了、內(nèi)容豐富了、責(zé)任也更大了。面對系統(tǒng)復(fù)雜、任務(wù)交叉、技術(shù)先進(jìn)的項目，習(xí)慣于質(zhì)量監(jiān)理的一班人將力不從心。要培養(yǎng)提高現(xiàn)有人員素質(zhì)和能力，一是溝通能力，要確保信息清楚、完整有條理；二是組織能力，懂得該怎么做、誰去做；三是團(tuán)隊精神，項目管理部應(yīng)是一個有互補(bǔ)技能組成的、為達(dá)到共同目標(biāo)、愿意在認(rèn)同的程序下工作的團(tuán)體，所有成員都應(yīng)知道項目管理的目標(biāo)，發(fā)揮團(tuán)隊精神、協(xié)調(diào)彼此的努力、有效開展項目管理。

　　企業(yè)應(yīng)在原有基礎(chǔ)上適當(dāng)儲備前期策劃、規(guī)劃設(shè)計管理、土地征購、與政府部門協(xié)調(diào)公關(guān)等各種類型人才。當(dāng)然，全過程項目管理的外部條件形成是一個漸進(jìn)的過程，不是所有業(yè)主一夜之間把全部的工程管理內(nèi)容一下全交給社會化的專業(yè)管理公司，只會隨著投資主體的逐步改變而改變，最先讓出的必然是相對難度大、技術(shù)含量高的部分；而從監(jiān)理企業(yè)內(nèi)部條件而言，憑原來主要從事質(zhì)量控制的監(jiān)理力量難以承擔(dān)上述項目全過程的工程管理內(nèi)容。如果監(jiān)理企業(yè)僅為提高收費而按現(xiàn)有的質(zhì)量監(jiān)理模式進(jìn)行項目管理，被市場和業(yè)主認(rèn)清后，將會回到質(zhì)量監(jiān)理的老路。監(jiān)理企業(yè)應(yīng)本著實事求是的原則，內(nèi)部挖潛、培養(yǎng)引進(jìn)、逐步拓展，只有這樣穩(wěn)扎穩(wěn)打才能實現(xiàn)服務(wù)內(nèi)容的不斷延伸，以達(dá)到全過程、全方位實施項目管理的目標(biāo)。