摘 要：本文列舉了十種目前比較流行或者發(fā)展趨勢良好的國際工程大型投資項目管理模式，分析了他們的組織結構模式，并比較了各種模式的優(yōu)劣、適應范圍，力求為業(yè)主和承包商們在工程施工過程中的管理作出正確選擇的依據。

　　關鍵詞：國際工程；項目；項目管理；模式

　　國際工程項目管理模式指國際上從事工程建設的大型工程公司或管理公司對項目管理的運作方式。目前，人們利用各種項目管理軟件，力圖從實用的角度分析在工程項目管理過程中，從進度計劃的編制、進度、費用控制、實際進度分析等方面完善項目管理。但是，任何項目管理都有一定的思想和方法，而采用國家通用的、最切合業(yè)主實際的管理思想和方法的管理軟件才是有生命力的。近年來，一些國際上比較先進的工程公司為適應項目建設大型化、一體化以及項目大規(guī)模融資和分散項目風險的需要，推出了一些成熟的項目管理方式。本文介紹國際上傳統(tǒng)的和近年來發(fā)展應用較多的項目管理模式的主要情況，以供項目建設者及承包商進行決策時參考。

　　一、DBB模式設計

　　招標-建造模式（Design-Bid-Build，DBB）是一種傳統(tǒng)的模式，在國際上比較通用，世界銀行、亞洲開發(fā)銀行貸款項目和采用國際咨詢工程師聯合會（FIDIC）的合同條件的項目均采用這種模式。這種模式最突出的特點是強調工程項目的實施必須按設計—招標—建造的順序方式進行，只有一個階段結束后另一個階段才能開始。采用這種方法時，業(yè)主與設計機構（建筑師/工程師）簽訂專業(yè)服務合同，建筑師/工程師負責提供項目的設計和施工文件。在設計機構的協助下，通過競爭性招標將工程施工任務交給報價和質量都滿足要求且/或最具資質的投標人（總承包商）來完成。在施工階段，設計專業(yè)人員通常擔任重要的監(jiān)督角色，并且是業(yè)主與承包商溝通的橋梁�！禙IDIC土木工程施工合同條件》代表的是工程項目建設的傳統(tǒng)模式，同傳統(tǒng)模式一樣采用單純的施工發(fā)包，在施工合同管理方面，業(yè)主與承包商為合同雙方，工程師處于特殊的合同地位，對工程項目的實施進行監(jiān)督管理。

　　DBB模式的優(yōu)點是：參與項目的三方即業(yè)主、設計機構（建筑師/工程師）、承包商在各自合同的約定下，各自行使自己的權利和履行著義務。因而，這種模式可以使三方的權、責、利分配明確，避免了行政部門的干擾。由于受利益驅使以及市場經濟的競爭，業(yè)主更愿意尋找信得過、技術過硬的咨詢設計機構，這樣具有一定勢力的設計咨詢公司應運而生。由于長期地、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法較成熟，各方都對有關程序熟悉；可自由選擇咨詢設計人員，對設計要求可進行控制；可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程。DBB模式的缺點是：這種模式在項目管理方面的技術基礎是按照線性順序進行設計、招標、施工的管理，建設周期長，投資成本容易失控，業(yè)主單位管理的成本相對較高，建筑師/工程師與承包商之間協調比較困難。由于建造商無法參與設計工作，設計的“可施工性”差，設計變更頻繁，導致設計與施工的協調困難，可能發(fā)生爭端，使業(yè)主利益受損。另外，項目周期長，業(yè)主管理費較高，前期投入較高；變更時容易引起較多的索賠。

　　二、DB模式設計

　　建造（Design-Build，DB）模式是近年來在國際工程中常用的現代項目管理模式，它又被稱為設計和施工（Design-Construction），交鑰匙工程（Turnkey），或者是一攬子工程（PackageDeal）。通常的做法是，在項目的初始階段，業(yè)主邀請一位或者幾位有資格的承包商（或具備資格的管理咨詢公司），根據業(yè)主的要求或者是設計大綱，由承包商或會同自己委托的設計咨詢公司提出初步設計和成本概算。根據不同類型的工程項目，業(yè)主也可能委托自己的顧問工程師準備更詳細的設計綱要和招標文件，中標的承包商將負責該項目的設計和施工。DB模式是一種項目組織方式，業(yè)主和DB承包商密切合作，完成項目的規(guī)劃、設計、成本控制、進度安排等工作，甚至負責土地購買，項目融資和設備采購安裝。DB模式的管理方式在國際工程中越來越受到歡迎，其涉及范圍不僅包括了私人投資的項目，而且也廣泛運用于政府投資的基礎設施項目。

　　FIDIC《設計—建造與交鑰匙工程合同條件》中規(guī)定，承包商應按照雇主的要求，負責工程的設計與實施，包括土木、機械、電氣等綜合工程以及建筑工程。這類“交鑰匙”合同通常包括設計、施工、裝置、裝修和設備，承包商（工程項目管理公司）應向雇主提供一套配備完整的設施，且在轉動“鑰匙”時即可投入運行。這種方式的基本特點是在項目實施過程中保持單一的合同責任，不涉及監(jiān)理，大部分實際施工工作要以競爭性招標方式分包出去。

　　DB管理模式的主要特點是業(yè)主和一實體采用單一合同（SinglePointContract）的管理方法，由該實體負責實施項目的設計和施工。一般來說，該實體可以是大型承包商，具備項目管理能力的設計咨詢公司，或者是專門從事項目管理的公司。這種模式主要有兩個特點：

　�。�1）具有高效率性。一旦合約簽訂以后，承包商就據此進行施工圖的設計，如果承包商本身擁有設計能力，就促使承包商積極地提高設計質量，通過合理和精心的設計創(chuàng)造經濟效益，往往達到事半功倍的效果。如果承包商本身不具備設計能力和資質的，就需要委托一家或幾家專業(yè)的咨詢公司來做設計和咨詢，承包商作為甲方的身份進行設計管理和協調，使得設計既符合業(yè)主的意圖，又有利于施工和節(jié)約成本，使得設計更加合理和實用，避免了兩者之間的矛盾。

　　（2）責任的單一性。從總體來說，建設項目的合同關系是業(yè)主和承包商之間的關系，業(yè)主的責任是按合約規(guī)定的方式付款，總承包商的責任是按時提供業(yè)主所要的產品。承包商對于項目建設的全過程負有全部的責任，這種責任的單一性避免了工程建設中各方相互矛盾和扯皮，也促使承包商不斷提高自己的管理水平，通過科學的管理創(chuàng)造效益。相對于傳統(tǒng)的管理方式來說，承包商擁有了更大的權利，它不僅可以選擇分包商和材料供應商，而且還有權選擇設計咨詢公司，但最后需要得到業(yè)主的認可。這種模式解決了機構臃腫、層次重疊、管理人員比例失調的現象。

　　三、CM管理模式

　　建設管理模式即CM（ConstructionManagement）模式，就是在采用快速路徑法進行施工時，從開始階段就雇用具有施工經驗的CM單位參與到建設工程實施過程中來，以便為設計人員提供施工方面的建議且隨后負責管理施工過程。這種模式改變了過去那種設計完成后才進行招標的傳統(tǒng)模式，采取分階段發(fā)包，由業(yè)主、CM單位和設計單位組成一個聯合小組，共同負責組織和管理工程的規(guī)劃、設計和施工，CM單位負責工程的監(jiān)督、協調及管理工作，在施工階段定期與承包商會晤，對成本、質量和進度進行監(jiān)督，并預測和監(jiān)控成本和進度的變化。CM模式是1968年由美國的CharlesBThomsen開創(chuàng)的，1981年CharlesBThomsen在代表作《CM：Developing，Marketing，andDevelopingConstructionManagementServices》一書中指出CM的全稱應為：“Fast-Track-ConstructionManagement”。他認為，在這一模式中“項目的設計過程被看作一個由業(yè)主和設計人員共同連續(xù)地進行項目決策的過程。這些決策從粗到細，涉及到項目各個方面，而某個方面的主要決策一經確定，即可進行這部分工程的施工”。CM模式在美國、加拿大、歐洲和澳大利亞等許多國家，廣泛地應用于大型建筑項目的承發(fā)包和項目管理上，比較有代表性的是美國的世界貿易中心和英國諾丁安地平線工廠。在20世紀90年代進入我國之后，CM模式得到了一定程度上的應用，如上海證券大廈建設項目、深圳國際會議中心建設項目等。CM管理模式在國內被譯為建設工程管理模式：如果采取此管理模式，業(yè)主從項目決策階段就聘請具有工程經驗的咨詢人員（CM經理）參與到項目實施過程中，為設計專業(yè)人員（建筑師）提供施工方面的建議，并負責施工過程的管理。

　　從國際上的應用實踐看，CM的應用模式多種多樣，業(yè)主委托工程項目管理公司（以下簡稱CM公司）承擔的職責范圍非常廣泛也非常靈活，所以，對CM的應用模式進行完整的分類是困難的。我們根據合同規(guī)定的CM經理的工作范圍和角色，可將CM模式可分為代理型建設管理（“Agency”CM）和風險型建設管理（“At_Risk”CM）兩種方式：

　�。�1）代理型建設管理（“Agency”CM）方式。在此種方式下，CM經理是業(yè)主的咨詢和代理。業(yè)主和CM經理的服務合同規(guī)定費用是固定酬金加管理費。業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。業(yè)主選擇代理型CM往往主要是因為其在進度計劃和變更方面更具有靈活性。采用這種方式，CM經理可只是提供項目某一階段的服務，也可以提供全過程服務。無論施工前還是施工后，CM經理與業(yè)主都是信用委托關系，業(yè)主與CM經理之間的服務合同是以固定費和比例費的方式計費。施工任務仍然大都通過投競標來實現，由業(yè)主與承包商簽訂工程施工合同。CM經理為業(yè)主管理項目，但他與專業(yè)承包商之間沒有沒有任何合同關系。因此，對于代理型CM經理來說，經濟風險最小，但是聲譽損失的風險很高。

　　（2）風險型建設管理（“At_Risk”CM）方式。采用這種形式，CM經理同時也擔任施工總承包商的角色，一般業(yè)主要求CM經理提出保證最高成本限額（GMP：GuaranteedMaximumPrice），以保證業(yè)主的投資控制，如最后結算超過GMP，則由CM公司賠償：如低于GMP，則節(jié)約的投資歸業(yè)主所有，但CM公司由于額外承擔了保證施工成本風險，因而能夠得到額外的收入。有了GMP，業(yè)主的風險減少了，而CM經理的風險則增加了。風險型CM中，各方的關系基本上介于傳統(tǒng)的DBB模式與代理型CM模式之間，風險型CM經理的地位實際上相當于一個總承包商，他與各專業(yè)承包商之間有著直接的合同關系，并負責使工程以不高于GMP的成本竣工，這使得他所關心的問題與代理型CM經理有很大不同，尤其是隨著工程成本越接近GMP上限，他的風險越大，他對利潤問題的關注也就越強烈。

　　CM管理模式的優(yōu)點在于：

　�。�1）建設周期短。這是CM模式的最大優(yōu)點。在組織實施項目時，打破了傳統(tǒng)的設計—施工的線性關系，代之以非線性的階段施工法（PhasedConstruction）。CM模式的基本思想就是縮短工程從規(guī)劃、設計、施工到交付業(yè)主使用的周期，即采用Fast-Track方法，設計一部分，招標一部分，施工一部分，實現有條件的“邊設計、邊施工”。在這種方法中，設計與施工之間的界限不復存在，二者在時間上產生了搭接，從而提高了項目的實施速度和縮短了項目的施工工期。

　�。�2）CM經理的早期介入。CM模式改變了傳統(tǒng)管理模式中項目涉及的各方關系、依靠合同調解的作法，代之以依賴建筑師和（或）工程師、CM經理和承包商在項目實施中的合作，業(yè)主在項目的初期就選定了建筑師和（或）工程師、CM經理和承包商，由他們組成具有合作精神的項目組，完成項目的投資控制、進度計劃與質量控制和設計工作，這種方法被成為項目組法。CM經理與設計單位是相互協調關系，CM單位在一定程度上不是單純按圖施工，他可以通過合理化建議來影響設計。CM管理模式的缺點在于：

　�。�1）對CM經理的要求較高。CM經理所在單位的資質和信譽都應該比較高，而且具備高素質的從業(yè)人員。

　　（2）分項招標導致承包費高。

　　CM模式可以適用于：

　�。�1）設計變更可能性較大的建設工程；

　�。�2）時間因素最為重要的建設工程；

　�。�3）因總的范圍和規(guī)模不確定而無法準確定價的建設工程。采用CM模式，項目業(yè)主把具體的項目建設管理的事務性工作通過市場化手段委托給有經驗的專業(yè)公司，不僅可以降低項目建設成本，而且可以集中精力做好公司運營。所以，模式符合我國建筑市場發(fā)展的需要，必然會在我國的建設市場得到廣泛應用。

　　四、BOT模式建造

　　運營-移交（Build-Operate-Transfer，BOT）模式由土耳其總理土格脫。奧扎爾于1984年首次提出。80年代初期到中期，項目融資在全球范圍內處于低潮階段。在這一階段，雖然有大量的資本密集型項目，特別是發(fā)展中國家的基礎設施項目在尋找資金，但是，由于世界性的經濟衰退和第三世界債務危機所造成的影響，如何增加項目抗政治風險、金融風險、債務風險的能力，如何提高項目的投資收益和經營管理水平，成為銀行、項目投資者、項目所在國政府在安排融資時所必須面對和解決的問題。BOT模式就是在這樣的背景下發(fā)展起來的一種主要用于公共基礎設施建設的項目融資模式。BOT模式的基本思路是：由項目所在國政府或所屬機構為項目的建設和經營提供一種特許權協議作為項目融資的基礎，由本國公司或者外國公司作為項目的投資者和經營者安排融資，承擔風險，開發(fā)建設項目，并在有限的時間內經營項目獲取商業(yè)利潤，最后根據協議將該項目轉讓給相應的政府機構。

　　BOT模式一出現，就引起了國際金融界的廣泛重視，被認為是代表國際項目融資發(fā)展趨勢的一種新型結構。BOT廣泛應用于一些國家的交通運輸、自來水處理、發(fā)電、垃圾處理等服務性或生產性基礎設施的建設中，顯示了旺盛的生命力。BOT模式不僅得到了發(fā)展中國家政府的廣泛重視和采納，一些工業(yè)國家政府也考慮或計劃采用BOT模式來完成政府企業(yè)的私有化過程。迄今為止，在發(fā)達國家和地區(qū)已進行的BOT項目中，比較著名的有橫慣英法的英吉利海峽海底隧道工程、香港東區(qū)海底隧道項目、澳大利亞悉尼港海底隧道工程等。20世紀80年代以后，BOT模式得到了許多發(fā)展中國家政府的重視，中國、馬來西亞、菲律賓、巴基斯坦、泰國等發(fā)展中國家都有成功運用BOT模式的項目。如中國廣東深圳的沙角火力發(fā)電廠B廠、馬來西亞的南北高速公路及菲律賓那法塔斯（Novotas）一號發(fā)電站等都是成功的案例。BOT模式有時被看作是私有化的一種形式，其實這更多的是一種誤解。BOT模式的一個重要特征是運營中的項目將被轉讓給相應的政府機構。除非特許期的長度接近項目生命期的長度。所以最好認為BOT項目是一種公有部門的項目，但在有限的一段時間（開發(fā)期、運營初期）內尋求私人的支持。BOT模式主要用于基礎設施項目包括發(fā)電廠、機場、港口、收費公路、隧道、電信、供水和污水處理設施等，這些項目都是一些投資較大、建設周期長和可以自己運營獲利的項目。

　　BOT方式優(yōu)點：

　�。�1）降低政府財政負擔。通過采取民間資本籌措、建設、經營的方式，吸引各種資金參與道路、碼頭、機場、鐵路、橋梁等基礎設施項目建設，以便政府集中資金用于其他公共物品的投資。項目融資的所有責任都轉移給私人企業(yè)，減少了政府主權借債和還本付息的責任。

　�。�2）政府可以避免大量的項目風險。實行該種方式融資，使政府的投資風險由投資者、貸款者及相關當事人等共同分擔，其中投資者承擔了絕大部分風險。

　　（3）組織機構簡單，政府部門和私人企業(yè)協調容易。

　�。�4）項目回報率明確，嚴格按照中標價實施，政府和私人企業(yè)之間利益糾紛少。

　　（5）有利于提高項目的運作效率。項目資金投入大、周期長，由于有民間資本參加，貸款機構對項目的審查、監(jiān)督就比政府直接投資方式更加嚴格。同時，民間資本為了降低風險，獲得較多的收益，客觀上就更要加強管理，控制造價，這從客觀上為項目建設和運營提供了約束機制和有利的外部環(huán)境。

　�。�6）BOT項目通常都由外國的公司來承包，這會給項目所在國帶來先進的技術和管理經驗，既給本國的承包商帶來較多的發(fā)展機會，也促進了國際經濟的融合。

　　BOT方式缺點：

　　（1）公共部門和私人企業(yè)往往都需要經過一個長期的調查了解、談判和磋商過程，以致項目前期過長，使投標費用過高。

　�。�2）投資方和貸款人風險過大，沒有退路，使融資舉步維艱。

　　（3）參與項目各方存在某些利益沖突，對融資造成障礙。

　　（4）機制不靈活，降低私人企業(yè)引進先進技術和管理經驗積極性。

　　在特許期內，政府對項目失去控制權。

　　五、EPC模式設計

　　采購-建設即EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式�！癊PC”為英文“Engineering”、“Procurement”和“Construction”的縮寫，國內習慣譯為設計、采購和施工。在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設計工作，而且可能包括整個建設工程內容的總體策劃以及整個建設工程實施組織管理的策劃和具體工作；Procurement也不是一般意義上的建筑設備材料采購，而更多的是指專業(yè)設備、材料的采購；Construction應譯為“建設”，其內容包括施工、安裝、試車、技術培訓等。

　　由此可見，EPC合同條件更適用于設備專業(yè)性強、技術性復雜的工程項目，FIDIC《設計采購施工（EPC）/交鑰匙工程合同條件》前言推薦此類合同條件：“可適用于以交鑰匙方式提供加工或動力設備、工廠或類似設施、或基礎設施工程或其他類型開發(fā)項目”�！斑@種方式，（i）項目的最終價格和要求的工期具有更大程度的確定性，（ii）由承包商承擔項目的設計和實施的全部職責，顧主介入很少。交鑰匙工程的通常情況是，由承包商進行全部設計、采購和施工（EPC）：提供一個配備完善的設施，（”轉動鑰匙“時）即可運行�！�

　　EPC工程項目管理有以下主要特點：

　�。�1）業(yè)主把工程的設計、采購、施工和開車服務工作全部委托給工程總承包商負責組織實施，業(yè)主只負責整體的、原則的、目標的管理和控制。

　�。�2）業(yè)主可以自行組建管理機構，也可以委托專業(yè)的項目管理公司代表業(yè)主對工程進行整體的、原則的、目標的管理和控制。業(yè)主介入具體組織實施的程度較低，總承包商更能發(fā)揮主觀能動性，運用其管理經驗，為業(yè)主和承包商自身創(chuàng)造更多的效益。

　　（3）業(yè)主把管理風險轉移給總承包商，因而，工程總承包商在經濟和工期方面要承擔更多的責任和風險，同時承包商也擁有更多獲利的機會。

　　（4）業(yè)主只與工程總承包商簽定工程總承包合同。設計、采購、施工的組織實施是統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協調和全過程控制的。工程總承包商可以把部分工作，委托給分包商完成，分包商的全部工作由總承包商對業(yè)主負責。EPC模式還有一個明顯的特點，就是合約中沒有咨詢工程師這個專業(yè)監(jiān)控角色和獨立的第三方，所以不再是FIDIC“紅皮書”條件下的三角關系。EPC模式適用一般規(guī)模均較大、工期較長，且具有相當的技術復雜性的工程，如工廠、發(fā)電廠、石油開發(fā)等基礎設施。

　　國際工程投資項目中一般都將工程的風險劃分為業(yè)主的風險、承包商的風險、不可抗力風險（亦稱為“特殊風險”），有時是明示的規(guī)定，有時是隱含在合同條款中。一般來說，在傳統(tǒng)模式下，業(yè)主的風險大致包括：政治風險（如戰(zhàn)爭、軍事政變等）、社會風險（如****，內亂等）、經濟風險（如物價上漲，匯率波動等）、法律風險（如立法的變更）、外界（包括自然）風險等，其余風險由承包商承擔，另外，出現不可抗力風險時，業(yè)主一般負擔承包商的直接損失。但在EFC模式下，上述傳統(tǒng)模式中的外界（包括自然）風險，經濟風險一般都要求承包商來承擔，這樣，項目的風險大部分轉嫁給了承包商，因此，一般來說，承包商在EFC模式下的報價要比在傳統(tǒng)模式下的報價高，甚至高得很多。對業(yè)主來說，只要承包商的報價在其投資預算的范圍內，他就可能接受，因為基本上固定不變的合同價使得業(yè)主要投資可行性和收益得到保證，但有時也可能會出現承包商報價太高，導致整個項目不可行的情況。

　　EFC的利弊主要取決于項目的性質，實際上涉及到各方利益和關系的平衡，盡管EFC給承包商提供了相當大的彈性空間，但同時也給承包商帶來了一定的風險。從“利”的角度看，業(yè)主的管理相對簡單，因為由單一總承包商牽頭，承包商的工作具有連貫性，可以防止設計者與施工者之間的責任推諉，提高了工作效率，減少了協調工作量。由于總價固定，基本上不用再支付索賠及追加項目費用（當然也是利弊參半，業(yè)主轉嫁了風險，同時增加了造價）。從“弊”的角度看，盡管理論上所有工程的缺陷都是承包商的責任，但實際上質量的保障全靠承包商的自覺性，他可以通過調整設計方案包括工藝等來降低成本（另一方面會影響到長遠意義上的質量），我們不能回避這個客觀現實。因此，業(yè)主對承包商監(jiān)控手段的落實十分重要，而EFC中業(yè)主又不能過多地參與設計方面的細節(jié)要求和意見。另外，承包商獲得業(yè)主變更令以及追加費用的彈性也很小。

　　六、Partnering模式合伙（Partnering）模式

　　于20世紀80年代中期首先出現在美國。該模式在充分考慮建設各方利益的基礎上確定建設工程共同目標的一種管理模式。它一般要求業(yè)主與參建各方在相互信任、資源共享的基礎上達成一種短期或長期的協議，通過建立工作小組相互合作，及時溝通以避免爭議和訴訟的產生，共同解決建設工程實施過程中出現的問題，共同分擔工程風險和有關費用，以保證參與各方目標和利益的實現。

　　Partnering模式是一種新的建設項目的管理模式。它是指項目參與各方為了取得最大的資源效益，在相互信任、相互尊重、資源共享的基礎上達成的一種短期或長期的相互協定。這種協定突破了傳統(tǒng)的組織界限，在充分考慮參與各方的利益的基礎上，通過確定共同的項目目標，建立工作小組，時地溝通以避免爭議和訴訟的發(fā)生，培育相互合作的良好工作關系，共同解決項目中的問題，共同分擔風險和成本，以促使在實現項目目標的同時也保證參與各方目標利益的實現。相對于傳統(tǒng)的管理模式，Partnering模式對于業(yè)主在投資、進度、質量控制方面有著非常顯著的優(yōu)越性。同時，Partnering模式改善了項目的環(huán)境和參與工程建設各方的關系，明顯減少了索賠和訴訟的發(fā)生。相對于承包商而言，Partnering模式也能夠提高承包商的利潤。Partnering模式具有：

　�。�1）雙方的自愿性；

　　（2）高層管理的參與；

　　（3）信息的開放性等特征，它總是與其它管理模式結合使用的。

　　該模式的特點決定了它特別適用于：

　　（1）業(yè)主長期有投資活動的建設工程；

　�。�2）不宜采用分開招標或邀請招標的建設工程；

　�。�3）復雜的不確定因素較多的建設工程；

　　（4）國際金融組織貸款的建設工程。針對目前我國建筑市場混亂、各種承發(fā)包制度各有優(yōu)缺點的情況，積極引進Partnering模式式具有積極的意義。

　　七、PC模式項目總控（ProjectControlling）

　　指以獨立和公正的方式，對項目實施活動進行綜合協調，圍繞項目目標棗投資、進度和質量進行綜合系統(tǒng)規(guī)劃，以使項目的實施形成一種可靠安全的目標控制機制。它通過對項目實施的所有環(huán)節(jié)的全過程進行調查、分析、建議和咨詢，提出對項目的實施切實可行的建議實施方案，供項目的管理層決策。項目總控是在項目管理（ProjectManagement）基礎上結合企業(yè)控制論（Controlling）發(fā)展起來的一種運用現代信息技術為大型建設工程業(yè)主方的最高決策者提供戰(zhàn)略性、宏觀性和總體性咨詢服務的新型組織模式。項目總控（ProjectControlling）模式是于20世紀90年代中期在德國首次出現并形成相應的理論。PeterGreiner博士首次提出了ProjectControlling模式，并將其成功應用于德國統(tǒng)一后的鐵路改造和慕尼黑新國際機場等大型建設工程。ProjectControlling模式是適應大型和特大型建設工程業(yè)主高層管理人員決策需要而產生的，是工程咨詢和信息技術相結合的產物。它的核心就是以工程信息流處理的結果指導和控制工程的物質流。

　　大型建設工程的實施過程中，一方面形成工程的物質流，另一方面，在建設工程參入各方之間形成信息傳遞關系，即工程的信息流。通過信息流可以反映工程物質流的狀況。建設工程業(yè)主方的管理人員對工程目標的控制實際上就是通過及時掌握信息流來了解工程物質流的狀況，從而進行多方面策劃和控制決策，使工程的物質流按照預定的計劃進展，最終實現建設工程的總體目標。基于這種流程分析，大型和特大型工程項目管理在組織上可分為兩層：項目管理信息處理及目標控制層和具體項目管理執(zhí)行層。項目總控模式的總控機構處于項目管理信息處理及目標控制層，其工作核心就是進行工程信息處理并以處理結果指導和控制項目管理的具體執(zhí)行。項目總控以強化項目目標控制和項目增值為目的。該模式的基礎是項目管理學、企業(yè)控制論和現代信息技術的結合。國際上已有多個大型建設工程應用項目總控取得成功。項目總控是以現代信息技術為手段，對大型建設工程信息進行收集、加工和傳輸，用經過處理的信息流指導和控制項目建設的物質流，支持項目最高決策者進行規(guī)劃、協調和控制的管理模式。項目總控方實質上是建設工程業(yè)主的決策支持機構。項目總控模式，不能作為一種獨立的模式，取代常規(guī)的建設項目管理，往往與其它管理模式同時并存。

　　項目總控的特點主要體現在以下幾方面。

　�。�1）為業(yè)主提供決策支持項目總控單位主要負責全面收集和分析項目建設過程中的有關信息，不對外發(fā)任何指令，對設計、監(jiān)理、施工和供貨單位的指令仍由業(yè)主下達。項目總控工作的成果是采用定量分析的方法為業(yè)主提供多種有價值的報告（包括月報、季報、半年報、年報和各類專用報告等），這將是對業(yè)主決策層非常有力的支持。

　�。�2）總體性管理與控制項目總控注重項目的戰(zhàn)略性、總體性和宏觀性。所謂戰(zhàn)略性就是指對項目長遠目標和項目系統(tǒng)之外的環(huán)境因素進行策劃和控制。長遠目標就是從項目全壽命周期集成化管理出發(fā)，充分考慮項目運營期間的要求和可能存在的問題，為業(yè)主在項目實施期的各項重大問題提供全面的決策信息和依據，并充分考慮環(huán)境給項目帶來的各種風險，進行風險管理。所謂總體性就是注重項目的總體目標、全壽命周期、項目組成總體性和項目建設參與單位的總體性。所謂宏觀性就是不局限于某個枝節(jié)問題，而是高瞻遠矚，預測項目未來將要面臨的困難，及早提出應對方案，為業(yè)主最高管理者提供決策依據和信息。

　�。�3）關鍵點及界面控制項目總控的過程控制方法體現了抓重點，項目總控的界面控制方法體現了重綜合、重整體。過程控制和界面控制既抓住了過程中的關鍵問題，也能夠掌握各個過程之間的相互影響和關系，這兩方面的有機結合有利于加強各個過程進度、投資和質量的重要因素策劃與控制，有利于管理工作的前后一致和各方面因素的綜合，以作出正確決策。

　　八、PM模式項目管理模式（ProjectManagement，PM）

　　模式是指項目業(yè)主聘請一家公司（一般為具備相當實力的工程公司或咨詢公司）代表業(yè)主進行整個項目過程的管理，這家公司在項目中被稱做“項目管理承包商”（ProjectManagementContractor），簡稱為PMC.PM模式PMC受業(yè)主的委托，從項目的策劃、定義、設計到竣工投產全過程為業(yè)主提供項目管理承包服務。選用該種模式管理項目時，業(yè)主方面僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關鍵問題進行決策，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來承擔。PMC是由一批對項目建設各個環(huán)節(jié)具有豐富經驗的專門人才組成的，它具有對項目從立項到竣工投產進行統(tǒng)籌安排和綜合管理的能力，能有效地彌補業(yè)主項目管理知識與經驗的不足。PMC作為業(yè)主的代表或業(yè)主的延伸，幫助業(yè)主在項目前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案，以及設計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效的控制工程質量、進度和費用，保證項目的成功實施，達到項目壽命期技術和經濟指標最優(yōu)化。PM模式的主要任務是自始至終對一個項目負責，這可能包括項目任務書的編制、預算控制、法律與行政障礙的排除、土地資金的籌集等，同時使設計者、工料預測師和承包商的工作正確地分階段進行，在適當的時候引入指定分包商的合同和任何專業(yè)建造商的單獨合同，以使業(yè)主委托的活動得以順利進行。PM模式的各方關系圖如圖5所示。

　　PM通常用于國際性大型項目，適宜選用PMC進行項目管理具有如下特點的項目：

　�。�1）項目投資額大（一般超過10億元）且包括相當復雜的工藝技術；

　�。�2）業(yè)主是由多個大公司組成的聯合體，并且有些情況下有政府的參與；

　�。�3）業(yè)主自身的資產負債能力無法為項目提供融資擔保；

　�。�4）項目投資通常需要從商業(yè)銀行和出口信貸機構取得國際貸款，需要通過PMC取得國際貸款機構的信用，獲取國際貸款；

　�。�5）由于某種原因，業(yè)主感到憑借自身的資源和能力難以完成的項目，需要尋找有管理經驗的PMC來代業(yè)主完成項目管理，這些項目的投資額一般在5000萬美元以上�？傊�，一個項目的投資額越高，項目越復雜且難度大，業(yè)主提供的資產擔保能力越低，就越有必要選擇PM進行項目管理。

　　采用PM模式的項目，通過PMC對環(huán)節(jié)的科學管理，可大規(guī)模節(jié)約項目投資：

　�。�1）通過項目設計優(yōu)化以實現，項目壽命期成本最低。PMC會根據項目所在地的實際條件，運用自身的技術優(yōu)勢，對整個項目進行全方位的技術經濟分析與比較，本著功能完善、技術先進、經濟合理的原則對整個設計進行優(yōu)化；

　�。�2）在完成基礎設計之后通過一定的合同策略，選用合適的合同方式進行招標。PMC會根據不同工作包設計深度、技術復雜程度、工期長短、工程量大小等因素綜合考慮采取哪種合同形式，從而從整體上給業(yè)主節(jié)約投資。

　�。�3）通過PMC的多項目采購協議及統(tǒng)一的項目采購策略，降低投資。多項目采購協議是業(yè)主就一種商品（設備/材料）與制造商簽訂的供貨協議。與業(yè)主簽訂該協議的制造商該項目這種商品（設備、材料）的唯一供應商。業(yè)主通過此協議獲得價格、日常運行維護等方面的優(yōu)惠。各個EPC承包商必須按照業(yè)主所提供的協議去采購相應的設備。多項目采購協議是PM項目采購策略中的一個重要部分。在項目中，要適量的選擇商品的類別，以免對EPC承包商限制過多，直接影響積極性。PMC還應負責促進承包商之間的合作，以符合業(yè)主降低項目總投資的目標，包括最優(yōu)化的項目中內容，以及獲得合理ECA（出口信貸）數量和全面符合計劃的要求。

　　（4）PMC的現金管理及現金流量優(yōu)化。PMC可通過其豐富的項目融資和財務管理經驗，并結合工程實際情況，對整個項目的現金流進行優(yōu)化。

　　九、PFI模式PFI（PrivateFinanceInitiative）

　　即“私人主動融資”，是英國政府于1992年提出，其含義是公共工程項目由私人資金啟動，投資興建，政府授予私人委托特許經營權，通過特許協議政府和項目的其他各參與方之間分擔建設和運作風險。它在BOT之后又一優(yōu)化和創(chuàng)新了的公共項目融資模式。正如PFI的引入是為了增加私人部分在公共服務的提供方面的參與一樣，政府采用PFI目的在于獲得有效的服務，而并非旨在最終的建筑的所有權。在PFI下，公共部門在合同期限內因使用承包商提供的設施而向其付款。在合同結束時，有關資產的所有權或者留給私人部分承包商，或者交回公共部分，取決于原始合同條款規(guī)定。它是國際上用于開發(fā)基礎設施項目的一種模式，其要領是利用私有資金來開發(fā)、實施、建設公共工程項目。

　　公共項目的委托特許經營被認為是200年來英國建筑業(yè)最具根本性的變革，英國政府要求公共工程項目在計劃階段，必須首先考慮采用PFI方式，除非經過政府的評估部門認可該項目不宜或不能或沒有私人部門參與的情況下，才能采用傳統(tǒng)的政府財政投資興建的辦法。PFI的目的在于通過公共部門和私營企業(yè)的伙伴關系來提高資金的利用率，從而實現價值的最大化。這一政策大大改變了英國的建筑活動方式。承包商必須以實現基礎設施項目全壽命周期目標為核心而絕非單純的營造，政府也得以從傳統(tǒng)模式下復雜全過程開發(fā)的重任中解脫出來去規(guī)劃更多的項目。但最根本的改變還不在這里，在于PFI使得項目公司對項目全壽命成本進行集成化的考慮，從而使政府在整個項目投入的成本低于傳統(tǒng)模式下的總成本。PFI是開發(fā)、建設和運營為核心的產業(yè)鏈條，承包商在PFI中獲得的不單是某一環(huán)節(jié)的效益，而是不必再急著尋找下一個項目也能確保的長期回報；PFI的參與方豐富復雜：項目發(fā)起人、項目公司、投資銀行、貸款銀行、建設單位、設計單位、運營單位甚至用戶。承包商無論是忝列其中還是兼任多角，都可以利用眾多的參與方平衡和規(guī)避項目風險；私營化的體制使得回報率更可期待。當前在英國，最大型的項目來自國防部，例如空對空加油罐計劃、軍事飛行培訓計劃、機場服務支持等。更多的典型項目是相對小額的設施建設，例如教育或民用建筑物、警察局、醫(yī)院能源管理或公路照明。較大一點的包括公路、監(jiān)獄、和醫(yī)院用樓。

　　PFI模式的優(yōu)勢在于：

　�。�1）它是一種吸收民間資本的有效手段。以潛在的巨大市場及利潤吸引各種來源的私人資本，投資基礎設施建設，這樣既可以彌補本國建設資金的不足，也可以改變投資環(huán)境。

　�。�2）可減輕政府的財政負擔。采用PFI方式建設的項目，其融資風險及責任均由投資者承擔，政府不提供信用擔保。因此它是降低政府財政負擔和債務的一種良好方式。

　　（3）有利于加強管理、控制成本。PFI項目可以引進先進的管理方法，提高項目建設速度與質量，降低工程成本，提供更好的服務，以較低的價格最終使消費者受益。PFI項目實行的項目管理方式，能集中與項目有關的各方面專家，有利于解決工程中出現的各種問題，從而實現降低成本、提高效益、創(chuàng)造利潤的目的。

　　（4）有利于引進先進的設計理念和技術設備。由于PFI方式采用“一攬子”總承包方式，在項目設計中，項目公司中的設計人員有時會帶來新的設計觀念，有助于產生優(yōu)秀的設計，達到創(chuàng)新的目的，對整個項目建設起到極大促進作用。在PFI項目的實施中，項目公司為了加速PFI的施工進度，提高施工質量，或為了達標運營，必然會引進或開發(fā)研制先進技術設備、儀表儀器等。在項目公司建完項目后，施工設備一般要折價留給當地政府所屬的企業(yè)單位，從而增加了地方的技術設備，另外更多設備經國外引進后裝配在生產線上，從而提高了特許基建項目的技術質量水平，對政府推動技術進步產生積極影響。

　�。�5）PFI不會像BOT方式那樣使政府在特許期內完全失去對項目所有權或經營權的控制，政府在特許權期間不出讓項目的所有權，可隨時檢查PFI的工作進展。

　　PFI項目由于起源于英國，再加之英國政府大力宣傳和推廣，以PFI為方案的項目已經越來越多；但由于PFI項目的建設周期長，所以至今有近一半的項目還在進行中。

　　當前PFI的一些熱點問題討論包括：

　�。�1）PFI是否提供了資金價值。在英國的許多研究統(tǒng)計機構經過對大量PFI案例的總結，發(fā)現PFI方式下的采購前期費用要遠遠高于常規(guī)采購方式的花費。這是因為PFI投標者需要提供的方案的要求比較高，這在一定程度上限制了招標的廣泛性。

　�。�2）PFI融資是否是最經濟的融資方式。一般認為，由于采用PFI融資方式客觀上使得政府部門不用動用預算而獲得所需服務。但是此種方式是否是最經濟的，政府部門是否真正達到了“省錢”的目的，還有待項目的完成和項目帶來的社會影響的評估。因為項目最終的服務將是政府部門出資購買的產品。

　　（3）PFI應用的國別范圍。PFI的根本在于政府從私人處購買服務，目前這種方式多用于社會福利性質的建設項目中，不難看出這種方式多被那些硬件基礎設施相對已經較為完善的發(fā)達國家采用。比較而言，發(fā)展中國家由于經濟水平限制，將更多的資源投入到了能直接或間接產生經濟效益的地方，而這些基礎設施在國民生產中的重要性很難使政府放棄其最終所有權。

　　十、PPP模式國家私人合營公司（PrivatePublicPartnership，PPP）模式

　　國際上新近興起的一種新型的政府與私人合作建設城市基礎設施的形式。其典型的結構為：政府部門或地方政府通過政府采購形式與中標單位組成的特殊目的公司簽定特許合同（特殊目的公司一般由中標的建筑公司、服務經營公司或對項目進行投資的第三方組成的股份有限公司）由特殊目的公司負責籌資、建設及經營。政府通常與提供貸款的金融機構達成一個直接協議，這個協議不是對項目進行擔保的協議，而是一個向借貸機構承諾將按與特殊目的公司簽定的合同支付有關費用的協定，這個協議使特殊目的公司能比較順利地獲得金融機構的貸款。采用這種融資形式的實質是：政府通過給予私營公司長期的特許經營權和收益權來換取基礎設施加快建設及有效運營。

　　PPP模式的目標有兩種，一是低層次目標，指特定項目的短期目標；二是高層次目標，指引入私人部門參與基礎設施建設的綜合長期合作的目標機構目標層次。

　　既可能包括私人營利性企業(yè)、私人非營利性組織，同時還可能包括公共非營利性組織（如政府）。合作各方之間不可避免地會產生不同層次、類型的利益和責任的分歧。只有政府與私人企業(yè)形成相互合作的機制，才能使得合作各方的分歧模糊化，在求同存異的前提下完成項目的目標。PPP模式的機構層次就像金字塔一樣，金字塔頂部是項目所在國的政府，是引入私人部門參與基礎設施建設項目的有關政策的制定者。項目所在國政府對基礎設施建設項目有一個完整的政策框架、目標和實施策略，對項目的建設和運營過程的參與各方進行指導和約束。金字塔中部是項目所在國政府有關機構，負責對政府政策指導方針進行解釋和運用，形成具體的項目目標。金字塔的底部是項目私人參與者，通過與項目所在國政府的有關部門簽署一個長期的協議或合同，協調本機構的目標、項目所在國政府的政策目標和項目所在國政府有關機構的具體目標之間的關系，盡可能使參與各方在項目進行中達到預定的目標。這種模式的一個最顯著的特點就是項目所在國政府或者所屬機構與項目的投資者和經營者之間的相互協調及其在項目建設中發(fā)揮的作用。其運作思路如圖6所示。

　　從國外近年來的經驗看，以下幾個因素是成功運作PPP模式的必要條件：

　�。�1）政府部門的有力支持。在PPP模式中公共民營合作雙方的角色和責任會隨項目的不同而有所差異，但政府的總體角色和責任——為大眾提供最優(yōu)質的公共設施和服務——卻是始終不變的。PPP模式是提供公共設施或服務的一種比較有效的方式，但并不是對政府有效治理和決策的替代。在任何情況下，政府均應從保護和促進公共利益的立場出發(fā)，負責項目的總體策劃，組織招標，理順各參與機構之間的權限和關系，降低項目總體風險等。

　�。�2）健全的法律法規(guī)制度。PPP項目的運作需要在法律層面上，對政府部門與企業(yè)部門在項目中需要承擔的責任、義務和風險進行明確界定，保護雙方利益。在PPP模式下，項目設計、融資、運營、管理和維護等各個階段都可以采納公共民營合作，通過完善的法律法規(guī)對參與雙方進行有效約束，是最大限度發(fā)揮優(yōu)勢和彌補不足的有力保證。

　�。�3）專業(yè)化機構和人才的支持。PPP模式的運作廣泛采用項目特許經營權的方式，進行結構融資，這需要比較復雜的法律、金融和財務等方面的知識。一方面要求政策制定參與方制定規(guī)范化、標準化的PPP交易流程，對項目的運作提供技術指導和相關政策支持；另一方面需要專業(yè)化的中介機構提供具體專業(yè)化的服務。

　　PPP模式的優(yōu)點在于：

　�。�1）公共部門和私人企業(yè)在初始階段私人企業(yè)與政府共同參與項目的識別、可行性研究、設施和融資等項目建設過程，保證了項目在技術和經濟上的可行性，縮短前期工作周期，使項目費用降低。

　�。�2）有利于轉換政府職能，減輕財政負擔。政府可以從繁重的事務中脫身出來，從過去的基礎設施公共服務的提供者變成一個監(jiān)管的角色，從而保證質量，也可以在財政預算方面減輕政府壓力。

　�。�3）參與項目融資的私人企業(yè)在項目前期就參與進來，有利于私人企業(yè)一開始就引入先進技術和管理經驗。

　�。�4）政府部門和民間部門可以取長補短，發(fā)揮政府公共機構和民營機構各自的優(yōu)勢，彌補對方身上的不足。雙方可以形成互利的長期目標，可以以最有效的成本為公眾提供高質量的服務。

　�。�5）使項目參與各方整合組成戰(zhàn)略聯盟，對協調各方不同的利益目標起關鍵作用。

　�。�6）政府擁有一定的控制權。

　�。�7）應用范圍廣泛，該模式突破了目前的引入私人企業(yè)參與公共基礎設施項目組織機構的多種限制，可適用于城市供熱等各類市政公用事業(yè)及道路、鐵路、機場、醫(yī)院、學校等。

　　PPP模式的缺點在于：

　�。�1）對于政府來說，如何確定合作公司給政府增加了難度，而且在合作中要負有一定的責任，增加了政府的風險負擔。

　�。�2）組織形式比較復雜，增加了管理上協調的難度，對參與方的管理水平有一定的要求。

　　（3）如何設定項目的回報率可能成為一個頗有爭議的問題。

　　雖然PPP模式在國外已有很多成功的案例，但在我國基本上是一個空白。我國基礎設施—直以來都是由政府財政支持投資建設，由國有企業(yè)壟斷經營。這種基礎設施建設管理的模型不僅越來越不能滿足日益發(fā)展的社會經濟的需要，而且政府投資在基礎設施建設中存在的浪費嚴重、效率低下、風險巨大等諸多弊病，暴露得也越來越明顯，成為我國市場經濟向縱深發(fā)展的一個制約因素。因此，基礎設施領域投融資體制要盡快向市場化方向改革，政府在基礎領域的地位和職能迫切需要轉變，政府在基礎設施領域作為直接投資者、直接經營者、直接監(jiān)管者的職能要分離，政府在基礎設施領域中的角色迫切需要改變。在這種背景下，在我國基礎設施建設中引進和應用PPP模式，積極吸引民間資本參與基礎設施的建設，并將其按市場化模式運作，既能有效的減輕政府財政支出的壓力，以提高基礎設施投資與運營的效率，同時又不會產生公共產權問題。因此，PPP模式在我國有著廣泛的發(fā)展前景。

　　但是，PPP模式在我國的應用中，以下幾點應注意：

　�。�1）政府應由過去在公共基礎設施建設中的主導角色，變?yōu)榕c私人企業(yè)合作提供公共服務中的監(jiān)督、指導以及合作者的角色。在這個過程中，政府應對公共基礎設施建設的投融資體制進行改革，對管理制度進行創(chuàng)新，以便更好地發(fā)揮其監(jiān)督、指導以及合作者的角色。

　�。�2）政府應該認真研究PPP模式及其在中國的應用前景，以國外的一些應用實例為基礎，在我國的公共基礎設施的建設中進行推廣和規(guī)范。在這個過程中，政府應在國家政策上給予鼓勵，支持PPP模式在中國的應用。

　　（3）在PPP模式下的項目融資中，參與的私人企業(yè)一般都是國際上大型的企業(yè)和財團。政府在與他們的談判與合作中，所遵循的不僅有國內的法律和法規(guī)，同時也要遵循國際慣例。政府應該行動起來，在立法制度上有所突破，迅速完善我國的投資法律法規(guī)，使其適應這一形勢的發(fā)展。

　�。�4）國內的一些有實力的企業(yè)應該抓住機遇，積極與政府合作，參與公共基礎設施建設項目。

　　參考文獻:

　　[1]邢淵：《國際工程項目管理模式—設計—營建》[J]，《建筑》2002（12）：49-51；

　　[2]賈廣社、高欣：《大型建設工程的新型管理模式—項目總控》[J]，科技導報》2002（5）：41-44；

　　[3]夏立明、李亞林：《國外建設項目管理模式淺析》[J]，《鐵路工程造價管理》2002（3）：7-10；

　　[4]岳宜寶：《國際工程項目管理新模式—Partnering模式》[J]，《建筑》2003（4）：53-55；

　　[5]金昊：《PFI項目融資模式在基礎設施建設中的應用》[J]，《建筑經濟》2003（9）：21-22；

　　[6]周冰、陸彥：《國際工程項目管理模式比較》[J]，《中外建筑》2003（3）：64-65；

　　[7]孟慶斌：《建設項目組織實施新模式—項目管理（PM）》[J]，《中國工程咨詢》2003（12）：28-30；

　　[8]張連營，李楠：《工程項目管理模式BOT與PFI的比較》[J]，《港工技術》2004（1）：31-34；

　　[9]NationalAuditOffice，LondonUnderground：ArethePublicPrivatePartnershipslikelytoworksuccessfully，Reportbythecomptrollerandauditorgeneral，HC644Session2003-2004：17June2004.

陳柳欽