能夠在同一時(shí)間同時(shí)運(yùn)作多個(gè)處于不同開(kāi)發(fā)周期的項(xiàng)目，是一個(gè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)成熟的標(biāo)志，也是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)走向規(guī)模化的必經(jīng)之路。然而多項(xiàng)目運(yùn)作管理相對(duì)單個(gè)項(xiàng)目管理要復(fù)雜得多，它需要企業(yè)在多個(gè)項(xiàng)目之間協(xié)調(diào)和分配現(xiàn)有資源，以獲取最佳的項(xiàng)目實(shí)施組合。同時(shí)對(duì)企業(yè)的人力資源也提出了更高的要求。但這些困難，對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)并非無(wú)法克服的。通過(guò)靈活的運(yùn)用現(xiàn)有的管理工具，就可以構(gòu)筑起房開(kāi)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)多項(xiàng)目運(yùn)作的管理基石，使之成為企業(yè)的一項(xiàng)重要競(jìng)爭(zhēng)能力。

　　選擇合適的組織與項(xiàng)目管理模式

　　房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目運(yùn)作可以采用職能式、項(xiàng)目式和矩陣式等三種不同的項(xiàng)目管理模式。

　　職能式的項(xiàng)目管理，完全由項(xiàng)目拓展、設(shè)計(jì)、工程、銷(xiāo)售等職能部門(mén)根據(jù)項(xiàng)目不同的開(kāi)發(fā)階段介入項(xiàng)目管理。職能式的項(xiàng)目管理部門(mén)分工高度專(zhuān)業(yè)化，能在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的過(guò)程中最大限度的反復(fù)利用內(nèi)部資源。但部門(mén)與部門(mén)間的溝通協(xié)調(diào)較多，決策緩慢，項(xiàng)目對(duì)外界環(huán)境的反應(yīng)不敏感。在同時(shí)運(yùn)作多個(gè)項(xiàng)目時(shí)，這種矛盾更加突出。

　　項(xiàng)目式的項(xiàng)目管理，是指項(xiàng)目公司作為項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的全權(quán)主體，在其下設(shè)立該項(xiàng)目專(zhuān)門(mén)的拓展、設(shè)計(jì)、工程、銷(xiāo)售部門(mén)或崗位。在這種開(kāi)發(fā)模式下，項(xiàng)目能夠快速的對(duì)外部環(huán)境的變化做出反應(yīng)，但總部對(duì)項(xiàng)目控制較弱，存在較大的風(fēng)險(xiǎn)。特別是在多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)運(yùn)作時(shí)，資源閑置的現(xiàn)象特別突出。

　　矩陣式的項(xiàng)目管理，是指項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，拓展、設(shè)計(jì)、工程、銷(xiāo)售等職能部門(mén)成為項(xiàng)目資源提供、建議與監(jiān)督主體。項(xiàng)目部由各職能部門(mén)抽調(diào)專(zhuān)人組建，項(xiàng)目成員既對(duì)部門(mén)經(jīng)理負(fù)責(zé)，也對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。矩陣式的項(xiàng)目管理能對(duì)外界環(huán)境做出較快反應(yīng)的同時(shí)，避免了資源的閑置，但其雙重領(lǐng)導(dǎo)的缺點(diǎn)也尤為明顯。

　　三種項(xiàng)目管理模式各有其自身的特點(diǎn)，這就需要從事多項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的房地產(chǎn)企業(yè)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和管理重點(diǎn)的需要進(jìn)行靈活選擇和運(yùn)用。僅從事同城多項(xiàng)目運(yùn)作的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司，應(yīng)按照房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的控制重點(diǎn)設(shè)立項(xiàng)目拓展、設(shè)計(jì)、工程、銷(xiāo)售、成本、采購(gòu)等職能部門(mén)，同時(shí)采用矩陣式的項(xiàng)目管理模式。而從事異地多項(xiàng)目運(yùn)作的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司，則可以考慮在總部成立拓展、設(shè)計(jì)、成本等職能部門(mén)進(jìn)行總體控制，在地方公司成立工程、銷(xiāo)售、采購(gòu)等部門(mén)進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施控制，并在地方公司內(nèi)部仍采用矩陣式的項(xiàng)目管理模式。

　　建立清晰的權(quán)責(zé)體系

　　清晰的權(quán)責(zé)體系是克服房地產(chǎn)企業(yè)多項(xiàng)目運(yùn)作中雙重領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)責(zé)不清的一種重要管理工具。為了分清項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中的各項(xiàng)權(quán)責(zé)、削弱雙重領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)面影響，應(yīng)該從部門(mén)職責(zé)和業(yè)務(wù)流程兩個(gè)維度來(lái)構(gòu)建權(quán)責(zé)體系。通過(guò)部門(mén)職責(zé)維度，區(qū)分清楚職能部門(mén)間、職能部門(mén)與項(xiàng)目部間的職責(zé)權(quán)限。通過(guò)業(yè)務(wù)流程維度，將公司的權(quán)責(zé)具體到項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中的具體環(huán)節(jié)。以兩個(gè)維度的交叉，明確出項(xiàng)目開(kāi)發(fā)中的關(guān)鍵事項(xiàng)由哪個(gè)部門(mén)具體負(fù)責(zé)，哪些部門(mén)參與，并由哪級(jí)管理層最終確定。

　　業(yè)務(wù)流程體系

　　清晰的權(quán)責(zé)體系告訴每個(gè)部門(mén)應(yīng)該做什么，但并沒(méi)有解決如何做的問(wèn)題，因此還需要房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)進(jìn)一步建立起業(yè)務(wù)流程體系以規(guī)范和支撐多項(xiàng)目的運(yùn)作。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的流程體系首先應(yīng)該從房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的價(jià)值鏈考慮，從項(xiàng)目拓展、產(chǎn)品策劃、設(shè)計(jì)管理、工程管理、營(yíng)銷(xiāo)管理、客服管理等方面建立起基于價(jià)值創(chuàng)造和面向客戶并對(duì)靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的流程模塊。同時(shí)還應(yīng)該從管理支撐角度考慮，建立起成本、采購(gòu)等方面的流程模塊。越靠近房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)價(jià)值鏈前端，經(jīng)營(yíng)操作風(fēng)險(xiǎn)越大，但對(duì)整個(gè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的利潤(rùn)、產(chǎn)品質(zhì)量等起決定性因素，因此項(xiàng)目拓展、產(chǎn)品策劃、設(shè)計(jì)管理等流程應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注品質(zhì)、成本策劃以及風(fēng)險(xiǎn)的控制。價(jià)值鏈中段是整個(gè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的成本和質(zhì)量具體控制階段，決定了利潤(rùn)的最終實(shí)現(xiàn)大小和產(chǎn)品的最終質(zhì)量，因此工程、成本、采購(gòu)等流程重點(diǎn)關(guān)注質(zhì)量和動(dòng)態(tài)成本的控制。越靠近價(jià)值鏈后端，經(jīng)營(yíng)操作風(fēng)險(xiǎn)越小，但對(duì)整個(gè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的價(jià)值實(shí)現(xiàn)、品牌有重要影響，因此營(yíng)銷(xiāo)、客服等流程重點(diǎn)關(guān)注營(yíng)銷(xiāo)推廣的效果與客戶服務(wù)。

　　為了準(zhǔn)確的將各個(gè)流程模塊內(nèi)的關(guān)鍵事項(xiàng)描述清楚，以指導(dǎo)各項(xiàng)目的日常運(yùn)作，流程體系文件又可以由流程文件、作業(yè)指引和配套表格三個(gè)層次構(gòu)成。流程文件規(guī)定為完成某項(xiàng)活動(dòng)的具體步驟；作業(yè)指引針對(duì)某一作業(yè)具體操作過(guò)程、方法、標(biāo)準(zhǔn)或要求的描述；配套表格用以分析和記錄流程、作業(yè)指引操作過(guò)程中形成的數(shù)據(jù)和資料。

　　計(jì)劃管理體系

　　房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)流程體系規(guī)范了一個(gè)項(xiàng)目從拓展到售后的整個(gè)運(yùn)作過(guò)程，但為支撐多項(xiàng)目運(yùn)作還需要計(jì)劃管理這一工具來(lái)進(jìn)行全局考慮和優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源配置。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的計(jì)劃管理主要應(yīng)該從項(xiàng)目和公司兩個(gè)層面來(lái)進(jìn)行建立。

　　以項(xiàng)目為單位的項(xiàng)目計(jì)劃管理，應(yīng)全面考慮項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的整個(gè)周期，建立起包括項(xiàng)目設(shè)計(jì)、項(xiàng)目施工、項(xiàng)目采購(gòu)、項(xiàng)目報(bào)批報(bào)建、項(xiàng)目資金、項(xiàng)目銷(xiāo)售等各專(zhuān)業(yè)計(jì)劃。由各專(zhuān)業(yè)計(jì)劃匯總形成項(xiàng)目的總體控制計(jì)劃，以指導(dǎo)項(xiàng)目的運(yùn)作。同時(shí)隨著項(xiàng)目外部環(huán)境的變化對(duì)項(xiàng)目各專(zhuān)業(yè)計(jì)劃和總體控制計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整更新，以保證計(jì)劃的靈活性。

　　公司層面的計(jì)劃管理，可以基于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃按年度進(jìn)行編制并實(shí)施。由各部門(mén)根據(jù)各項(xiàng)目的專(zhuān)業(yè)計(jì)劃和總體控制計(jì)劃，形成各部門(mén)的年度計(jì)劃；再將各部門(mén)年度計(jì)劃進(jìn)行協(xié)調(diào)匯總形成公司的年度計(jì)劃。然后各部門(mén)依據(jù)年度計(jì)劃制訂月度計(jì)劃進(jìn)行分解實(shí)施，并每月對(duì)計(jì)劃執(zhí)行的情況進(jìn)行總結(jié)評(píng)估，以保證計(jì)劃執(zhí)行的有效性或及時(shí)發(fā)現(xiàn)計(jì)劃調(diào)整的時(shí)機(jī)。

　　合適的組織與項(xiàng)目管理模式可以解決橫向的資源配置；計(jì)劃管理體系可以解決縱向的資源配置；權(quán)責(zé)體系可以解決權(quán)責(zé)分配問(wèn)題，從而減少不必要的協(xié)調(diào)和溝通；業(yè)務(wù)流程體系規(guī)范項(xiàng)目的運(yùn)作，降低對(duì)人力資源的要求。通過(guò)上述四項(xiàng)管理工具的巧妙結(jié)合，從根本上克服了房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)多項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程中面臨的各種管理難題，構(gòu)筑起房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)多項(xiàng)目運(yùn)作的管理基石。

　　項(xiàng)目管理者聯(lián)盟·秦廷棟