自從20世紀初泰勒的科學(xué)管理理論建立以來，傳統(tǒng)的強調(diào)分工和集權(quán)的組織理論也隨之形成。但是最近幾十年來對于許多組織而言，市場和競爭狀況發(fā)生了巨大的變化，過去的靜態(tài)環(huán)境已經(jīng)不復(fù)存在。因此，傳統(tǒng)的層級組織必須相應(yīng)地進行變革，以滿足動態(tài)環(huán)境的需求。組織的變革主要包括模塊化、網(wǎng)絡(luò)化以及虛擬化等三個基本策略，它們分別適用于不同的前提條件，如圖1所示。

　　在工程項目的建設(shè)過程中，泰勒式組織的弊病也得到了充分的體現(xiàn)，比如：（1）項目組織在很大程度上是以規(guī)范化、集中化的溝通與協(xié)調(diào)機制為基礎(chǔ)，而沒有考慮對于集成化工程建設(shè)和復(fù)雜性克服所必要的一些重要原則，比如自我組織、基于團隊和多樣化的溝通關(guān)系等；（2）項目參與方不僅要融入確定的項目組織，同時又處于其“母組織”的某一層級結(jié)構(gòu)，需要接受不同的指令，因而容易導(dǎo)致沖突的產(chǎn)生并且難以建立有效的跨學(xué)科團隊；（3）傳統(tǒng)的項目組織沒有充分考慮組織的重組戰(zhàn)略，無法適應(yīng)工程建設(shè)中任務(wù)要求和約束條件的動態(tài)性。因此，以上的三個基本策略對于項目組織的變革也同樣具有重要的意義。而由于工程建設(shè)過程正好同時具備高度的產(chǎn)品復(fù)雜性和高度的市場不確定性，虛擬組織的形式對于工程建設(shè)項目而言顯得尤為合適。

　　1、虛擬組織的概念和特征

　　虛擬組織的概念涵蓋了許多新型組織形式的特征，它可以追溯到不同的起源。1992年Ｄａｖｉｄｏｗ和Ｍａｌｏｎｅ通過他們的新書《ＴｈｅＶｉｒｔｕａｌＣｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ》將虛擬組織的概念推廣到社會大眾。在書中他們強調(diào)了虛擬組織的臨時性，認為虛擬組織的構(gòu)成是為了在一定時間期限內(nèi)實現(xiàn)確定的組織目標。而Ｍｏｗｓｈｏｗｉｔｚ則早在1985年就曾從信息科學(xué)的角度提出了虛擬組織的概念。他認為，與虛擬存儲的含義相類似，虛擬組織的任務(wù)處理和處理資源在邏輯上是分離的。

　　對于虛擬組織，可以作如下定義：“虛擬組織是由在地理上分布的企業(yè)、機構(gòu)和個人所組成的一種基于共同目標的協(xié)作形式。這些在法律上獨立的虛擬組織成員以他們各自的核心競爭力參與橫向和縱向的協(xié)作，對于第三方而言他們表現(xiàn)為一個統(tǒng)一的組織，而隨著組織目標的完成或中斷，整個虛擬組織也不復(fù)存在。虛擬組織完全拋棄了傳統(tǒng)組織的管理功能集中化，其所需的協(xié)調(diào)過程主要通過合適的信息/通訊技術(shù)予以實現(xiàn)�！盵3]而對于虛擬組織中虛擬的含義，我們可以理解為是空間虛擬、時間虛擬以及結(jié)構(gòu)虛擬的三維疊加：

　　●空間虛擬：虛擬組織的參與方在空間上往往是分布的，彼此可能距離遙遠，并且其地理位置也可以不斷移動。

　　●時間虛擬：參與方之間的組合是臨時的，他們的協(xié)作在時間上可以靈活安排，可以是同步也可以是異步，而對于全球性的虛擬組織而言甚至可以是全天候，即所謂的“ｒｏｕｎｄ-ｔｈｅ-ｃｌｏｃｋ”；

　　●結(jié)構(gòu)虛擬：虛擬組織沒有固定的組織結(jié)構(gòu)，其組合不存在正式的合同關(guān)系，參與方之間的邊界是模糊的，其協(xié)作是基于信任和資源的共享。

　　經(jīng)過歸納，虛擬組織具有以下重要特征：

　�。�1）空間上的分布性和時間上的有限性：虛擬組織的項目參與方通常在地理上分布，也就是說可以來自于不同的區(qū)域或國家。虛擬組織的存在以確定的工程項目為前提，其參與方的組合具備動態(tài)性和臨時性。在項目結(jié)束之后，虛擬組織也隨之暫時解散，但組織成員之間的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)仍然可以存在。而一旦有新的市場機會，所有的項目參與方能在關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上迅速并且是自發(fā)地重新組合。

　�。�2）法律上的獨立性和經(jīng)濟上的相關(guān)性：虛擬組織的參與方可以是單獨的個人（比如經(jīng)驗豐富的項目咨詢專家）或大型企業(yè)的一部分，但絕大多數(shù)是諸多的中小型企業(yè)。一方面，所有參與方在法律上獨立并且在虛擬組織中是平等的；但另一方面，這些項目參與方在經(jīng)濟上是相關(guān)的，也就是說他們有著共同的項目利益�；�于信任，這些項目參與方完成他們自身的確定的任務(wù)，并且共同促進項目建設(shè)的成功。

　�。�3）模糊的組織界限和靈活的組織結(jié)構(gòu)：虛擬組織的邊界是模糊的、不確定的。在不同的項目階段，參與方可以不斷變動。但對于外部的最終用戶來說，虛擬組織表現(xiàn)為一個類似于傳統(tǒng)企業(yè)的完整的組織。在虛擬組織的組織結(jié)構(gòu)中，沒有層級或縱向的集中，其參與方只是松散地彼此聯(lián)合。虛擬組織的協(xié)作廣泛拋棄在傳統(tǒng)組織中占絕對優(yōu)勢的固定的、正式的合同關(guān)系，而是采用所謂的“關(guān)系合同”，這種形式的合同一般只提供一個行動和關(guān)系的框架，可以給予合同雙方的真實關(guān)系一定的必要的解釋空間。當然，這種合同形式的有效應(yīng)用在很大程度上依賴于合同雙方的信任、自覺性和較高的忠誠度。對于為了自身利益而對這種解釋空間進行惡意利用的行為，可以通過社會的制裁機制予以局限。虛擬組織結(jié)構(gòu)的靈活性保證了虛擬組織能夠按照外界的動態(tài)要求和項目的進展情況予以迅速反應(yīng)。

　�。�4）核心競爭力的互補和資源的共享：對于核心競爭力，我們可以理解為一個企業(yè)所具備的持久的可以轉(zhuǎn)換的因素（比如特定的資源、技能和知識），而這些因素能夠為企業(yè)帶來競爭的優(yōu)勢。在建筑業(yè)中，核心競爭力一方面意味著價值鏈關(guān)系，比如設(shè)計師事務(wù)所當然擅長于設(shè)計工作，而承包商顯然主要從事于施工任務(wù)；另一方面，核心競爭力也指特殊的經(jīng)驗和能力，比如某些項目咨詢專家精通造價控制，而另一些咨詢專家可能對質(zhì)量控制很有經(jīng)驗。由于工程項目的復(fù)雜性，所有參與方在虛擬組織中的協(xié)作必須以核心競爭力的互補和資源的共享（比如信息、經(jīng)驗和知識）為必要前提。

　�。�5）具有決定意義的信息/通訊技術(shù)支持：幾乎以上所有特征的實現(xiàn)都強烈依賴于信息/通訊技術(shù)的支持。事實上，信息技術(shù)既是虛擬組織產(chǎn)生的前提條件又是虛擬組織賴以存在的技術(shù)基礎(chǔ)。當然，僅僅具備先進的信息技術(shù)并不能構(gòu)建一個有效的虛擬組織，而是還應(yīng)該使得信息技術(shù)與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和組織目標緊密結(jié)合，并且適當考慮組織中人的因素。

　　2、虛擬組織的結(jié)構(gòu)模型

　　Ｊａｒｖｅｎｐａａ和Ｓｈａｗ在1998年提出：“虛擬組織的基本組成單位是虛擬團隊”。[4]事實上，一個虛擬組織可以包括三個層面，即個人、團隊以及整個組織。其中，團隊是宏觀組織和微觀個人之間的必不可少的聯(lián)結(jié)。但需要說明的是，這里的團隊并不是傳統(tǒng)的團隊，而是所謂的虛擬團隊。與傳統(tǒng)團隊不同，虛擬團隊的工作跨越了空間、時間和組織界限，并且充分運用了信息/通訊技術(shù)。另外，傳統(tǒng)團隊的成員組合是確定的或者其來源是預(yù)先固定的，而虛擬團隊的成員組合則具備更高的動態(tài)性而且其來源也具備更高的靈活性。

　　在本質(zhì)上，虛擬團隊十分類似于虛擬組織，幾乎具備虛擬組織的全部特征。因此，虛擬團隊在一定程度上可以看作是小的虛擬組織，而這些小的虛擬組織共同組成了一個大的虛擬組織。對于虛擬團隊，可以作以下分析：

　　（1）虛擬團隊的目標：虛擬團隊的目標是完成確定的對象，其產(chǎn)生以及運轉(zhuǎn)都是面向?qū)ο蟮摹?/p>

　�。�2）虛擬團隊的分類：對象可以包括具體的任務(wù)和總體的項目管理。因此，虛擬團隊一般可以分為任務(wù)團隊和項目管理團隊。任務(wù)團隊是虛擬組織中工程任務(wù)的具體承擔者，負責完成確定的工程任務(wù)，比如某一設(shè)計任務(wù)、某一施工任務(wù)、某一供貨任務(wù)等等。項目管理團隊是整個虛擬組織的核心，主要負責項目目標的確定、工程任務(wù)的分解和分配、任務(wù)團隊的組成和監(jiān)控，以及各種總體性的協(xié)調(diào)、溝通等領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)。

　　（3）虛擬團隊的動態(tài)性：在前面已經(jīng)做了說明，虛擬團隊的存在依賴于處理的對象。在處理過程中，團隊可以根據(jù)實際需要加入新成員或退出老成員。完成處理對象后，整個團隊就解散。而一旦有了新的處理對象，又可以迅速形成新的團隊。另外很重要的是，在項目的建設(shè)過程中，多個虛擬團隊可以根據(jù)實際需要組合為一個大的虛擬團隊，而另一方面，一個虛擬團隊也同樣可以分解為多個小的虛擬團隊。

　　（4）虛擬團隊的大�。簩τ谔摂M團隊的大小，太少的成員不足以完成確定的任務(wù)對象，而太多的成員則會影響團隊中協(xié)調(diào)過程的靈活性并且會導(dǎo)致交易成本的增加。在有關(guān)的專業(yè)文獻中，并沒有對團隊的理想大小達成一致的看法。這主要依賴于任務(wù)的特征、所參與的專業(yè)學(xué)科數(shù)量以及利益關(guān)系的分配等等。一般而言，按照團隊的類型，成員數(shù)量應(yīng)該在3個到8個之間。如果在任務(wù)處理過程中需要更多的成員，則團隊應(yīng)該進行分解或者是減少其工作量。

　�。�5）虛擬團隊中的角色分配：每個虛擬團隊由領(lǐng)導(dǎo)和一般的成員構(gòu)成。對于任務(wù)團隊，其領(lǐng)導(dǎo)可以稱為團隊領(lǐng)導(dǎo)；而對于項目管理團隊，其領(lǐng)導(dǎo)可以稱為項目領(lǐng)導(dǎo)或者是項目經(jīng)理。團隊領(lǐng)導(dǎo)負責對該任務(wù)團隊的具體的管理，而項目經(jīng)理負責對整個項目的總體的管理。

　�。�6）虛擬團隊的交互：虛擬組織參與方之間的協(xié)作正是體現(xiàn)在為了共享信息、經(jīng)驗和知識，虛擬團隊內(nèi)部和之間的頻繁的交互。這里的交互包括兩個層面：

　　●團隊內(nèi)部的交互：其目的是為了完成該團隊具體的任務(wù)所進行的協(xié)調(diào)和溝通，主要體現(xiàn)在團隊領(lǐng)導(dǎo)與團隊成員之間的交互以及團隊成員之間的交互；

　　●團隊之間的交互：包括任務(wù)團隊與項目管理團隊之間的交互和任務(wù)團隊之間的交互。前者的目的是為了整個項目的成功，項目管理團隊對于任務(wù)團隊的協(xié)調(diào)和溝通，主要體現(xiàn)在項目經(jīng)理和各個團隊領(lǐng)導(dǎo)之間的交互。后者的目的是為了維護任務(wù)對象的相關(guān)性而進行團隊之間的協(xié)調(diào)和溝通，主要體現(xiàn)在各個團隊領(lǐng)導(dǎo)之間的交互。

　�。�7）虛擬團隊的組合：虛擬團隊的成員是來自于各個項目參與方的“母組織”。虛擬團隊的成員組合不是基于“母組織”的結(jié)構(gòu)，而是基于所處理任務(wù)所需要的能力。根據(jù)任務(wù)處理的需求，合適的人員將從“母組織”中脫離，并組合為動態(tài)的時間上有限的虛擬團隊。在成功完成其任務(wù)之后，虛擬團隊解散，團隊成員重新返回到原來的“母組織”。圖2說明了虛擬團隊的組合。需要說明，這里的虛擬團隊1和虛擬團隊2可以從事同一個項目，也可以是不同的項目。也就是說，一個項目參與方可以同時參與多個項目，可以是多個虛擬組織的參與方。

　　根據(jù)以上對虛擬團隊的分析，下面的圖3給出了虛擬組織的宏觀結(jié)構(gòu)模型和微觀結(jié)構(gòu)模型。在虛擬組織的宏觀結(jié)構(gòu)模型中，該虛擬組織由一個項目管理團隊、多個任務(wù)團隊與多個單獨個人組成（比如說是咨詢專家），在他們之間存在著團隊之間的交互。然后把虛擬組織宏觀結(jié)構(gòu)模型中的虛擬團隊細化，可以得到虛擬組織的微觀結(jié)構(gòu)模型。其中，每個團隊都由領(lǐng)導(dǎo)（項目經(jīng)理或團隊領(lǐng)導(dǎo)）和團隊成員組成。除了在虛擬組織的宏觀結(jié)構(gòu)模型中已經(jīng)表達的團隊之間的交互之外，還可以看到團隊內(nèi)部的交互。由于項目經(jīng)理和團隊領(lǐng)導(dǎo)分別是整個虛擬組織和虛擬團隊中的主要協(xié)調(diào)者，因此其溝通渠道比較集中。另外，圖中虛擬團隊和虛擬組織的邊界都用了虛線，用以說明其邊界的模糊性和其構(gòu)成的動態(tài)性。

　　3、虛擬組織的自我組織

　　自我組織是系統(tǒng)論中的一個重要概念。熱力學(xué)第二定律指出，在一個封閉的系統(tǒng)中熵值總是不斷增加。而對于一個開放系統(tǒng)，該定律將不再適用，這是因為有外部能量、物質(zhì)和信息的不斷流入。自我組織可以理解為“所有過程的集合，這些過程在一個系統(tǒng)內(nèi)部自我產(chǎn)生，并且在這個自我秩序中能自我地改進或維持”。[6]自我組織是任何一個開放式系統(tǒng)內(nèi)部的動力源泉，比如可以使得生物體內(nèi)部的個體組成為有機的整體并且不斷發(fā)揮其自身的作用。一個復(fù)雜的系統(tǒng)以自我組織的方式從混沌中產(chǎn)生，這樣的自發(fā)過程遵循確定的規(guī)律，而系統(tǒng)的組成單元對此可能并不察覺。

　　同樣的，如果一個組織對外界封閉，則必然會導(dǎo)致活力的喪失，因而幾乎所有新的組織理論都把企業(yè)描述為一個開放系統(tǒng)。事實上，自我組織在組織理論中并不是一個完全新的概念，諸如自主的工作團隊、靈活的工作時間、分散化和代理、以及協(xié)作式的領(lǐng)導(dǎo)等等都隱含了自我組織的思想。自我組織的組織系統(tǒng)通常具備高度的靈活性、創(chuàng)造性并且能夠在極大程度地激發(fā)組織成員的潛力。按照系統(tǒng)論的觀點，具備高度開放性和動態(tài)性等特征的虛擬組織是典型的自我組織的組織系統(tǒng)。虛擬組織完全符合自我組織系統(tǒng)的四個基本特征，即自治性、多樣性、復(fù)雜性和自我參照性，如表1所示。虛擬組織中的大多數(shù)組織關(guān)系其實就是自我組織過程的結(jié)果，這種自發(fā)的過程很少需要由領(lǐng)導(dǎo)人員去進行有意識的規(guī)劃和控制，自我組織的組織機制保證了虛擬組織的強大生命力。

　　自我組織的過程為組織中獨立自主的團隊和個人提供了廣闊的活動空間，從而促進了人的主觀能動性和行為的多樣性，而這有助于在一個動態(tài)的環(huán)境下克服復(fù)雜的問題。由于虛擬組織從根本上拋棄了集中化的控制機制，因此自我組織的原則對于其有效性顯得尤為重要。另外，自我組織雖然首先是一個組織的過程，但是也與其實施過程緊密相關(guān)。自我組織不能看作是由若干步驟所組成的嚴格順序進行的過程，而是一個基于狀況的不斷靈活循環(huán)往復(fù)的過程。

　　從外部介入的有意識的協(xié)調(diào)和控制（即異組織）往往為組織的活動設(shè)置了嚴格的界限，而只有自我組織才能很快適應(yīng)并克服高度復(fù)雜的環(huán)境狀況，這是由于自治的團隊和個人在本質(zhì)上能夠比異組織更快速地對變化予以反應(yīng)。事實上，組織的過程總是包括異組織和自我組織。由于虛擬組織中沒有層級的組織結(jié)構(gòu)，所以自我組織與異組織相比無疑起了決定性的作用。但為了確保必要的協(xié)調(diào)，也仍然需要一定程度的異組織。對于虛擬組織而言，異組織的過程具有新的含義，其角色從“ｄｅｃｉｓｉｏｎｍａｋｉｎｇ”變?yōu)椤埃洌澹悖椋螅椋铮睿妫颍幔恚椋睿纭�，更多的是起一個協(xié)助的、促進的作用，即為自我組織的廣泛進行塑造一個邊界條件或是所謂的“游戲規(guī)則”。

　　4、虛擬組織的知識管理

　　在當今信息社會，知識越來越被看作是組織成功的關(guān)鍵因素。知識管理致力于通過組織設(shè)計、技術(shù)投入和人員發(fā)展來支持知識的處理過程。組織學(xué)習(xí)和知識庫的概念與知識管理有著緊密的聯(lián)系。狹義的組織學(xué)習(xí)指的是將顯性知識轉(zhuǎn)換為隱性知識的過程，即組織成員在任務(wù)處理過程中從共同的知識庫中獲取知識。組織的知識庫存儲了所有過去和現(xiàn)在的組織知識并且為將來的應(yīng)用做準備。因此，組織的知識庫也被看作是“組織記憶”。與組織學(xué)習(xí)正好相反，這是一個將隱性知識轉(zhuǎn)換為顯性知識的過程，即組織成員將在任務(wù)處理過程中產(chǎn)生的新知識存儲在共同的知識庫。

　　由于虛擬組織的特征，尤其是信息/知識資源的共享，虛擬組織可以被看作是知識組織的理想形式。對于傳統(tǒng)的組織，知識是從固定的組織結(jié)構(gòu)中獲取。因此對于不具備固定組織結(jié)構(gòu)的虛擬組織而言，知識管理具有更為重要的意義。

　　前文已經(jīng)論述，一個虛擬組織是由許多個虛擬團隊所組成，而一個虛擬團隊的成員則來自于各個相關(guān)項目參與方的“母組織”。虛擬團隊構(gòu)成了參與方“母組織”和項目的虛擬組織之間的知識交換界面，如圖4所示。

　　對于虛擬組織中的知識管理，需要說明以下幾個方面：

　�。�1）組織結(jié)構(gòu)：項目參與方“母組織”內(nèi)部運營的組織結(jié)構(gòu)可以是傳統(tǒng)的層級結(jié)構(gòu)，而其產(chǎn)生的虛擬團隊與其他虛擬團隊一起構(gòu)成了項目的虛擬組織。任何一種組織結(jié)構(gòu)都有其適用范圍和優(yōu)缺點。從知識管理的角度出發(fā)，項目參與方“母組織”內(nèi)部運營的層級結(jié)構(gòu)是長期的穩(wěn)定的，有利于利用和積累知識；而項目的虛擬組織的結(jié)構(gòu)是短期的不穩(wěn)定的，有利于分享和創(chuàng)造知識。

　�。�2）組織學(xué)習(xí)和知識庫：在項目虛擬組織的構(gòu)成過程中，來自不同項目參與方“母組織”的虛擬團隊為整個虛擬組織帶來了不同的互補的知識。虛擬團隊在項目建設(shè)的協(xié)作過程中，不斷使用這些知識，并且不斷產(chǎn)生新的知識。在虛擬組織完成項目任務(wù)而解散之后，所有這些新的知識和經(jīng)驗將最終返回到各個項目參與方的“母組織”。知識通過虛擬團隊始終在各個項目參與方“母組織”的內(nèi)部知識庫和虛擬組織的共享知識庫之間不斷循環(huán)。

　�。�3）知識的保存和獲�。褐�識將以合適的形式在虛擬組織的遠程協(xié)作系統(tǒng)中得到整理和描述，比如案例庫、方法目錄等等。組織成員能夠直接或間接地通過應(yīng)用工具或軟件代理訪問該系統(tǒng)。通過有效的信息/通訊技術(shù)支持，個人或團隊能夠隨時隨地地對項目虛擬組織的信息和知識予以靈活的搜索和訪問、補充和評論、比較和聯(lián)結(jié)。

　　5、結(jié)語

　　在競爭日益全球化的建筑業(yè)，通過虛擬組織的形式進行跨地區(qū)的協(xié)作，能夠為項目參與方提供更多的市場機會。而中小型的項目參與方通過虛擬組織的形式聯(lián)合在一起，可以使他們原先固有的資源互相補充，企業(yè)不再需要為某個任務(wù)而增加額外的投入，因而虛擬組織可以使他們更加集中運用固有資源發(fā)展其自身的主導(dǎo)業(yè)務(wù)。另外，虛擬組織還引起了諸如項目工作流程、項目價值觀和項目信息系統(tǒng)等一系列徹底的變化，所以虛擬組織在極大程度上促進了傳統(tǒng)項目建設(shè)模式的重組。

　　根據(jù)歐委會所資助的大型科研項目ｅＬＳＥｗｉｓｅ的報告，虛擬組織的形式對于大型工程項目的建設(shè)具有以下優(yōu)點：項目參與各方共享項目的風(fēng)險和利潤、互相補充技能以滿足項目的需求、提高對類似項目的適應(yīng)性等等。該科研項目認為，虛擬組織是未來最適合于大型工程建設(shè)的組織形式。

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