我國(guó)監(jiān)理行業(yè)還不成熟，還存在許多不足。監(jiān)理企業(yè)如何在一個(gè)不很健全的市場(chǎng)機(jī)制下，一個(gè)面臨WTO下與國(guó)外大型咨詢公司同等競(jìng)爭(zhēng)的情況下推銷(xiāo)、發(fā)展、壯大自己，就需要制定企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的策略。

　　1、加入WTO對(duì)我國(guó)監(jiān)理行業(yè)的影響

　　1.1我國(guó)的監(jiān)理企業(yè)與西方發(fā)達(dá)國(guó)家的咨詢公司相比，綜合競(jìng)爭(zhēng)力較低

　　長(zhǎng)期以來(lái)，國(guó)際上的監(jiān)理咨詢或技術(shù)服務(wù)市場(chǎng)主要由西方國(guó)家所壟斷，他們通過(guò)技術(shù)輸出或資本輸出，幾乎占領(lǐng)了整個(gè)咨詢服務(wù)市場(chǎng)，一個(gè)非常重要的原因就是他們的技術(shù)管理優(yōu)勢(shì)，而我國(guó)的監(jiān)理企業(yè)成立時(shí)間不長(zhǎng)，管理水平和服務(wù)能力有限，還有待提高，在這種情況下，我國(guó)監(jiān)理企業(yè)將處在一個(gè)不利的地位。

　　1.2我國(guó)的監(jiān)理咨詢?nèi)瞬艑⑹菄?guó)外咨詢公司或項(xiàng)目管理公司爭(zhēng)奪的對(duì)象

　　監(jiān)理咨詢公司所依靠的就是人才。縱觀我國(guó)對(duì)外開(kāi)放以來(lái)外國(guó)企業(yè)進(jìn)入我國(guó)的管理模式，幾乎均以吸納我國(guó)優(yōu)秀的技術(shù)和管理人才為先導(dǎo)。利用我國(guó)的人才為他們工作的好處在于：成本低，企業(yè)包袱小，更重要得是他們了解本國(guó)國(guó)情，對(duì)中國(guó)的業(yè)主，承包商等合作對(duì)象均有很深的了解，工作的效率往往比外國(guó)人高。

　　2、我國(guó)監(jiān)理企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的策略

　　2.1品牌化競(jìng)爭(zhēng)策略

　　朱镕基總理在視察長(zhǎng)江堤防隱蔽工程時(shí)指出：“工程監(jiān)理不能只滿足于一些專家型的‘無(wú)私無(wú)畏’的監(jiān)理工程師，一定要建設(shè)行業(yè)性具有公信力的名牌公司�！边@無(wú)疑是我國(guó)建設(shè)監(jiān)理企業(yè)的一條穩(wěn)步發(fā)展的策略。為此，我們必須采取以下措施：

　�。�1）注重廣告?zhèn)髅降淖饔�。傳媒廣告在宣傳企業(yè)的產(chǎn)品和形象方面起著重要的作用，人們已經(jīng)把央視廣告作為衡量一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)好壞的標(biāo)準(zhǔn)，我們大多數(shù)監(jiān)理企業(yè)在這方面做得還不夠。我們企業(yè)完全可以通過(guò)各種形式的廣告來(lái)宣傳自己，以提升企業(yè)的知名度。

　�。�2）建立積極的企業(yè)文化。企業(yè)文化是通過(guò)企業(yè)的形象來(lái)展示的。企業(yè)首先應(yīng)具備與眾不同的，符合自身特點(diǎn)的形象，再通過(guò)自己不斷的努力，在提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的過(guò)程中，將企業(yè)文化經(jīng)營(yíng)理念展現(xiàn)給大眾。視覺(jué)形象、企業(yè)理念和企業(yè)形象是公司的無(wú)形資產(chǎn)，成為公司持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的推進(jìn)器。

　�。�3）實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化體系。作為監(jiān)理公司，其產(chǎn)品即是監(jiān)理服務(wù)。要拿出名牌產(chǎn)品，首先要在監(jiān)理服務(wù)的內(nèi)涵上下功夫，形成有自己特色的服務(wù)品牌。其標(biāo)志就是無(wú)論在何地監(jiān)理何種項(xiàng)目，服務(wù)的過(guò)程、服務(wù)的內(nèi)容、深度、效果、態(tài)度和目的都是按統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行。實(shí)施監(jiān)理服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化后，可將人為的主觀因素對(duì)項(xiàng)目的影響降至最低。

　　2.2聯(lián)合發(fā)展策略

　　我國(guó)在加入 WTO 談判時(shí)已經(jīng)承諾：中國(guó)在五年之內(nèi)將允許外商在中國(guó)設(shè)立包括開(kāi)展工程監(jiān)理業(yè)務(wù)在內(nèi)的獨(dú)資工程服務(wù)機(jī)構(gòu)。這些承諾是對(duì)我國(guó)工程監(jiān)理行業(yè)的巨大考驗(yàn)，要求我國(guó)工程監(jiān)理企業(yè)在今后的五年內(nèi)趕上國(guó)際一般工程監(jiān)理機(jī)構(gòu)的水平。

　�。�1）跨地區(qū)、跨行業(yè)的聯(lián)合、合作發(fā)展。一個(gè)大的項(xiàng)目，當(dāng)自身實(shí)力有限時(shí)，便可以聯(lián)合另外一家或幾家公司進(jìn)行聯(lián)合承包。如本公司在土建、安裝方面有專業(yè)的高素質(zhì)人才而另外一家在巖土地基方面有專長(zhǎng)，那么二者就可以聯(lián)合。

　　在教育培訓(xùn)方面，我們國(guó)內(nèi)的企業(yè)最好能夠和國(guó)外的大型咨詢公司或利用高校孵化器合作培養(yǎng)人才，把員工送入高等院校進(jìn)行培養(yǎng)，有利于提高他們的綜合素質(zhì)和專業(yè)理論知識(shí)。

　　（2）通過(guò)企業(yè)并購(gòu)發(fā)展壯大。并購(gòu)某些具有專長(zhǎng)的企業(yè)，對(duì)構(gòu)造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力具有實(shí)效快、可得性和低成本等特點(diǎn)。盡管要完成從搜尋具有某種資源和知識(shí)的并購(gòu)對(duì)象到實(shí)現(xiàn)并購(gòu)，并進(jìn)行資源重組，構(gòu)建企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的過(guò)程也需要一定的時(shí)間。但這比通過(guò)自我發(fā)展構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力要快得多，并購(gòu)已成為企業(yè)獲得專業(yè)知識(shí)和資源的最佳途徑。

　　要使企業(yè)并購(gòu)真正成為企業(yè)構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。必須注意以下兩點(diǎn)：一是搜尋具有某種能力或作為某種能力基礎(chǔ)的資源和知識(shí)的企業(yè)作為并購(gòu)對(duì)象。這是通過(guò)并購(gòu)構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)；二是整合核心競(jìng)爭(zhēng)力要素，將本企業(yè)所擁有的競(jìng)爭(zhēng)力要素與目標(biāo)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力要素進(jìn)行有機(jī)整合，構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　2.3人力資源策略

　　科技以人為本，人是第一生產(chǎn)力。監(jiān)理是一項(xiàng)高智商、高素質(zhì)的服務(wù)性行業(yè)，其所要求的人才是集技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、法律、管理于一身，具備豐富的現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)和組織協(xié)調(diào)能力的綜合性人才。

　　2.3.1以人力為資本、以總監(jiān)為核心

　　工程監(jiān)理效果的好壞，與公司委派的總監(jiān)理工程師個(gè)人的綜合能力密不可分。它的作用、地位及產(chǎn)生的社會(huì)效應(yīng)在某種程度上決定于總監(jiān)理工程師隊(duì)伍素質(zhì)的高低。

　　作為項(xiàng)目的總監(jiān)工程師，應(yīng)該既是監(jiān)理項(xiàng)目的責(zé)任主體，又是監(jiān)理項(xiàng)目的權(quán)力主體，還是監(jiān)理項(xiàng)目的利益主體�？偙O(jiān)工程師工作質(zhì)量的好壞，直接反映到業(yè)主的滿意程度上和工程質(zhì)量的好壞上，質(zhì)量是企業(yè)的生命、信譽(yù)則是企業(yè)的靈魂。充分培養(yǎng)、吸納、使用每一個(gè)監(jiān)理人員，是企業(yè)人才策略的核心。

　　2.3.2建立一個(gè)完善的、責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的管理體系和機(jī)制

　　（1）建立投資主體多元化結(jié)構(gòu)是體制改革的核心內(nèi)容。投資主體多元化，就是從原來(lái)負(fù)責(zé)組建建設(shè)監(jiān)理公司的主管單位一家出資辦企業(yè)，改制成引進(jìn)多方資金，形成多元投資，共同合股辦企業(yè)。并按照現(xiàn)代企業(yè)制度組建公司股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和以總經(jīng)理為首的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，使企業(yè)真正成為自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束的法人實(shí)體。

　�。�2）建立職工持股是充分發(fā)揮職工能動(dòng)作用的重要舉措。職工持股，目的是讓職工成為股東，真正成為企業(yè)的主人；讓全體職工共同討論企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。職工持股不搞平均主義，按崗位、責(zé)任不同來(lái)確定每個(gè)人的配股，特別是總監(jiān)理工程師及以上管理人員，他們責(zé)任重大，應(yīng)當(dāng)在職工持股中占有較大的比例，使他們的責(zé)權(quán)利更加具體地體現(xiàn)出來(lái)，從而有力地調(diào)動(dòng)了企業(yè)骨干的積極性。

　　（3）實(shí)行總經(jīng)理競(jìng)聘上崗制度是轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的突破口。企業(yè)有了一個(gè)好的體制，還必須建立相適宜的經(jīng)營(yíng)機(jī)制與之相匹配，使企業(yè)不斷增強(qiáng)對(duì)內(nèi)的調(diào)節(jié)能力和對(duì)外的適應(yīng)能力，不斷提高組織管理水平，充分發(fā)揮現(xiàn)有人力和財(cái)力、物力的作用，這就必須按現(xiàn)代管理科學(xué)原理來(lái)轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制，確保企業(yè)的不斷發(fā)展。而轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制中的首要任務(wù)就是要建立堅(jiān)強(qiáng)的指揮系統(tǒng)，來(lái)執(zhí)行董事會(huì)所決定的重大決策，并且創(chuàng)造性地開(kāi)展工作。

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