建筑工程項(xiàng)目分承包管理方式的探討 聞迅 關(guān)鍵詞：項(xiàng)目、項(xiàng)目管理、總承包商（總包商）、分承包商（分包商）、建筑市場(chǎng)分包體系、矩陣式組織結(jié)構(gòu)、合同管理、目標(biāo)管理提要：隨著建筑工程項(xiàng)目化管理更加深入，項(xiàng)目管理的科學(xué)方法應(yīng)用更加廣泛，建筑業(yè)向更高層次發(fā)展，建立完善的建筑業(yè)專業(yè)分包體系，將是我國(guó)建筑市場(chǎng)發(fā)展的必然趨勢(shì)，筆者認(rèn)為在目前的環(huán)境中，采用集權(quán)式的公司發(fā)包，授權(quán)項(xiàng)目的實(shí)施管理，采取矩陣式的組織管理結(jié)構(gòu)，著重于合同管理和生產(chǎn)過程目標(biāo)管理的方式，是較為有效的分包管理形式。

　　一、項(xiàng)目的概念及特征、項(xiàng)目管理、建筑工程項(xiàng)目管理特點(diǎn)

　�。ㄒ唬╉�(xiàng)目的概念 “項(xiàng)目”的提法由來以早，建筑業(yè)及軍事領(lǐng)域最早運(yùn)用項(xiàng)目管理的工具和方法。項(xiàng)目的定義有多種，但都圍繞著項(xiàng)目的基本概念而歸納的。ISO10006中規(guī)定項(xiàng)目為“具有獨(dú)特的過程，有開始和結(jié)束時(shí)間，由一系列相互協(xié)調(diào)和受控的活動(dòng)組成。過程的實(shí)施是為了達(dá)到規(guī)定的目標(biāo)，包括滿足時(shí)間、費(fèi)用和資源的約束性條件�！� 美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)PMI在PMBOOK（2000版）給出的定義為：“項(xiàng)目是為了完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)而作的一次性努力�！� 德國(guó)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)DIN69901地應(yīng)項(xiàng)目為“項(xiàng)目是指總體上符合下列條件的具有唯一性的任務(wù)。（具有預(yù)定目標(biāo)，具體的時(shí)間、財(cái)務(wù)人力和其它限制條件，具有專門的組織）�！�

　�。ǘ�）項(xiàng)目的特征

　　1.獨(dú)特和唯一性的任何項(xiàng)目所處的時(shí)間、地點(diǎn)、環(huán)境、參與的人、目的均各不相同，他們因項(xiàng)目二臨時(shí)聯(lián)系起來。就象“人沒有相同的兩個(gè)人”一樣，是獨(dú)特和唯一的。另外項(xiàng)目在進(jìn)行過程中，所發(fā)生的事件、沖突和矛盾都不相同，所以對(duì)參與項(xiàng)目的人或物來說，每個(gè)項(xiàng)目都是獨(dú)特的。因其在發(fā)展變化上的獨(dú)特性，項(xiàng)目也是唯一的。

　　2. 生命周期項(xiàng)目均具有明確的開始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間。一般的，在這其中任何項(xiàng)目均具備四個(gè)階段，即概念、計(jì)劃、實(shí)施、結(jié)束四階段，就如生命的孕育、出生、成長(zhǎng)、成熟、消亡一樣，項(xiàng)目周而復(fù)始，每個(gè)階段都有相應(yīng)不同的特點(diǎn)。現(xiàn)代，又將四階段擴(kuò)展為五階段：“概念、計(jì)劃、實(shí)施、結(jié)束、運(yùn)行和維護(hù)”。

　　3.明確的目標(biāo)項(xiàng)目活動(dòng)均是“為了完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)”，所以項(xiàng)目具有明確是目標(biāo)，如建筑工程的質(zhì)量、工期、成本文明施工目標(biāo)。目標(biāo)之間可能是相互矛盾和約束的，但又統(tǒng)一于項(xiàng)目?jī)?nèi)，目標(biāo)具有約束性，項(xiàng)目活動(dòng)就是要在受著許多約束和限制的條件下，完成諸多相互沖突矛盾的，但又不得不完成的任務(wù)。項(xiàng)目管理的結(jié)果就是在目標(biāo)間求得一種平衡的結(jié)果。目標(biāo)可以分解，總的目標(biāo)由多層次的分目標(biāo)組成。

　　4.系統(tǒng)組織項(xiàng)目是一個(gè)整體，項(xiàng)目各個(gè)組成部分相互影響，相互約束，形成一個(gè)完整的系統(tǒng)，并且項(xiàng)目都是在有組織的背景下產(chǎn)生的，如建筑工程項(xiàng)目都是在某建筑公司的組織內(nèi)被組織和管理的，所以項(xiàng)目是一個(gè)有組織的整體系統(tǒng)。

　　5.不確定性項(xiàng)目是獨(dú)特的，且是唯一的，項(xiàng)目發(fā)展沒有固定先例。項(xiàng)目在發(fā)展過程中，大量變化是無法預(yù)見的，所以項(xiàng)目的不確定性是項(xiàng)目的顯著特征。

　　6.漸進(jìn)明細(xì) “漸進(jìn)”意味著“一種持續(xù)不斷的變化過程”，“明細(xì)”意味著“工作需要仔細(xì)、詳細(xì)、通盤的考慮”。漸進(jìn)明細(xì)就是根據(jù)項(xiàng)目的發(fā)展變化，逐漸地明確項(xiàng)目的產(chǎn)品或服務(wù)的內(nèi)容、涵義、目標(biāo)等。漸進(jìn)明細(xì)的特點(diǎn)很重要，它告訴我們項(xiàng)目管理是一個(gè)隨著項(xiàng)目發(fā)展和變化，需要持續(xù)不斷地明確和細(xì)化項(xiàng)目工作的過程。

　　（三）項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理就是為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，而進(jìn)行的一系列的組織、籌劃、激勵(lì)、溝通、檢查、控制活動(dòng)。項(xiàng)目管理是通過一個(gè)組織來實(shí)施的。常使用目標(biāo)管理的方法。項(xiàng)目管理所涵蓋的知識(shí)范圍很廣泛，幾乎包括了管理學(xué)的所有知識(shí)，美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)提出的項(xiàng)目管理知識(shí)體系包括：范圍管理、成本管理、時(shí)間管理、質(zhì)量管理、采購(gòu)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、人力資源管理、溝通管理、綜合計(jì)劃管理。比較常用的項(xiàng)目管理工具，如“網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)、資源平衡技術(shù)、掙值法進(jìn)度成本分析、WBS工作結(jié)構(gòu)分析、責(zé)任分配矩陣等等。項(xiàng)目管理工具的應(yīng)用，令項(xiàng)目管理具有很強(qiáng)的整合能力和計(jì)劃能力，專業(yè)化的項(xiàng)目管理工作，可是項(xiàng)目整體效率提高。對(duì)外部資源的利用和管理正是項(xiàng)目管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)能力，分承包方式將在項(xiàng)目管理中扮演越來越重要的角色。這些現(xiàn)代的管理工具，是在國(guó)外完善的分包體系里發(fā)展出來的，適應(yīng)于分包體系的環(huán)境，要全面的使用項(xiàng)目管理工具，提高項(xiàng)目管理能力，必須建立完善的分包體系。

　�。ㄋ模┪覈�(guó)建筑工程項(xiàng)目管理特點(diǎn)建筑工程項(xiàng)目一般具有下列特點(diǎn)：

　　1.復(fù)雜性程度高建筑工程造價(jià)高，參與人數(shù)多，利益相關(guān)者多，對(duì)環(huán)境的依賴和影響都比較大，時(shí)間長(zhǎng)，所以相對(duì)于其它的項(xiàng)目而言，其復(fù)雜性程度高。

　　2.項(xiàng)目進(jìn)行中不確定性程度大建筑工程項(xiàng)目復(fù)雜性高，受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價(jià)格、政府法規(guī)變化、周邊社會(huì)關(guān)系等較容易影響項(xiàng)目進(jìn)程；項(xiàng)目?jī)?nèi)部各利益相關(guān)者，如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應(yīng)商、政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)，變數(shù)較大；加之項(xiàng)目自身建設(shè)進(jìn)度也在不斷進(jìn)行，其不確定性程度高，管理過程應(yīng)牢牢把握漸進(jìn)明細(xì)的特點(diǎn)。

　　3.建筑工程項(xiàng)目目標(biāo)較易明確，多實(shí)行目標(biāo)管理，目標(biāo)相對(duì)穩(wěn)定建筑工程項(xiàng)目較之其它技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目，目標(biāo)較穩(wěn)定，建筑工程項(xiàng)目化管理已實(shí)行多年，積累了豐富的資料和經(jīng)驗(yàn)，所以項(xiàng)目目標(biāo)一般明確，建筑工程項(xiàng)目管理也多數(shù)采用目標(biāo)式的責(zé)任承包管理。

　　4.我國(guó)建筑工程項(xiàng)目管理方式正由粗放型向現(xiàn)代項(xiàng)目管理轉(zhuǎn)變建筑工程項(xiàng)目實(shí)行項(xiàng)目管理多年，但與國(guó)外先進(jìn)的管理尚有一定差距。除部分專業(yè)程度較高的工程分項(xiàng)由專業(yè)分包商完成外，大部分具體的施工任務(wù)還是由建筑總承包企業(yè)將勞務(wù)隊(duì)和自有機(jī)械設(shè)備，自供材料組織起來完成的。專業(yè)化程度低，勞務(wù)隊(duì)伍素質(zhì)不穩(wěn)定，總承包要花費(fèi)大量的人力和資源投入勞務(wù)隊(duì)的管理，總包方的管理水平也被拖住，不能提高。由于缺乏完善的專業(yè)化分包體系，現(xiàn)代的項(xiàng)目管理工具也不能有良好的應(yīng)用條件。工程項(xiàng)目管理還處于粗放型的階段，隨著市場(chǎng)開放性程度提高，國(guó)外的建筑投資商和承包商的進(jìn)入，政策法規(guī)逐漸國(guó)際化，建筑工程項(xiàng)目管理正向現(xiàn)代的項(xiàng)目管理方式轉(zhuǎn)型。 以上是對(duì)項(xiàng)目、項(xiàng)目管理和建筑工程項(xiàng)目管理的一些看法，想說明一點(diǎn)：由于項(xiàng)目管理的獨(dú)特特點(diǎn)，而產(chǎn)生的現(xiàn)代項(xiàng)目管理的工具和思想，對(duì)分承包形式的管理有著很強(qiáng)的整合與管理能力，是與分承包體系相適應(yīng)的。對(duì)分包商的管理是項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容。

　　二、建筑工程項(xiàng)目加強(qiáng)分承包管理的必要性

　�。ㄒ唬┙ㄖ�市場(chǎng)向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢(shì)

　　1. 建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，分工更趨專業(yè)化建筑市場(chǎng)早已是賣方市場(chǎng)了，奪標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)激烈無比，利潤(rùn)空間被壓縮得越來越小。提高競(jìng)爭(zhēng)力，將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專業(yè)的知識(shí)信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開競(jìng)爭(zhēng)。市場(chǎng)的變化速度也在加快，建筑市場(chǎng)的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會(huì)發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢(shì)正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)的多變，要求企業(yè)更專注于核心競(jìng)爭(zhēng)力，市場(chǎng)的專業(yè)化程度將越來越高。

　　2. 以顧客為中心的市場(chǎng)需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對(duì)顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識(shí)同時(shí)增長(zhǎng)，都越來越高、越來越挑剔，顧客購(gòu)買的產(chǎn)品或服務(wù)，總以其價(jià)值最大化，而非價(jià)格最低，為判斷標(biāo)準(zhǔn)的。產(chǎn)品的價(jià)值由基本值和附加值構(gòu)成，激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價(jià)值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化的生產(chǎn)，是提高附加值的途徑之一。專業(yè)化一方面提高了自身的技術(shù)管理能力，生產(chǎn)質(zhì)量有所提高，一方面專業(yè)化提高了生產(chǎn)效率，降低了成本，顧客將選擇對(duì)顧客來說更有價(jià)值的供應(yīng)商，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

　　3.國(guó)家政策法規(guī)將促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑也資質(zhì)劃分，已經(jīng)說明了高層次的向?qū)�業(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)�業(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)。新頒布的建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范，也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

　　（二）建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢(shì)

　　1.為增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)大型建筑總承包企業(yè)來說。所面對(duì)的顧客，要求其具有良好的管理服務(wù)能力，項(xiàng)目管理能力將是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而目前的建筑企業(yè)，為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機(jī)械設(shè)備和勞務(wù)隊(duì)伍，一方面企業(yè)必須為這些付出資源低效使用的時(shí)間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。雖然表面上看，業(yè)主付給承包商的費(fèi)用并不高，但實(shí)際上由于總承包的能力不足，業(yè)主為了項(xiàng)目的順利進(jìn)行，必須更多的參與項(xiàng)目的一般管理中去，實(shí)際上業(yè)主自己付出了本應(yīng)有承包商付出的成本，承擔(dān)了本應(yīng)由承包商承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。而總承包商由于自己的能力不足，白白錯(cuò)過了獲取更高利潤(rùn)的機(jī)會(huì)。出于增強(qiáng)管理能力，提升管理層次的需要，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理。對(duì)專業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)來說，由于顧客要求的提高，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊(duì)將發(fā)生分化，勞務(wù)隊(duì)中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員，而非農(nóng)民工，勞務(wù)隊(duì)將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項(xiàng)工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　2.降低成本，提高利潤(rùn)率、生產(chǎn)率的需求 對(duì)大型建筑企業(yè)而言，其承包的施工項(xiàng)目是企業(yè)產(chǎn)生利潤(rùn)的中心，項(xiàng)目是生產(chǎn)一線，直接發(fā)生產(chǎn)值，是企業(yè)利潤(rùn)的源泉。企業(yè)的生產(chǎn)管理必須圍繞著項(xiàng)目活動(dòng)而進(jìn)行，企業(yè)的各職能部門的工作都是圍繞項(xiàng)目工作而展開的。對(duì)項(xiàng)目生產(chǎn)之外的，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之外的資源應(yīng)盡可能的放棄。如低級(jí)的小型設(shè)備，對(duì)低層次的勞務(wù)管理，后勤服務(wù)等。雖然這些生產(chǎn)資源可能仍然可以產(chǎn)生利潤(rùn)，甚至可能利潤(rùn)可觀，但可以通過對(duì)比甩掉這些“包袱”之后，產(chǎn)生的效益提高來進(jìn)行判斷決策。大型建筑企業(yè)，一旦拋棄這些低端資源，必定更多的將依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強(qiáng)。這樣做，一方面更突出了項(xiàng)目在產(chǎn)生利潤(rùn)為主的地位，專注于項(xiàng)目的管理，可以降低管理不當(dāng)引起的資源浪費(fèi)，壓縮了企業(yè)規(guī)模，非常有效的降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，另一方面提高了核心競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)了企業(yè)的市場(chǎng)能力。對(duì)專業(yè)的分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)來說，使用農(nóng)民工，使隊(duì)伍不穩(wěn)定，技術(shù)水平低，機(jī)械化程度低。社會(huì)發(fā)展和城市化，可能會(huì)使勞動(dòng)力成本逐漸上升，在競(jìng)爭(zhēng)加劇的環(huán)境里，必須提高管理能力，技術(shù)水平，使用機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，來降低成本。趨專業(yè)化的分包企業(yè)，不僅產(chǎn)品質(zhì)量有所進(jìn)步，而且由于技術(shù)管理水平的提高，將獲得更高的生產(chǎn)率和利潤(rùn)率。

　　3.提高效率和應(yīng)變能力在大型的建筑企業(yè)中，由于項(xiàng)目直接面對(duì)顧客，對(duì)顧客的需求變化以及市場(chǎng)的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業(yè)要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務(wù)，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動(dòng)能更快的被理解被實(shí)施。為了適應(yīng)變化，企業(yè)會(huì)授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，經(jīng)過壓縮的企業(yè)組織，會(huì)更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對(duì)分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項(xiàng)目管理，最終使項(xiàng)目變得更有效率。對(duì)小型的專業(yè)施工隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)來說，組建專業(yè)化的施工企業(yè)，使管理和技術(shù)能力提高，可以使單個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力加強(qiáng)，在市場(chǎng)中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高。利潤(rùn)增加，將增加其對(duì)抗風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)變化的能力。對(duì)社會(huì)來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤(rùn)儲(chǔ)存起來，社會(huì)生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

　�。ㄈ�）國(guó)外建筑市場(chǎng)分包體系簡(jiǎn)介發(fā)達(dá)的分包體系是國(guó)外建筑業(yè)的特點(diǎn)之一。國(guó)外的大型工程承包公司同國(guó)內(nèi)的工程公司相比，管理人員比例高，某些總承包企業(yè)是純粹的管理型企業(yè)，管理人員素質(zhì)高，在承擔(dān)項(xiàng)目時(shí)，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項(xiàng)目管理工作，項(xiàng)目管理工作的專業(yè)化最終會(huì)提高項(xiàng)目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細(xì)而全面，專業(yè)分包商在激烈競(jìng)爭(zhēng)中求生存，提高自身的同時(shí)，也提高項(xiàng)目建設(shè)效率。另外，為了防止過多的分包層次，國(guó)外也要求承包商在項(xiàng)目管理中，自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。自己負(fù)責(zé)的施工內(nèi)容，往往是承包商最有施工實(shí)力的一部分，業(yè)主在資質(zhì)審查中著重要求的部分。這與當(dāng)前采用的大多數(shù)項(xiàng)目管理模式相近。就工程項(xiàng)目管理而言，分包管理在項(xiàng)目管理中占有特殊重要的地位。 建筑市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，顧客要求的逐漸提高，促使建筑市場(chǎng)由原計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的殘留格局，向適應(yīng)現(xiàn)代項(xiàng)目管理的成熟發(fā)達(dá)的專業(yè)分包體系過渡。對(duì)于大型建筑企業(yè)，加強(qiáng)分包管理是迫切而重要的工作。

　　三、分承包管理模式的探討

　�。ㄒ唬┌l(fā)包模式就總包方內(nèi)部而言，按發(fā)包方層次的不同，可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織發(fā)包兩種方式。

　　1.公司集權(quán)式的發(fā)包方式這是應(yīng)用較為廣泛的分包發(fā)包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發(fā)包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項(xiàng)目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理執(zhí)行。這種方式，公司掌握著較項(xiàng)目更為廣泛的信息渠道，公司的采購(gòu)發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化，又有能與承包商建立長(zhǎng)久合作關(guān)系的優(yōu)勢(shì)，公司集中管理發(fā)包，能夠在市場(chǎng)中找到更有價(jià)值的（性價(jià)比最佳）分包價(jià)格，有利于公司對(duì)項(xiàng)目成本的宏觀控制。缺點(diǎn)是，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行中，存在一些信息不明，形成“難管”局面，但通過建立良好的管理組織架構(gòu)和溝通渠道，這個(gè)問題是可以克服的。

　　2.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)包這是由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)根據(jù)項(xiàng)目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項(xiàng)目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發(fā)包便捷，更貼近實(shí)際，項(xiàng)目管理較為有力�？稍谝恍┩话l(fā)事件的處理上，取得意想不到的效率和成績(jī)，如融墊資、超范圍施工等等。缺點(diǎn)是，由于項(xiàng)目自身的局限性，不能找到最低價(jià)格，宏觀上對(duì)成本控制不利，管理上一旦發(fā)生惡性的事件，互相推委，出現(xiàn)失控局面。

　　3.公司發(fā)包與項(xiàng)目發(fā)包結(jié)合式這是上述兩項(xiàng)的結(jié)合，對(duì)大中型的、復(fù)雜程度高的、合同額較大的分項(xiàng)由公司集中控制；小型的、簡(jiǎn)單的、合同額不大的采用項(xiàng)目自行處理，公司審批的方式。 筆者認(rèn)為，發(fā)包方式應(yīng)以公司集權(quán)的方式發(fā)包為主，兩者相結(jié)合的形式，但管理均由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)具體組織實(shí)施和管理。這樣既能便于宏觀控制，又符合分包是項(xiàng)目分項(xiàng)工程的分包，這一事實(shí)，調(diào)動(dòng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的積極性。

　　（二）組織結(jié)構(gòu)以下按上述由公司集中發(fā)包的方式，討論管理組織結(jié)構(gòu)研究項(xiàng)目在分包管理時(shí)的信息溝通渠道，可以發(fā)現(xiàn)，不論總承包商、分包商、總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、分包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都是由項(xiàng)目工作聯(lián)系起來的，分包商項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)被兩個(gè)“領(lǐng)導(dǎo)”管理：總包商項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和分包商企業(yè)，以下是分包管理的組織圖： 上圖說明：總包商與分包商的關(guān)系，無論是在企業(yè)級(jí)還是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)層次，都是以合同關(guān)系來聯(lián)系的，是建立在合同基礎(chǔ)上的�？偘�商內(nèi)部或是分包商內(nèi)部則是一種行政的關(guān)系。分包商項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)受到來自總包方和企業(yè)上級(jí)的雙重“管理”關(guān)系。基于這種特點(diǎn)，總包方在此可采用矩陣式的組織管理結(jié)構(gòu)：如下圖所示 矩陣式的組織結(jié)構(gòu)對(duì)總包來說是一種內(nèi)部矩陣的自然擴(kuò)展，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可根據(jù)項(xiàng)目任務(wù)情況靈活機(jī)動(dòng)的組織相關(guān)分包商，形成任務(wù)小組，分包商項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有兩條上級(jí)溝通渠道，也有利于在管理中找到平衡，轉(zhuǎn)化沖突。但必須強(qiáng)調(diào)的是，總包方不論在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，還是企業(yè)管理層都必須安排有專門的人或部門負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各分包商的工作，尤其在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)里面。 由于這種組織結(jié)構(gòu)是以項(xiàng)目分包合同為基礎(chǔ)的，較行政上的隸屬關(guān)系有很大的不同，帶有強(qiáng)烈的法律契約色彩，這是必須引起高度重視的問題。在法律約束下，對(duì)分包商的激勵(lì)、處罰、控制將與行政關(guān)系下有著很大的區(qū)別，難度有所增加，但卻強(qiáng)化了項(xiàng)目管理的規(guī)范化。有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)部的組織管理關(guān)系，也可以視為一種內(nèi)部的合同，而分包是一種外部合同，違反內(nèi)部合同只會(huì)引起輕微的處罰，而違反外部合同，就可能帶來訴訟。我們必須非常的重視合同管理。

　�。ㄈ�）合同管理（分包）

　　1.合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型：

　　1.1總價(jià)合同也稱約定總價(jià)合同，一般是投標(biāo)者按招標(biāo)要求，與招標(biāo)方達(dá)成一個(gè)總價(jià)，在總價(jià)格下完成合同規(guī)定內(nèi)容�？們r(jià)合同分以下幾種：

　　a. 總價(jià)固定合同這是在沒有大的變化情況下，以固定不變的合同總價(jià)發(fā)包的方式，適用于工期不長(zhǎng)，工程施工內(nèi)容明確的項(xiàng)目。承包商將承擔(dān)大量的風(fēng)險(xiǎn)，為許多不可預(yù)見的因素付出代價(jià)。這種合同方式應(yīng)用較多。業(yè)主愿意采用此方式，往往明知道變化會(huì)比較多，卻仍采用，是因?yàn)榭梢詫�風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到總包商身上，總包方也可以用這種形式將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到分包方身上。

　　b. 總價(jià)調(diào)價(jià)合同這是雙方約定在項(xiàng)目過程中，允許因業(yè)主變更、通貨膨脹、材料價(jià)格變動(dòng)、匯率變化等允許因素，對(duì)合同價(jià)格進(jìn)行調(diào)整的合同方式。

　　1.2單價(jià)合同

　　a.估計(jì)工程量單價(jià)合同以估計(jì)的工程量為依據(jù)，投標(biāo)者只填報(bào)單價(jià)，而計(jì)算出的合同價(jià)格的發(fā)包方式。項(xiàng)目結(jié)束后，按實(shí)際量結(jié)算，或在月工程款支付中，按實(shí)際量支付。也有規(guī)定只有相差超過一定數(shù)量時(shí)，方才按實(shí)支付的。

　　b.純單價(jià)合同工程量未知，僅以單價(jià)簽定合同

　　c.單價(jià)合同與總價(jià)合同結(jié)合對(duì)工程量明確的部分，可使用總價(jià)合同，變化較大，不確定的以單價(jià)合同簽定協(xié)議。

　　1.3成本補(bǔ)償合同也叫成本加酬金合同，指業(yè)主在支付工程實(shí)際成本后，再按實(shí)現(xiàn)約定的方式支付給承包商管理費(fèi)用及利潤(rùn)（酬金）。這種合同方式靈活機(jī)動(dòng)，應(yīng)用的巧妙的話，可起到非常好的激勵(lì)作用。

　　a.成本加固定酬金合同這是根據(jù)雙方協(xié)議，工程無論成本多少，其承包商的人工、材料、機(jī)械等直接費(fèi)全部按實(shí)報(bào)銷，然后再給予承包商一筆固定的費(fèi)用，作為承包商的酬金。

　　b.成本加定比費(fèi)用合同即承包商的酬金以完成的工作量為計(jì)算基數(shù)，按協(xié)議比例提取酬金的合同。

　　c.成本加目標(biāo)獎(jiǎng)金合同即在成本費(fèi)用之外，發(fā)包方制定若干目標(biāo)（如成本目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、工期目標(biāo)），若承包商實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，則按規(guī)定支付獎(jiǎng)金報(bào)酬的合同。

　　d.最大成本加費(fèi)用合同即雙方協(xié)議一個(gè)最大的成本加固定酬金金額合同。并規(guī)定，當(dāng)實(shí)際費(fèi)用超過合同規(guī)定后，多余部分由承包商自理；當(dāng)實(shí)際成本低于合同費(fèi)用時(shí)，除付給承包商報(bào)酬外，多余部分由發(fā)包方與承包方分享。

　　e.成本加提成合同即發(fā)包方支付給承包方實(shí)際成本后，將發(fā)包方因本項(xiàng)目產(chǎn)生的利潤(rùn)，進(jìn)行利潤(rùn)分成，作為給承包商的酬金。這種合同方式可以作為一種項(xiàng)目入股或融資的方式。以上各種項(xiàng)目合同方式，使用時(shí)并不局限于這幾種或多種方式，應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況，合同雙方情況，靈活而多變地采取或創(chuàng)造性的使用。

　　2.合同準(zhǔn)備項(xiàng)目分包合同準(zhǔn)備包括下列內(nèi)容：分包計(jì)劃—合同范圍確定—詢價(jià)（招投標(biāo)）—合同談判—形成合同文件

　　2.1 分包計(jì)劃分包計(jì)劃由總包商。總包商應(yīng)在對(duì)業(yè)主的投標(biāo)期間，就著手?jǐn)M訂項(xiàng)目分包計(jì)劃，初步確定工作范圍、數(shù)量、開竣工時(shí)間等。若中標(biāo)，則對(duì)分包計(jì)劃進(jìn)行修正和細(xì)化。制定分包計(jì)劃的好處是，一可將項(xiàng)目的工作進(jìn)行細(xì)化管理，二可便于送業(yè)主審核和協(xié)調(diào)指定分包，三能在前期了解項(xiàng)目成本，分包計(jì)劃應(yīng)與項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃緊密結(jié)合，應(yīng)與項(xiàng)目工作分析結(jié)構(gòu)內(nèi)容相一致。

　　2.2 確定合同范圍根據(jù)分包計(jì)劃，便可對(duì)分包工程進(jìn)行合同內(nèi)容確定。這里所說“合同范圍”不僅指工作內(nèi)容，而是指“對(duì)分包工程合同價(jià)格構(gòu)成影響的所有因素”，包括工作內(nèi)容、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范、材料規(guī)格、開竣工時(shí)間、進(jìn)度安排、責(zé)任和義務(wù)、使用設(shè)備、技術(shù)和管理人員、風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偟鹊纫蛩�。�?duì)多承包商構(gòu)成的項(xiàng)目，合同管理的關(guān)鍵是理清各承包商之間的責(zé)任和組織界面。即“什么該誰做？該誰負(fù)責(zé)？”的問題。確定合同范圍正是理清的基礎(chǔ)和理清的依據(jù)。確定合同范圍，必須采用窮舉法。即對(duì)構(gòu)成合同價(jià)格的所有因素，包括細(xì)節(jié)，進(jìn)行羅列，再根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行編輯。合同范圍的描述要盡可能的清晰和準(zhǔn)確，減少模棱兩可的，工作內(nèi)容、技術(shù)規(guī)范、材料品質(zhì)和規(guī)格、進(jìn)度安排、雙方責(zé)任和義務(wù)，要細(xì)致而準(zhǔn)確�？偘�與分包之間，分包與分包之間責(zé)任歸屬要明確劃分。如因信息不足，無法明細(xì)的情況，也應(yīng)依據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷說明和列舉可能發(fā)生的情況。必要時(shí)，可以用否定語言規(guī)定合同約束以外的情況。確定的合同范圍就可形成分包工程的項(xiàng)目招標(biāo)書，或詢價(jià)依據(jù)。

　　2.3詢價(jià)詢價(jià)是一個(gè)選擇分包商的決策過程。詢價(jià)過程具有法律效力。根據(jù)分包合同范圍說明，一般從下面4個(gè)方面選擇分包商：

　　a.報(bào)價(jià)的合理性分包的報(bào)價(jià)應(yīng)使總包獲得合理利潤(rùn)，指定分包的報(bào)價(jià)應(yīng)使總包獲得管理費(fèi)，總包首要工作要評(píng)估報(bào)價(jià)合理性，防止不均衡報(bào)價(jià)的手段。

　　b.技術(shù)力量和管理力量需要考察包括管理能力、技術(shù)工人素質(zhì)，施工設(shè)備、相關(guān)經(jīng)驗(yàn)等方面。

　　c.財(cái)務(wù)力量對(duì)有融資因素的分包商，必須考察資金財(cái)務(wù)能力。

　　d.信譽(yù)詢價(jià)過程的文件，如招標(biāo)書、投標(biāo)書、業(yè)主要求、資料表、投標(biāo)技術(shù)方案，中標(biāo)函、各種保證金，承諾書，都是合同文件的組成部分，必須注意詢標(biāo)的嚴(yán)格性。

　　2.4 合同談判合同談判一般要對(duì)以下幾點(diǎn)進(jìn)行深入的討論和澄清：

　　a.合同范圍因合同范圍一般由總承包方擬訂，對(duì)總承包有利，分包商往往對(duì)合同范圍要進(jìn)行討價(jià)還價(jià)。

　　b.變更進(jìn)一步明確，變更的處理程序和辦法、費(fèi)用。

　　c.甲乙方責(zé)任和義務(wù)

　　d.違約責(zé)任明確包括質(zhì)量、工期等方面的懲罰規(guī)定

　　e.支付方式或條件總包商要依靠合同談判獲得更有價(jià)值的價(jià)格，分包商也可通過談判得到有利的合同支付條件。良好的支付條件可以成為一個(gè)強(qiáng)有力的激勵(lì)措施，而不用增加成本。

　　f.風(fēng)險(xiǎn)和保險(xiǎn)

　　g.爭(zhēng)端和仲裁

　　2.4形成合同文件經(jīng)過合同談判，將談判結(jié)果整理，雙方簽署認(rèn)可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同協(xié)議書，招標(biāo)函、投標(biāo)函、合同條件、業(yè)主要求、資料表、投標(biāo)方施工技術(shù)方案和其他應(yīng)該成為合同內(nèi)容的文件。

　　3.合同執(zhí)行執(zhí)行階段的合同管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過程，實(shí)質(zhì)是監(jiān)督合同的執(zhí)行情況，努力促使合同賣方按合同要求認(rèn)真完整地履行合同義務(wù)。合同執(zhí)行階段的管理須注意以下幾點(diǎn)：

　　3.1不斷明確和深化合同范圍合同開始執(zhí)行后，項(xiàng)目也就正式進(jìn)入了實(shí)施階段，合同管理的目的是努力確保合同被按要求履行，合同的要求，就體現(xiàn)在合同范圍內(nèi)。不斷明確合同范圍就是監(jiān)督分包商履行合同的過程因項(xiàng)目有漸進(jìn)明細(xì)的特點(diǎn)，隨項(xiàng)目的不斷進(jìn)行，許多前期沒有明確的問題，逐漸的清晰起來。這些問題不斷已有的合同規(guī)定形成挑戰(zhàn)，為了保證項(xiàng)目的順利進(jìn)行，就必須不斷向分包商予以明確和理清，所以總包商必須時(shí)刻的解釋、理清合同范圍，甚至重新定義合同范圍，這是合同管理在執(zhí)行階段的重要工作。另外，不斷的理清合同范圍，起了監(jiān)控分包商按合同履行的作用、和主動(dòng)協(xié)調(diào)分包商的作用。對(duì)合同范圍的管理，有下列管理過程來實(shí)現(xiàn)：

　　a.實(shí)施計(jì)劃 以總包商按合同規(guī)定要求分包商執(zhí)行進(jìn)度計(jì)劃；

　　b.檢查績(jī)效 不斷檢查分包商是否按計(jì)劃展開工作；

　　c.質(zhì)量控制 監(jiān)控分包商工程質(zhì)量和服務(wù)是否滿足合同規(guī)定；

　　d.變更控制 因漸進(jìn)明細(xì)的特點(diǎn)，變更在所難免，按合同規(guī)定程序處理變更，既公平合理，又有效率。合同執(zhí)行的第一首要任務(wù)，就是監(jiān)督分包商履行合同義務(wù)。

　　3.2驗(yàn)收交接和缺陷修補(bǔ)

　　a.合同內(nèi)應(yīng)規(guī)定驗(yàn)收程序和交接程序，驗(yàn)收包括中間檢查和竣工驗(yàn)收。分包商認(rèn)為完工可驗(yàn)收時(shí)，應(yīng)通知總包方，總包方不得無故拖延，如因總包拖延造成的損失，分包可以索賠；總包視情況可對(duì)分包工程部分或全部接受；由于總包向業(yè)主的移交與分包商向總包方移交并非同時(shí)，一般要規(guī)定，分包商在其分項(xiàng)工程完工后，仍負(fù)有照管責(zé)任，直至工程順利交接。

　　b.缺陷修補(bǔ)對(duì)缺陷應(yīng)規(guī)定缺陷通知期（保修期），在此期間內(nèi)，分包商有義務(wù)無條件修復(fù)缺陷，若分包商未能按時(shí)保質(zhì)修復(fù)，總包商可自行修復(fù)，費(fèi)用由分包支付。但分包商以外的責(zé)任造成缺陷，分包商可按變更要求索賠。

　　3.3合同變更項(xiàng)目變更必然發(fā)生，總分包雙方應(yīng)在工程開始之初就在協(xié)商定變更的處理程序和方法，并寫入合同文件。一般來說，分包商在總包提出變更之前或之后，有義務(wù)就變更內(nèi)容提交一份書面文件，說明變更前當(dāng)時(shí)的狀況，實(shí)施變更后對(duì)進(jìn)度的影響和價(jià)格的調(diào)整�？偘�方在限定時(shí)間內(nèi)，一般14天，予以回復(fù)，否則視為默認(rèn)。

　　3.4合同支付合同支付應(yīng)在合同簽定時(shí)確定。合同支付是一種有效的管理和激勵(lì)手段。合同支付方式，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況確定。良好的合同支付方式值得深入研究討論。例如對(duì)工期較緊的工程，可以采用按實(shí)物完成進(jìn)度支付工程款，即基礎(chǔ)完成支付15%，主體完成支付15%，砌筑完成支付15%……；對(duì)變化較多的工程，為使變更及時(shí)執(zhí)行，可規(guī)定將變更的工作量計(jì)如進(jìn)度款內(nèi)支付；有時(shí)，工程后期因工作零星或難度大，分包商積極性不高，可以提高后期完成的工作內(nèi)容的單價(jià)或提高后期的工程支付額度。合同支付是建立信譽(yù)的最根本體現(xiàn)，必須盡可能按合同履行支付義務(wù)，否則上述作用或更多的作用將失去意義。

　　3.5風(fēng)險(xiǎn)和保險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)應(yīng)在合同訂立時(shí)確定，一般總包方在發(fā)包時(shí)將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到分包商身上，但在執(zhí)行合同時(shí)，分包商往往將一些風(fēng)險(xiǎn)向總包轉(zhuǎn)移。如材料價(jià)格上漲后，分包商為降低成本，材料以次充好，減少用工量，施工質(zhì)量逐漸下降，為總包埋下質(zhì)量隱患；安全文明施工方面，分包商減少投入，將安全責(zé)任向總包推卸，文明施工依賴總包協(xié)調(diào)。必須在合同之初，明確合理分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，在總價(jià)固定的合同下，承包商的利潤(rùn)往往就是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的節(jié)余。保險(xiǎn)方面，總包商一般承擔(dān)了較多的風(fēng)險(xiǎn)，其風(fēng)險(xiǎn)可能來自于業(yè)主、監(jiān)理、分包商、政府、自然環(huán)境等，對(duì)總包商來說，應(yīng)進(jìn)行綜合保險(xiǎn)，以避免損壞。分包商可投保工程一切險(xiǎn)。

　　3.6索賠、爭(zhēng)端、仲裁

　　a.索賠時(shí)總分包雙方都可運(yùn)用的武器。一般索賠在發(fā)生索賠事件28天內(nèi)要發(fā)出索賠通知，隨即提報(bào)索賠資料，42天內(nèi)報(bào)送完整的索賠報(bào)告，索賠報(bào)告應(yīng)包括：概述事項(xiàng)、索賠根據(jù)、索賠量計(jì)算內(nèi)容、索賠證據(jù)。注意索賠的時(shí)間效力，如未能在28天內(nèi)發(fā)出索賠通知，賠償責(zé)任將被解除。無論總包還是分包，當(dāng)發(fā)生可以進(jìn)行索賠的事件時(shí)，應(yīng)當(dāng)有進(jìn)行跟隨記錄的習(xí)慣，不論責(zé)任歸屬，應(yīng)先采取同期記錄的方式，收集證據(jù)。如遇連續(xù)的事件，應(yīng)及時(shí)的在索賠事件發(fā)生時(shí)，發(fā)出索賠通知，并提交臨時(shí)報(bào)告，在索賠事件結(jié)束后28天內(nèi)提交最終詳細(xì)報(bào)告。索賠批準(zhǔn)應(yīng)是書面的批準(zhǔn)，分包商有權(quán)得到能足以證明其損失的次部分費(fèi)用。注意違反索賠的有關(guān)規(guī)定的違約行為，將影響索賠結(jié)果。

　　b.爭(zhēng)端一般來說，合同雙方必然會(huì)發(fā)生爭(zhēng)端，解決爭(zhēng)端應(yīng)在合同訂立時(shí)就爭(zhēng)端的解決程序和規(guī)則達(dá)成協(xié)議。爭(zhēng)端發(fā)生可尋找第三方或組織予以裁決，第三方的選擇應(yīng)得到雙方認(rèn)可。

　　c.仲裁當(dāng)爭(zhēng)端在第三方裁決后，不能解決，則提請(qǐng)仲裁機(jī)構(gòu)仲裁，直至法院訴訟。 以上關(guān)于合同執(zhí)行的看法，僅僅是合同管理知識(shí)的冰山一角，筆者無力綜合歸納，如有需要，應(yīng)查閱相關(guān)書籍。

　　4. 合同文件管理系統(tǒng)建立合同文件管理系統(tǒng)是合同管理的基礎(chǔ)性工作，合同文件管理系統(tǒng)應(yīng)有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。

　　4.1合同的文檔化管理合同文件主要包括：招投標(biāo)文件、正式合同文件、來往信函、會(huì)議紀(jì)要、各類支付款記錄、變更文件、施工記錄、財(cái)務(wù)報(bào)表、索賠文件、進(jìn)度報(bào)表、開竣工文件、技術(shù)質(zhì)量文件等。合同文件因?yàn)樯婕柏?cái)務(wù)信息，故應(yīng)以財(cái)務(wù)方面的合同文件為主體，其次輔以技術(shù)的、質(zhì)量的、進(jìn)度的進(jìn)行完善。項(xiàng)目應(yīng)建立專門的合同文件管理系統(tǒng)，此工作對(duì)總包、分包商均有重要意義。實(shí)際中分包商由于辦公的局限性往往只注意干活，不注意收集整理相關(guān)文件，又與總包了解信息不平等，故經(jīng)常使分包商自己的合法權(quán)益受損。應(yīng)當(dāng)建立合同報(bào)表，合同報(bào)表包括合同支付匯總表、批準(zhǔn)變更匯總表、索賠匯總表、分包合同支出預(yù)算表、分包合同匯總表等。

　　4.2合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同執(zhí)行管理程序、變更控制管理程序、索賠程序等。

　�。ㄋ模┓职�生產(chǎn)過程管理分包生產(chǎn)過程主要分以下幾個(gè)方面的工作：

　　1 質(zhì)量管理建筑工程項(xiàng)目分包工程具有任務(wù)型工作的特點(diǎn)，它區(qū)別于工廠重復(fù)性作業(yè)的特點(diǎn)。筆者認(rèn)為傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系起源于工廠作業(yè)型的質(zhì)量生產(chǎn)方式，并不適用于任務(wù)型的生產(chǎn)方式。傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系認(rèn)為合格的輸入和合格的生產(chǎn)過程就能夠得到合格的產(chǎn)品，偏重于過程控制。但項(xiàng)目生產(chǎn)的特點(diǎn)，以及強(qiáng)調(diào)滿足顧客要求為中心的今天，項(xiàng)目質(zhì)量管理不僅要關(guān)注過程，更要關(guān)注結(jié)果（目標(biāo)）。因此新版的ISO9000也提出了如何在項(xiàng)目環(huán)境里建立質(zhì)量體系的問題，項(xiàng)目多采用目標(biāo)管理的方式完成任務(wù)。新版的ISO9000弱化了建立龐大的剛性體系內(nèi)容，轉(zhuǎn)而突出了柔性的8大質(zhì)量管理原則。筆者認(rèn)為，對(duì)分包的質(zhì)量管理，應(yīng)以目標(biāo)管理的方式，貫徹質(zhì)量管理原則的過程，來完成分包任務(wù)。目標(biāo)融入過程，過程實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

　　1.1.確定剛性化的目標(biāo)總包商必須與分包商共同制定具體可行的目標(biāo)，并能逐級(jí)分解，使分包商深刻理解，使目標(biāo)能出現(xiàn)在生產(chǎn)的每一個(gè)環(huán)節(jié)。

　　2.2.柔性化的過程實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程，因項(xiàng)目的不確定性，不必要也不可能制定剛性的過程，但為了使過程保持合理性，必須貫徹8大質(zhì)量管理原則。

　　①顧客中心：顧客包括潛在的顧客，滿足顧客的要求是廣泛和深刻的，必須讓分包商認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)；

　�、陬I(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)：總包商是合同規(guī)定的“領(lǐng)導(dǎo)”，可以通過合同要求分包商建立質(zhì)量保證體系，但分包商不會(huì)自愿付出多余的質(zhì)量管理成本，所以在生產(chǎn)過程中，總包商要監(jiān)督推動(dòng)分包商的生產(chǎn)行為，并使其持續(xù)改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；

　�、廴珕T參與：必須總分包共同參與，才能系統(tǒng)的控制全局；

　�、芟到y(tǒng)的觀點(diǎn)：質(zhì)量生產(chǎn)乃至項(xiàng)目都是一個(gè)系統(tǒng)，采用系統(tǒng)論的觀點(diǎn)，才不至于此強(qiáng)彼弱，埋下質(zhì)量隱患；

　�、葸^程方法：項(xiàng)目漸進(jìn)明細(xì)的特點(diǎn)，要求總分包雙方，必須時(shí)刻關(guān)注過程，才能逐漸明確內(nèi)容、目標(biāo)；

　　⑥持續(xù)不斷的改進(jìn)：因?yàn)橐灶櫩蜑橹行�，顧客的要求�?huì)隨著質(zhì)量的提高而逐漸提高，項(xiàng)目是變化的不確定的環(huán)境，漸進(jìn)明細(xì)，要求必須持續(xù)不斷的改進(jìn)，才能在不確定的環(huán)境中保持有序和計(jì)劃；

　　⑦基于事實(shí)的決策：實(shí)事求是；

　�、喙┓绞芤妫汗P者經(jīng)驗(yàn)感受，當(dāng)供方（分包商）的利潤(rùn)受到威脅時(shí)，除非存在更大的利益交換使供方（分包商）作出暫時(shí)犧牲，供方（分包商）將不會(huì)顧及信譽(yù)，必定會(huì)采取偷工減料、消極管理來降低成本。可以說利潤(rùn)是獲得良好服務(wù)的前提。保證質(zhì)量必須保證供方受益，但限制供方獲取暴利的方法是盡可能的了解對(duì)方。

　　2 進(jìn)度控制根據(jù)前面分析，進(jìn)度管理仍然要采用目標(biāo)管理的方式，總包方應(yīng)做好下列工作：

　　2.1.制定目標(biāo)，計(jì)劃進(jìn)度分包商的工作不一定是象總包那樣，生產(chǎn)是連續(xù)的，分包商只承擔(dān)了工程的某一個(gè)部分的工作，受其他分包影響，分包的工作可能是間斷的，所以總包對(duì)分包的工期目標(biāo)或進(jìn)度計(jì)劃也是動(dòng)態(tài)的，根據(jù)實(shí)際情況隨時(shí)調(diào)整的，總包商要讓分包方認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，在合同中予以明確，以免分包商因非自身原因的工期耽誤，向總包提出過多索賠�？偘�的計(jì)劃或工期目標(biāo)，務(wù)必要仔細(xì)計(jì)劃，符合實(shí)際。

　　2.2.整體協(xié)調(diào)由于上面的原因，總包商在指定計(jì)劃時(shí)，必須整體協(xié)調(diào)，不能專注于某一項(xiàng)，整體協(xié)調(diào)包括時(shí)間上、空間上的、與其他施工單位的系統(tǒng)協(xié)調(diào)，這是總包在項(xiàng)目管理中必須要做好的管理義務(wù)。

　　2.3.動(dòng)態(tài)檢查進(jìn)度管理的基本工作就是進(jìn)度檢查，這跟過程方法時(shí)相一致的�！凹涌爝M(jìn)度的最有效方法，就是縮短進(jìn)度檢查的時(shí)間間隔�！表�(xiàng)目進(jìn)度在不斷變化，只有動(dòng)態(tài)的檢查進(jìn)度，才能控制進(jìn)度。檢查進(jìn)度不應(yīng)局限于完成工程量上，應(yīng)包括分包商的人力設(shè)備投入、材料供應(yīng)、工作面的協(xié)調(diào)等方面。進(jìn)度檢查的重點(diǎn)是關(guān)鍵線路的進(jìn)度。 對(duì)分包商的進(jìn)度計(jì)劃管理是動(dòng)態(tài)的、變化的。這種計(jì)劃安排，由于在時(shí)間上的不均衡，使分包商的工作時(shí)而忙、時(shí)而閑，可能造成分包商在成本上的損失。總包方應(yīng)允許分包在報(bào)價(jià)時(shí)考慮這種進(jìn)度上的風(fēng)險(xiǎn)，但雙方一旦接受合同，分包商就必須面對(duì)這種風(fēng)險(xiǎn)。

　　3安全文明施工根據(jù)筆者經(jīng)驗(yàn)，因?qū)�業(yè)化的分包隊(duì)伍，素質(zhì)高管理規(guī)范，責(zé)任明確，文明施工做的均比使用勞務(wù)隊(duì)的情況要好，主要注意以下幾點(diǎn)：

　　a.明確責(zé)任和目標(biāo)：在合同協(xié)議內(nèi)明確分包商安全文明施工的責(zé)任事項(xiàng)，及文明施工的目標(biāo)；

　　b.注意過程檢查和控制：對(duì)分包商的施工生產(chǎn)，總包方應(yīng)現(xiàn)場(chǎng)專人負(fù)責(zé)勤檢查勤督促；

　　c.作好系統(tǒng)綜合管理：對(duì)有多個(gè)分包商的項(xiàng)目，多分包商同時(shí)施工，容易交叉污染，造成相互扯皮，必須清楚的明確各方責(zé)任，出現(xiàn)問題及時(shí)處理，防止因一家的破壞，使其他分包單位受影響，挫傷積極性，形成惡性循環(huán)。

　　4 總分包協(xié)調(diào)項(xiàng)目總分包之間是由合同這一法律關(guān)系來確定的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，與企業(yè)內(nèi)部的行政關(guān)系不同。并且項(xiàng)目工作內(nèi)部，各分包與分包之間也只是因其工作而發(fā)生聯(lián)系。這就形成一種局面，總包與分包之間，分包與分包之間本質(zhì)上是平等協(xié)商的地位。但項(xiàng)目又必須是一個(gè)高度系統(tǒng)的整體，總包商需要建立總包的權(quán)威地位，以便使分包商作出與總包或其他分包商之間協(xié)調(diào)一致的努力；對(duì)分包來說，出于自身利益和合同的關(guān)系，分包商總是只顧自己工作的，而且是千方百計(jì)只顧自己、不顧他人的（總是內(nèi)斂的）�？偘鼏挝辉谶@樣一種帶著點(diǎn)矛盾色彩的管理環(huán)境里，在以下兩方面面臨著新的挑戰(zhàn)：

　　4.1.對(duì)分包商的激勵(lì)

　　①在分包合同中，事先要求分包商有義務(wù)將與總包或其他分包進(jìn)行協(xié)調(diào)配合，說明可能需要配合的事件，并且分包商有權(quán)收取協(xié)調(diào)配合費(fèi)。使分包商明確知道，有義務(wù)配合總包和其他分包商工作，并且主動(dòng)的參與項(xiàng)目管理可以獲得報(bào)酬，否則則可能失去更多利潤(rùn)。必須改變收取分包商管理費(fèi)的做法，采取務(wù)實(shí)的態(tài)度來對(duì)待。

　　②采用巧妙的支付手段來激勵(lì)分包商工作。選擇適當(dāng)?shù)暮贤�方式，總價(jià)合同、單價(jià)合同、成本加酬金合同等，再配以巧妙的支付條件，需要在合同談判時(shí)，仔細(xì)研究分包商特點(diǎn)和項(xiàng)目特點(diǎn)，實(shí)事求是創(chuàng)造性的利用合同支付方式，如對(duì)深基坑挖土，上面的土挖起來快，容易，下面的土難度大，速度慢，分包商到后來往往積極性不高，所以可以規(guī)定上面的土單價(jià)低，下面單價(jià)高，并按完成進(jìn)度付款，這樣來激勵(lì)分包商工作。支付手段還要注意一個(gè)支付量的問題，支付量是否恰當(dāng)甚至決定了激勵(lì)效果，用一句俗話來說就是“錢少了，喊不動(dòng)�！� 另外建立良好的支付信譽(yù)，有助于提高總包的權(quán)威。

　　③任務(wù)型工作需要施加高壓力。有調(diào)查顯示，任務(wù)型的工作，在高壓力和緊張的環(huán)境力完成的質(zhì)量和進(jìn)度，都比寬松舒適的環(huán)境里要好。這也說明，我們經(jīng)常可以看到，一些粗暴的項(xiàng)目經(jīng)理比溫和的項(xiàng)目經(jīng)理在完成任務(wù)的情況來說，都比較好。在建筑工程項(xiàng)目里面，有其特殊性，針對(duì)分包工程的管理，仍然需要施加壓力，創(chuàng)造一個(gè)緊張的工作氛圍。但在長(zhǎng)期合作的前提下，筆者認(rèn)為可以采取“善意的、寬容的、堅(jiān)決的、簡(jiǎn)單務(wù)實(shí)的”態(tài)度，會(huì)比較好一點(diǎn)。

　　4.2 團(tuán)隊(duì)建設(shè)因?yàn)榉职�商掌握著生產(chǎn)最直接的資源，所以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)，必須擴(kuò)大到分包商，應(yīng)將分包商的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)主要成員納入總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來。

　�、賵F(tuán)隊(duì)會(huì)議組織正式或非正式的會(huì)議，盡可能的使分包商參加。正式的如周例會(huì)、總分包會(huì)議、圖紙會(huì)審、技術(shù)方案討論、各種交底會(huì)議等，非正式的有專項(xiàng)討論、學(xué)習(xí)、吃飯、聚會(huì)等。通過團(tuán)隊(duì)會(huì)議使分包商切實(shí)感到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的存在，是項(xiàng)目的一部分，會(huì)議可以是多層次的多角度的。

　　②增加信息的開放度，加強(qiáng)溝通增加溝通一方面可以促進(jìn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)，一方面可以緩解沖突的不良影響。開放更多的項(xiàng)目信息，有助于給分包商施加更大的責(zé)任，相當(dāng)給予了更的分包商更大活動(dòng)空間，有助于擴(kuò)大溝通的層次和深度。

　�、凼谟璺职�商更多的權(quán)力項(xiàng)目強(qiáng)化目標(biāo)管理，必須授予分包商更多的權(quán)力，可以使用項(xiàng)目更多的資源，這樣有利于項(xiàng)目目標(biāo)任務(wù)的完成，授權(quán)應(yīng)以簽定補(bǔ)充或變更協(xié)議的方式進(jìn)行，授權(quán)意味著分包商有了更多的責(zé)任和義務(wù)，理應(yīng)得到更多的報(bào)酬。對(duì)分包商的授權(quán)，同時(shí)也是對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的授權(quán)，有助于成員的能力提高。表現(xiàn)良好的分包商可以獲得更多的補(bǔ)充協(xié)議和報(bào)酬，工作受到激勵(lì)，授權(quán)可以起到雙重作用。

　�。ㄎ澹�實(shí)踐中分包管理常見問題及應(yīng)對(duì)措施

　　1 分包商工程質(zhì)量不佳

　　1.1.分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好。這一點(diǎn)，無論分包商信譽(yù)好壞，均有可能出現(xiàn)。因?yàn)榉职�商在本專業(yè)上有信息優(yōu)勢(shì)，技術(shù)價(jià)格知識(shí)較非專業(yè)人員豐富，在投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)中，得標(biāo)價(jià)已很低的情況下，為了獲取最大利潤(rùn)，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質(zhì)價(jià)格上相差很遠(yuǎn)，這樣做既隱秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，結(jié)果相近，但價(jià)格相差很大；如鋁合金門窗，同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質(zhì)不同，價(jià)格懸殊很大；如鋼筋可能檢驗(yàn)實(shí)驗(yàn)結(jié)果均合格，但出產(chǎn)廠家的不同，其質(zhì)量和價(jià)格也相差很大，焊接上就會(huì)出問題；如水泥可能實(shí)驗(yàn)結(jié)果也合格，但旋窯和立窯水泥的穩(wěn)定性和價(jià)格就會(huì)有很大差別；如膠合板幾乎相同的板材，但執(zhí)行新標(biāo)準(zhǔn)（環(huán)保）的和執(zhí)行舊標(biāo)準(zhǔn)的價(jià)格就差別懸殊。材料問題可能使總包方付出了成本，埋下隱患，質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)還要承擔(dān)。材料質(zhì)量問題很普遍、很隱秘、也很敏感，比較施工質(zhì)量問題在價(jià)值上的損失更大。對(duì)策：合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場(chǎng)嚴(yán)把材料關(guān)，總包方應(yīng)深入了解相關(guān)材料技術(shù)知識(shí)和市場(chǎng)信息，提高業(yè)務(wù)能力，賭住分包商的空子。

　　1.2施工質(zhì)量問題，不符技術(shù)規(guī)范。這種問題較表面化，容易引起重視。此問題各種研究非常多，此處省略。處理對(duì)策：動(dòng)態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷、分析原因，指定改進(jìn)計(jì)劃，實(shí)施和敦促承包商改進(jìn)。

　　2分包商現(xiàn)場(chǎng)管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高由于部分分包商從事簡(jiǎn)單工作，人員素質(zhì)不高，影響工程質(zhì)量或進(jìn)度。對(duì)策：合同詢價(jià)階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的方法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)人員進(jìn)入；總包方要堅(jiān)決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓(xùn)或改善現(xiàn)場(chǎng)人員；必要時(shí)總包方也可直接介入，安排專人專項(xiàng)管理，以總包方的技術(shù)能力支持分包商，彌補(bǔ)分包商的能力不足情況。

　　3 分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包可能整體計(jì)劃缺陷，工作面沒有創(chuàng)造出來，協(xié)調(diào)不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機(jī)械周轉(zhuǎn)不及，管理不善。對(duì)策：總包應(yīng)先加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際進(jìn)度的檢查監(jiān)控，縮小進(jìn)度更新周期；了解實(shí)際的情況制定計(jì)劃；根據(jù)實(shí)際情況，制定趕工措施，包括激勵(lì)和懲罰措施；充分溝通，謀取業(yè)主和相關(guān)各方的理解支持。此問題各種研究非常多，此處略。可查閱相關(guān)資料。

　　4分包商只顧自身施工管理，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性這是分包管理常見問題，處于節(jié)約成本，保護(hù)自己，分包商總是專注于個(gè)體的施工管理的，并且總是內(nèi)斂的。主要表現(xiàn)在：文明施工逃避責(zé)任，可能是別人造成的，不管；生產(chǎn)質(zhì)量推卸責(zé)任，別人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面獨(dú)占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項(xiàng)目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協(xié)調(diào)這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項(xiàng)目成本，而且降低項(xiàng)目整體效率。對(duì)策：如前所述，在合同中要求分包商有協(xié)調(diào)配合義務(wù)�，F(xiàn)場(chǎng)管理要通過日常協(xié)調(diào)事件的處理，采用獎(jiǎng)勵(lì)懲罰等激勵(lì)手段，強(qiáng)化分包商主動(dòng)配合總包商管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為。教育分包商樹立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。

　　5總包商逃避自身義務(wù)一般來說，總包商由于自身的地位優(yōu)勢(shì)，較容易逃避義務(wù)，總包方逃避義務(wù)，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發(fā)生。所以對(duì)分包商來說，總包逃避義務(wù)，則一定面臨損失。對(duì)策：分包商應(yīng)經(jīng)常的提醒總包商：必須履行合同義務(wù)，否則將對(duì)項(xiàng)目造成危害。區(qū)別的對(duì)待具體事件，具體問題具體分析：如果總包逃避義務(wù)，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受；如接受與不接受，其損失相當(dāng)，則考慮不接受，同時(shí)要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。

　�。�六）對(duì)未來建筑工程項(xiàng)目分包管理的探討

　　1專業(yè)化程度更高專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)�業(yè)施工更精分化。總包對(duì)分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，分包商的一些不重要的輔助性工作將會(huì)外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

　　6.2 組織更靈活，組織界限將模糊，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對(duì)任務(wù)的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)組合（任務(wù)小組）來完成工作。項(xiàng)目組織將會(huì)更趨靈活的組建，分包商會(huì)更多的參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項(xiàng)目會(huì)有更多的補(bǔ)充協(xié)議。

　　3管理將更規(guī)范化合同管理的地位將更重要，項(xiàng)目正式信息溝通會(huì)更規(guī)范，工作程序會(huì)更加規(guī)范和嚴(yán)格。

　　4 分包商授權(quán)度更高分包商權(quán)力會(huì)增大，總包商會(huì)更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)。對(duì)分包商的授權(quán)會(huì)增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。

　　四、結(jié)語

　　以上是筆者在從事建筑工程項(xiàng)目管理工作中，由自己經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)積累，提出的對(duì)分包管理的模式的一些看法。由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，建筑工程項(xiàng)目業(yè)主也變得更加專業(yè)化，質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來越高，對(duì)任何建筑企業(yè)都有增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、降低成本、提高利潤(rùn)的需求，專業(yè)化的趨勢(shì)不可避免，企業(yè)不會(huì)是大而全了，而是精而強(qiáng)了。這種趨勢(shì)將使企業(yè)壓縮規(guī)模，專注于提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源。現(xiàn)代項(xiàng)目管理有著很強(qiáng)的整合能力，對(duì)完成有外包參與的任務(wù)有著很強(qiáng)的管理能力。如何在項(xiàng)目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信這樣的問題并不僅僅是建筑領(lǐng)域，也是其他行業(yè)所共同面臨的問題。本文提出的“采用集權(quán)式的公司發(fā)包，授權(quán)項(xiàng)目的管理實(shí)施，采取矩陣式的組織管理結(jié)構(gòu)，著重于合同管理和生產(chǎn)過程目標(biāo)管理的方式”，只是分包管理的一種方式，只是提出一種供借鑒的辦法。在實(shí)際工作中，怎樣管理，應(yīng)該在學(xué)習(xí)借鑒的基礎(chǔ)上，采用“實(shí)事求是”的態(tài)度，創(chuàng)造性的發(fā)揮。