火力發(fā)電廠作為電力產(chǎn)品，其施工過程是一項十分復雜的生產(chǎn)技術(shù)活動，它是由多個系統(tǒng)、多專業(yè)、多個單項工程、多個廠家、多個施工企業(yè)的產(chǎn)品合理拼接組裝而成。其生產(chǎn)過程具有單件性特征，生產(chǎn)目標明確，要求整體管理，合理配置生產(chǎn)要素，提高總體效益。

　　湖北西塞山2×330MW燃煤機組工程為中外合作投資項目，根據(jù)原國家電力公司和業(yè)主要求，按21世紀燃煤示范電廠模式建設(shè)。示范電廠模式與一般電廠相比，它打破了傳統(tǒng)的設(shè)計形式和改變了傳統(tǒng)的布局方式，減小了占地面積，壓縮了廠房的建筑體積，煤倉間布置在爐后，采取緊湊型和模塊化設(shè)計，提高了自動化水平，降低了工程造價。

　　EPC項目的特點湖北宏源電力工程股份有限公司是國家一級總承包資質(zhì)的專業(yè)施工企業(yè)，通過競標、按EPC總承包方式承建了該工程。作為總承包商，在工程建設(shè)實施過程中，要按業(yè)主要求的工期、費用、質(zhì)量建成一個能滿足功能要求、能為業(yè)主帶來效益的合格的火力發(fā)電廠，兌現(xiàn)EPC合同。對于總承包商而言，工程建設(shè)實施管理集中體現(xiàn)在“組織、指揮、協(xié)調(diào)、服務”四個環(huán)節(jié)上，其中協(xié)調(diào)管理服務于其它各個環(huán)節(jié)。工程建設(shè)協(xié)調(diào)管理是項目管理的重要組成部分，它主題廣泛，包含多方面的管理，在工程建設(shè)實施過程中，它無處不在，無時不在。協(xié)調(diào)管理是過程管理、動態(tài)管理，它需要在相互矛盾的項目目標的實現(xiàn)和選擇中做出平衡，確保工程建設(shè)的順利進行。

　　火電項目的建設(shè)環(huán)境、地點、特點、要求不同，工程協(xié)調(diào)管理的要求也不一樣。湖北西塞山2×330MW燃煤機組工程從設(shè)計方式、承包模式及工期要求與其它項目相比，都有明顯的特點，給工程協(xié)調(diào)管理帶來極大的難度，提出了更高的要求。該項目是原國電公司的兩個“21世紀示范電廠”工程之一，工程技術(shù)含量高，施工難度大，場地狹小，作業(yè)面有限。如何應對這些難題，是對總承包商及其分包商施工管理水平的一次大檢閱。

　　建設(shè)“示范電廠”，全國電建行業(yè)基本上沒有特別成熟的經(jīng)驗。對施工建設(shè)管理來說，它要求有良好的大局觀念和高超的組織協(xié)調(diào)管理藝術(shù)。以“占地面積小”為例，一般火電廠廠區(qū)地下管網(wǎng)布置在道路兩側(cè)，但示范電廠地下管網(wǎng)布置在道路下面，地下管網(wǎng)施工將面臨施工交通、施工順序、文明施工等問題，如果不及時協(xié)調(diào)解決這些問題，整個施工現(xiàn)場將處于無序狀態(tài)，將嚴重影響工程順利實施。為此，總承包商采取了分區(qū)施工、封閉管理，以一個施工單位為施工主體，其它單位穿插施工的方法。對施工哪一區(qū)域、道路交通如何組織、穿插施工何時進行，需要總承包商根據(jù)施工進度進行組織協(xié)調(diào)。

　　EPC項目的風險與責任西塞山電廠項目是湖北省電廠建設(shè)史上第一個采用”EPC模式“建設(shè)的工程。作為總承包商必須承擔工程建設(shè)管理中的所有責任和風險。如何協(xié)調(diào)與外商及周邊的關(guān)系，如何抓好對項目部和各分包施工單位的管理，在工期提前的情況下抓好施工進度等，都是總承包商必須面對的問題。而對這些問題的解答，就是對施工經(jīng)驗的探索過程。

　　所謂“EPC”模式，就是設(shè)計、采購、施工一條龍，全部由一家企業(yè)總承包。目前，這種國際流行的項目管理方式正顯露出無法比擬的優(yōu)越性。如投資省，甲方可以從工程具體工作中超脫出來。但對總承包方來說，卻意味著繁雜的工作和巨大的責任，對上要接受業(yè)主、監(jiān)理的監(jiān)督管理，對下要為眾多分包商創(chuàng)造良好的施工作業(yè)環(huán)境，試想從工程開始到最后試運行半年，期間該有多少意外和難題。為處理好周邊關(guān)系，總承包商和業(yè)主一起，多次到現(xiàn)場協(xié)調(diào)，并及時向當?shù)卣�府匯報，消除阻擾施工的因素，使施工得以順利進行。由于電力市場供需的變化，設(shè)備到貨成為制約施工進度的主要因素，為此，總承包商做了大量的協(xié)調(diào)工作，一方面敦促協(xié)調(diào)設(shè)備廠家按合同要求及時交貨；另一方面與業(yè)主進行協(xié)調(diào)，根據(jù)電力市場情況，及時向設(shè)備廠家注入設(shè)備款，保證工程設(shè)備到貨及時。眾多分包商也是工程建設(shè)過程中協(xié)調(diào)管理的重點，多點作業(yè)、多專業(yè)穿插、多層面立體交叉、緊湊布局、場地狹小給施工組織、指揮、協(xié)調(diào)提出了新課題，為此，加大協(xié)調(diào)力度，建立暢通的信息溝通渠道，掌握施工情況，及時了解各分包商在施工過程中的需求和存在的問題，組織設(shè)計、施工、業(yè)主、監(jiān)理、材料、設(shè)備等相關(guān)人員共同研究，采取調(diào)劑、調(diào)整等協(xié)調(diào)手段來解決問題，以達到作業(yè)面充分利用有限的場地和空間，合理使用有限資源，積極調(diào)動人的主觀能動性，使工程建設(shè)始終處在緊張有序、連續(xù)作業(yè)、松弛有度的可控狀態(tài)。

　　電力工程關(guān)系國計民生，涉及千家萬戶。西塞山電廠項目也是一個政治工程。在工程開工一年多后，業(yè)主突然調(diào)整工期，在湖北電力建設(shè)史上還是第一次，這對總承包方宏源電力股份公司和各分包商以及設(shè)備采購、安全管理、設(shè)備安裝等環(huán)節(jié)來說，提出了嚴峻的挑戰(zhàn)。為了適應施工，總承包方提高了生產(chǎn)調(diào)度會議召開的頻次，并不定時召開現(xiàn)場專題協(xié)調(diào)會，分區(qū)域設(shè)置專職協(xié)調(diào)人，做到小問題就地解決，大問題及時反饋，領(lǐng)導決策不過夜，資源統(tǒng)一調(diào)度。由于采取了強有力的組織措施和協(xié)調(diào)措施，西塞山電廠自2002年8月28日開工，于2004年6月27日一號機組通過168小時運行，同年12月21日二號機組通過168小時運行，實現(xiàn)了一號機組工期提前6個月的建設(shè)目標，實現(xiàn)了業(yè)主要求的2004年一年”雙投“的項目總目標，實際工期比EPC合同工期提前8個月，圓滿完成了工程建設(shè)任務。

　　西塞山電廠“示范電廠設(shè)計模式”、“EPC總承包模式”及其“特殊的工期要求”，是電力建設(shè)項目總承包的一個模式，在國內(nèi)才剛剛興起，沒有成功的經(jīng)驗可以借鑒。這就要求總承包商按照國際工程總承包的慣例，并要根據(jù)我國電力建設(shè)市場的特點，不斷探索和總結(jié)經(jīng)驗，為我國火電建設(shè)事業(yè)的發(fā)展作出貢獻。