隨著社會經濟環(huán)境的變化，房地產開發(fā)企業(yè)要在日趨激烈的競爭環(huán)境中保持長久的持續(xù)的競爭優(yōu)勢，必須實行戰(zhàn)略管理，越來越多的房地產開發(fā)企業(yè)通過科學的方法為本企業(yè)度身定做了科學合理符合實際的戰(zhàn)略，但真正成功地執(zhí)行并實現(xiàn)的卻少之又少。本文提出如何應用平衡計分卡解決企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的問題。

　　1、在房地產開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中的問題

　　之所以多數(shù)房地產開發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略最終失敗，是因為戰(zhàn)略執(zhí)行不到位，在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中出現(xiàn)了一系列的問題。

　　（1）戰(zhàn)略理解的模糊性。房地產開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略一般是由企業(yè)的高層管理者制定，而對于大多數(shù)的中層管理者和員工并不了解企業(yè)的戰(zhàn)略是什么，更難以使戰(zhàn)略成為其工作的最高指導原則。企業(yè)各個部門從部門的角度對戰(zhàn)略進行理解，這就使各部門對戰(zhàn)略缺乏共識各自為政各行其是，很難在項目操作的過程中加以協(xié)調和聯(lián)系，造成戰(zhàn)略實施過程中缺乏整體性和系統(tǒng)性。這就要求企業(yè)必須建立有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，將戰(zhàn)略轉換成具體的可測量的目標，并在企業(yè)內部進行有效的溝通，使所有員工理解戰(zhàn)略及其重要性。

　�。�2）缺乏明確戰(zhàn)略實施計劃。戰(zhàn)略制定完成后，高層管理者并沒有將實施企業(yè)戰(zhàn)略或實現(xiàn)公司或部門目標的具體措施明確，從而造成在項目實施過程中，項目的實施與實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略相互脫節(jié)，最終項目目標實現(xiàn)，但戰(zhàn)略目標卻沒有達到。這就需要在企業(yè)制定出完善、明確的實施計劃，明確分配完成具體目標的職責、權力和后果。

　�。�3）部門、個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標之間缺乏聯(lián)系。房地產企業(yè)是由各個職能部門組成，在項目實施過程中各部門都有各自的目標，在傳統(tǒng)的管理控制體制下，各部門僅完成本部門指標即可，部門之間、部門與企業(yè)間缺乏協(xié)同配合，個人目標也僅局限于部門內部的短期戰(zhàn)術層面。而客戶不會對企業(yè)各部門或個人做出單獨的評價，而是把企業(yè)當作一個整體進行衡量，因此企業(yè)的發(fā)展與每個部門和每個人的努力緊密相關，實現(xiàn)戰(zhàn)略要靠企業(yè)每個部門、每個員工的努力與智慧，這就要求企業(yè)必須將員工目標與戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系起來，極力員工以促進戰(zhàn)略實施成功的方式進行每一天的工作。

　�。�4）管理者對實施戰(zhàn)略和計劃的缺乏信心。戰(zhàn)略制定完成后，管理者并沒有把戰(zhàn)略放在企業(yè)發(fā)展的第一位，或者由于戰(zhàn)略制定的過于脫離實際，在實施的過程中出現(xiàn)問題，影響了管理者對戰(zhàn)略的信心，而成功的戰(zhàn)略實施需要組建一個全力以赴、將實現(xiàn)公司戰(zhàn)略當作自己首要任務的高層管理團隊。

　�。�5）未建立與戰(zhàn)略相關的、明確的績效目標。在房地產企業(yè)中的績效考核的內容一般是運用目標管理方法設定的一些量化指標，在對量化指標進行考核時，往往帶有主觀因素，不能對目標進行客觀公正的衡量，也不能體現(xiàn)目標對戰(zhàn)略實現(xiàn)做起的作用的大小，所以應在目標設定時建立與戰(zhàn)略相關的、明確的績效目標。

　�。�6）績效考核系統(tǒng)對目標的跟蹤與調整不及時。戰(zhàn)略實施過程中需要頻繁對目標進行跟蹤，管理層對實際績效進行討論和分析，并對戰(zhàn)略做出必要的調整，這要求項目實施過程中每月對目標績效進行跟蹤和分析，并根據高層管理團隊的分析和學習結果做必要的季度調整。

　　2、平衡計分卡在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中應用的方法

　　針對以上問題，將平衡計分卡引入房地產開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中。平衡計分卡就是由美國羅伯特。S.卡普蘭（Robert.S.Kaplan）和大衛(wèi)。P.諾頓（David.P.Norton）創(chuàng)建的一套企業(yè)業(yè)績評價體系。平衡計分卡不僅是一個指標評價系統(tǒng)，而且還是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)和戰(zhàn)略實施機制。它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標相聯(lián)系，彌補了制訂戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略間的差距。平衡計分卡它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標相聯(lián)系，能使企業(yè)戰(zhàn)略有效的實施。平衡計分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行中應用的方法是將戰(zhàn)略轉化為衡量指標。在房地產開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中，可將戰(zhàn)略分解為財務、客戶、流程、學習與成長 4 個方面的衡量指標，來幫助管理層對所有具有戰(zhàn)略重要性的領域做全方位的思考，建立起戰(zhàn)略執(zhí)行的框架，并對績效目標加以跟蹤和分析，促進并保證戰(zhàn)略的成功執(zhí)行。

　　2.1財務方面衡量指標

　　房地產開發(fā)企業(yè)的財務性指標是其追求的最終目標，能夠綜合反映公司業(yè)績，直接體現(xiàn)股東的利益，表明開發(fā)計劃是否實現(xiàn)對提高利潤有很大的貢獻。因此，長久以來被廣泛的應用于對公司的績效考核，并在平衡計分卡中予以保留。房地產開發(fā)企業(yè)常用的財務績效指標，見表 1.

　　2.2客戶方面衡量指標

　　從客戶角度的平衡計分卡來看，管理者必須定義企業(yè)希望加入競爭的目標市場。目標市場包括現(xiàn)有和潛在的客戶。然后，管理者設計一些衡量指標來追蹤企業(yè)在目標市場上創(chuàng)造客戶滿意并和忠誠度的能力�？蛻粲^點通常包括一些與客戶忠誠度相關的核心或普通的衡量指標，見表 2.

　　2.3流程方面衡量指標

　　從內部業(yè)務流程角度，管理者必須建立企業(yè)在實施其戰(zhàn)略時所有的重要的內部流程。內部流程代表了使企業(yè)能夠完成下列任務的處理過程：交付能夠吸引和保持目標市場上客戶的價值變量；滿足股東財務回報的需求。因此，內部業(yè)務流程指標應該關注對客戶滿意度和完成企業(yè)財務目標有重大影響的流程。房地產開發(fā)企業(yè)有其特有的內部流程，見表 3.

　　2.4學習與成長衡量指標

　　企業(yè)團隊的學習與成長是戰(zhàn)略執(zhí)行和公司發(fā)展的最終驅動力，只有充分發(fā)揮職工的積極性和創(chuàng)新能力才能使企業(yè)立于不敗之地。主要衡量指標，見表 4.

　　平衡計分卡 4 個方面衡量指標并不是相互獨立的，而是一條因果鏈，展示了業(yè)績和業(yè)績動因之間的關系。根據 4 個方面的衡量指標，可以將房地產開發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略真正明晰的轉化為業(yè)績衡量指標，有效地促進企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行，并在執(zhí)行過程中加以考核。

　　3、平衡計分卡在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中應用的條件

　　（1）高級管理層層的支持。在房地產開發(fā)企業(yè)中，高級管理者必須參與制定戰(zhàn)略，推動平衡計分卡將戰(zhàn)略轉化成可衡量的指標，并自上而下的貫徹執(zhí)行，沒有管理層的參與和堅決支持，平衡計分卡的實施終將失敗。

　�。�2）完善的管理體系。與平衡計分卡相對應的是企業(yè)必須具有完善的管理體系，使企業(yè)內部管理規(guī)范、高效，使戰(zhàn)略在每個層次都切實有效的實施，最終實現(xiàn)預期戰(zhàn)略目標。

　　（3）員工素質水平高。員工素質水平的情況直接影響員工對戰(zhàn)略的理解、對平衡計分卡的認識和重視程度以及執(zhí)行效果的優(yōu)劣，特別是管理人員的素質對起影響更大。

　�。�4）戰(zhàn)略目標分解的合理性。若使部門和員工對企業(yè)戰(zhàn)略充分正確的加以理解，必須對企業(yè)戰(zhàn)略進行合理的層層分解分解，每個層次上的目標應是戰(zhàn)略執(zhí)行的關鍵目標，且應是可衡量的具體目標，并在實施過程中不斷的跟蹤、分析，做出合理的調整和修正。

　　（5）目標應該是長期和短期并存，且可量化和可測量，在每個層次上保持一致。而且，在制定目標時還必須說明實現(xiàn)目標的步驟。

　　（6）具有自己企業(yè)的模式與經驗。不要照抄其他企業(yè)的模式和經驗，只有平衡計分卡與自己的企業(yè)的實際情況相結合，才能具備自己企業(yè)的平衡計分卡的自身特色而發(fā)揮作用。

　　4、平衡計分卡在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中應用的評價

　　（1）平衡計分卡可以將房地產開發(fā)企業(yè)內部管理和項目實施過程中的所有行動都與戰(zhàn)略聯(lián)系起來，使相關指標與企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，并通過平衡計分卡的全面系統(tǒng)明晰的管理來完成戰(zhàn)略目標。

　�。�2）平衡計分卡反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程平衡，管理業(yè)績和經營業(yè)績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。

　�。�3）可以將公司各個部門和個人聚焦到戰(zhàn)略之下，使每一天的工作都以戰(zhàn)略為共同的指導思想，創(chuàng)造合力，建立團隊精神。

　�。�4）可以企業(yè)提高部門及個人的工作效率，平衡計分卡的四個方面衡量指標都是房地產開發(fā)企業(yè)發(fā)展的關鍵因素，通過它可以將這些要素有機的結合起來，創(chuàng)建高效協(xié)同的工作流程，增強部門之間及員工之間的聯(lián)系與配合，提高企業(yè)管理及運行的整體效率。

　�。�5）平衡計分卡的衡量是動態(tài)的業(yè)績評價系統(tǒng)。企業(yè)所處的生命周期階段的不同導致其戰(zhàn)略會有很大的差異，所以平衡計分卡四方面的評估手段、指標及計劃也會呈現(xiàn)很大的不同。隨著環(huán)境的變化，動態(tài)的業(yè)績評價更符合時代的要求。

　　（6）可以減少不必要的信息負擔。在房地產開發(fā)過程中相關的信息過于繁雜，會導致企業(yè)高層決策者處理信息的負擔大大加重。而平衡計分卡可以使企業(yè)管理者僅僅關注少數(shù)而又非常關鍵的相關指標，在保證滿足企業(yè)管理需要的同時，盡量減少信息負擔成本。

　　參考文獻：

　　[1] 孫永玲。 平衡計分卡中國戰(zhàn)略實踐[M]. 北京：機械工業(yè)出版社，2003－０9.

　　[2] 寶利嘉。戰(zhàn)略執(zhí)行—— 平衡計分卡的設計和實踐[M].北京：中國社會科學出版社，2003－０8.

　　[3] 陳凌芹�？冃Ч芾韀M].北京： 中國紡織出版社。 2004－０6.

　　[4] 李湘燕，謝福泉。平衡計分卡：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)績評價的統(tǒng)一[J]. 現(xiàn)代財經，2003（8）。

　　[5] 章文芳，朱云峰。企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)績評價與平衡計分卡[J].企業(yè)經濟，2004（3）。