LEYTE-BOHOL聯(lián)網(wǎng)工程位于菲律賓中部VISAYA地區(qū)的LEYTE、BOHOL和CAMOTES島上，新建138千伏線路約114KM、新建和擴(kuò)建變電所八個(gè)、2個(gè)微波中繼站，合同工期為十三個(gè)月，合同總施工金額達(dá)400多萬美元（不含設(shè)備），是我公司迄今為止所承攬的國外工程合同金額最大的一個(gè)。工程自2003年4月正式開工以來，0309菲律賓項(xiàng)目部全體施工人員克服文化、語言、生活習(xí)慣等種種困難，對工程的安全、質(zhì)量、進(jìn)度及資金使用等都進(jìn)行了卓有成效的控制，最終全面完成公司制訂的各項(xiàng)工程目標(biāo)。

　　一、0309項(xiàng)目管理中推行、加大本土化的原因

　　1、文化、環(huán)境差異給我們項(xiàng)目管理工作造成巨大的困難。

　　西方學(xué)者一致認(rèn)為，在跨國公司進(jìn)入一個(gè)全新的國外市場，從管理上所面臨的最大困難是文化、環(huán)境差異，并由此引起的管理困境。我們公司從自己非常熟悉的國內(nèi)電建市場，打入到相對陌生的菲律賓市場，從管理上所面臨的最大困難也是文化、環(huán)境差異。文化、環(huán)境的差異主要分為四個(gè)層次。層次1：沒有文化、環(huán)境上的差異，兩個(gè)國家語言也相同；如美國和加拿大。層次2：很小的文化、環(huán)境差距，具有相同的語言；如美國與英國。層次3：中等程度的文化、環(huán)境差距，相同的文化淵源，不同的語言；如中國與日本，享有共同的儒家文化，但是語言不同，文化、環(huán)境差異還是比較大的。層次4：大的文化、環(huán)境差距，不同的文化的淵源，不同的語言；如中國與美國。

　　一國文化、環(huán)境的形成往往與其歷史、語言、地理、宗教等因素有著千絲萬縷的關(guān)系。

　　從文化淵源上來看，雖說菲律賓有一定的儒家文化淵源，但從整體上來說它受西方文明影響為深，曾和很多當(dāng)?shù)厝A人聊天，他們都已入天主教，雖對儒家文化有認(rèn)同但已相去甚遠(yuǎn)了。從語言上看，菲律賓和中國差別更大，完全是不同的語系，雖說有大量的華人存在，但會(huì)說華語很少。菲律賓曾受過西班牙人、中國人、日本人、美國人的統(tǒng)治與侵略，各種文化混雜，既受東方的儒家文化，又受西方希臘文化的影響�？梢哉f菲律賓是多元文化相交雜，但由于菲律賓的語言為Tagalogue語，和西班牙語為一個(gè)語系，菲律賓人在文化上更容易親近西方；菲律賓人篤信天主教，宗教在菲律賓的政治生活中扮演非常重要的角色，但由于天主教本身的原因，使菲律賓人比較死板，缺少變通；菲人非常崇尚美國，以去過美國或在美國有親戚為極大的榮耀。所以在我們眼中的菲律賓人，他們既有西班牙人懶散，又有美國人的驕傲，既有天主教的死板不知變通，又有菲律賓人所特有的反應(yīng)緩慢的特點(diǎn)。所有這些文化、環(huán)境的差異都對我們的管理工作造成了巨大的困難。

　　2、項(xiàng)目管理人員少，但工程涉及點(diǎn)、面廣，工作量大。

　　作為我公司有史以來最大的海外工程，項(xiàng)目管理人員的數(shù)量卻是捉襟見肘。由于點(diǎn)多面廣，線路有110多公里，變電有11個(gè)點(diǎn)，如此巨大的工作量對我們的項(xiàng)目管理工作提出一個(gè)很高的要求。如何用有限的管理人員，投入到如此龐大施工管理工作中，并產(chǎn)出較高的效益，需要我們在管理上要積極創(chuàng)新，不能照抄、照搬國內(nèi)的施工管理經(jīng)驗(yàn)。

　　由上述分析我們可以看出，菲律賓與中國文化淵源差異很大，又是不同的語言，屬于上面所說的文化、環(huán)境差異最大的一層；而管理人員的缺少更給我們帶來了巨大的壓力與困難。為了解決這一系列矛盾，菲律賓0309工程項(xiàng)目部開拓創(chuàng)新，對在國際工程管理上遇到的這些全新困難，不斷嘗試、創(chuàng)新，采用管理本土化的方法，終于圓滿的解決了這一系列的難題，并積累了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。

　　二、0309項(xiàng)目如何實(shí)施、深化本土化管理

　　1、施工力量本土化

　　為了減少施工成本、解決海外施工中種種困難，我們把線路的基礎(chǔ)、立塔、架線、變電土建部分實(shí)行分包，讓本地人來進(jìn)行施工管理，我們進(jìn)行總體上的管理。這在我們公司的海外施工歷史上是第一次。由于菲律賓人與中國人文化、環(huán)境上的巨大差異，使我們對分包商的管理過程中遇到一系列的矛盾。

　　菲律賓0309項(xiàng)目基于該情況經(jīng)過的不斷討論、研究，最終想出三套方案來解決我們碰到的這些難題：首先，找出分包商總是遲到的深層次原因。通過調(diào)查我們發(fā)現(xiàn)，遲到其實(shí)已經(jīng)是他們的一種習(xí)慣與文化，在那邊遲到半個(gè)小時(shí)是很正常與合理的，不遲到是有些問題與不禮貌了。菲律賓人把這種遲到稱之為菲律賓時(shí)間。知道他們這一習(xí)慣后我們都覺得很好笑。我們立即采用措施，在菲分包商方面我們與他們進(jìn)行積極溝通，明確向他們表示和中國人做事要守時(shí)，不得懶散。我每次與他們約時(shí)間也是特別強(qiáng)調(diào)不得遲到、必須準(zhǔn)時(shí)到達(dá)，以使現(xiàn)場的技術(shù)員不用浪費(fèi)不必要的等待時(shí)間。其次，在我們自己員工方面，通過開會(huì)、座談的形式，不斷加深管理人員對菲文化的認(rèn)識，盡量理解與寬容他們的民俗風(fēng)情、生活習(xí)慣，讓管理人員明白他們遲到以及一些我們看來很愚蠢舉動(dòng)的深層次原因；并鼓勵(lì)我們自己的員工加強(qiáng)溝通技能（結(jié)果是半年后菲律賓項(xiàng)目部的80％人員能講較流利的專業(yè)英語口語）。最后，針對菲律賓人反應(yīng)能力慢、學(xué)習(xí)能力差的特點(diǎn)，項(xiàng)目部技術(shù)人員不斷與菲分包商溝通，盡量減少分包商的技術(shù)工作量（由我們的技術(shù)人員來完成大部分的技術(shù)工作），使反應(yīng)很慢的菲律賓人也能慢慢接受。同時(shí)張弓副總還特別向我們管理人員指出，對分包商的管理要分三個(gè)步驟、循序漸進(jìn)地徹底扭轉(zhuǎn)他們拖拉、懶散、效率底下的狀況：一、主動(dòng)適應(yīng)期，適應(yīng)他們的工作習(xí)慣。因?yàn)橐婚_始就讓他們接受我們的管理模式，很容易使他們產(chǎn)生抵觸情緒，前面已介紹過菲律賓人是既驕傲又死板不知道變通；二、積極引導(dǎo)期。引導(dǎo)他們認(rèn)識到我們施工管理的特點(diǎn)，勞動(dòng)組織的好處，使他們明白采用我們的方法能給他們帶來更大的利潤；三、轉(zhuǎn)型期，完全納入到我們管理的模式中，使他們能按我們工作計(jì)劃圓滿完成任務(wù)，并讓他們獲得一定的利潤。通過這三種方案的實(shí)施、三個(gè)步驟的布置，使我們項(xiàng)目管理人員對分包商管理有了一個(gè)清晰的思路、明確的目標(biāo)，在不同的階段使用不同的方法，步驟與方案互動(dòng)。線路基礎(chǔ)、立塔、架線、變電土建施工的面貌馬上得到了很大的改觀，菲律賓人拖拉的作風(fēng)得到了很大的改進(jìn)，我們的員工也能更好的與他們進(jìn)行溝通。項(xiàng)目施工得到了有條不紊的展開。

　　2、項(xiàng)目管理本土化

　　隨著項(xiàng)目施工的大面積鋪開，各個(gè)分項(xiàng)工程開始同時(shí)啟動(dòng)。但正如前所說由于0309項(xiàng)目工作量大、涉及的面廣，這使項(xiàng)目部本身配備的技術(shù)人員有點(diǎn)供不應(yīng)求，很多技術(shù)人員早已超負(fù)荷工作；同時(shí)雖說已采取了上面所述的三種措施盡可能的減少了文化、環(huán)境差異對本土化管理造成的負(fù)面影響，但總有些令人不滿意的地方，總不能像管理國內(nèi)的基礎(chǔ)分包商那樣得心應(yīng)手。為了減輕項(xiàng)目技術(shù)人員的工作負(fù)擔(dān)和進(jìn)一步減少文化差異對管理造成的負(fù)面影響，項(xiàng)目部在經(jīng)過不斷的嘗試與摸索，實(shí)行部分項(xiàng)目管理人員本土化，讓菲律賓人來管理菲律賓人。這一舉措的實(shí)施是我們公司在海外施工管理上的重大革新，使我們從單一的全靠中國人管理而轉(zhuǎn)向本土化管理，既減輕了我們管理人員的工作負(fù)荷，又使我們能夠通過雇傭的菲管理人員與當(dāng)?shù)氐姆职�商進(jìn)行更好溝通，進(jìn)一步減少文化差異對管理造成的負(fù)面影響。

　　3、施工機(jī)具本土化

　　上一次的菲律賓和柬埔寨工程已給我們提供了非常寶貴的經(jīng)驗(yàn)，機(jī)械本地租用可以給我們省下許多人工費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、海運(yùn)費(fèi)與管理費(fèi)。但機(jī)械本地租賃也給我們的管理帶來問題：由于菲律賓機(jī)械租用市場非常不規(guī)范，各種起重機(jī)、卡車往往是無證上崗，安全系數(shù)得不到保障，并且這些機(jī)械往往存在這樣那樣的隱患，對于這個(gè)問題，我們項(xiàng)目采�。簩τ诿看沃匦蜋C(jī)械的租用，都應(yīng)有豐富經(jīng)驗(yàn)的工具管理人員以安全第一為原則定出機(jī)械參數(shù)，再讓相關(guān)人員去租用符合參數(shù)的機(jī)械。重型機(jī)械進(jìn)場后，管理人員對這些機(jī)械進(jìn)行嚴(yán)格管理，一有危險(xiǎn)情況就加以阻止。這種嚴(yán)格的安全管理，保證我們的施工事故率為0.同時(shí)在施工機(jī)具本土化過程中，我們通過比較發(fā)現(xiàn)，對于一些大型機(jī)械，菲律賓市場租金昂貴，如能采取重型設(shè)備從國內(nèi)輸入的方式，應(yīng)能更經(jīng)濟(jì)。

　　三、0309項(xiàng)目對我們以后海外施工本土化的啟示

　　通過以上的簡述可以發(fā)現(xiàn)，我們公司在進(jìn)入一個(gè)全新的海外電建市場，所面臨的最大挑戰(zhàn)是文化、環(huán)境的差異，并由此而引起的一系列管理問題，通過不斷的實(shí)踐、觀察與學(xué)習(xí)，我認(rèn)為解決文化、環(huán)境巨大差異對管理造成的問題主要可以有以下幾方面來解決：

　　1、要多了解工程所在國的文化，從文化上分析出他們行為，并找出相應(yīng)的解決方案。

　　了解一國的文化往往要好長時(shí)間，許多跨國公司為了解一國文化，避免文化差異對其今后大規(guī)模運(yùn)作造成的巨額損失，往往會(huì)花幾年甚至幾十年的時(shí)間來熟悉一國的文化。但對浙江送變電來說，可能沒有這么充分的時(shí)間來熟悉與分析工程所在國的文化，那么可以先從研究宗教入手不失為一種捷徑。天主教國家比較保守不知道變通，基督教國家比較靈活懂得創(chuàng)新，伊斯蘭國家比較保守與激進(jìn)，儒家國家比較勤奮等等。知道了他們的文化就可以進(jìn)一步研究他們的行為，找出他們?yōu)槭裁催@么做原因，并找出相應(yīng)的解決方案。

　　2、解除溝通方面的障礙，提升溝通技能。

　　商務(wù)溝通中最強(qiáng)調(diào)的是“你主導(dǎo)”（you-orient），商務(wù)溝通專家認(rèn)為，在雙方的溝通中應(yīng)多想到對方，少用我怎么想而用你如何如何，多為對方著想。因?yàn)楹芏嗍虑樾枰�各方關(guān)系的分工協(xié)作，只有達(dá)成一致想法、各方朝一個(gè)方向努力，達(dá)成共識，才能達(dá)成最大利益。與海外分包商溝通中應(yīng)多為他想想，讓他感覺到我們對他的關(guān)懷，讓他與我們達(dá)成一種共識，在共識的基礎(chǔ)上把工作做好，這才是最重要的。如在0309項(xiàng)目中，我們在與分包商的溝通中常會(huì)發(fā)現(xiàn)他們?nèi)鄙俸线m、經(jīng)濟(jì)的施工工具，由于我們接觸的方方面面關(guān)系比較廣，那時(shí)我們就會(huì)幫他們找到合適的工具；他們?nèi)鄙賱诹�時(shí)我們也會(huì)盡量解決，通過這些方法既讓他們感覺到了我們對他們的關(guān)懷，又讓他們節(jié)約成本、保證利潤，同時(shí)使我們能以較少的價(jià)格分包給他們，可以說達(dá)到了雙贏。通過創(chuàng)造這種和諧的工作氣氛，在這種環(huán)境下把工作做好，既完成了工作又交了朋友，在互相幫助中，共同完成目標(biāo)。

　　3、總體管理本土化把文化差異壓縮到最小。

　　國外的跨國公司已把本土化作為海外公司管理的必要部分，世界級大飯店中一直排在第二位的喜來登在蘇州的連鎖店，在某中秋、國慶兩節(jié)期間的廣告中，用的就是一位頭戴紅蓋頭的新娘形象。這些跨國品牌極力用中國文化，試圖勾起深藏在每個(gè)中國人心中的文化情結(jié)。我認(rèn)為我們公司的海外工程管理本土化也是必然的趨勢，我公司今后的海外工程中本土化的比例會(huì)越來越重；本土化管理將會(huì)在節(jié)約成本、減少文化差異方面扮演越來越重要的角色。