1、引言

　　工程量清單計價模式與以往基本建設概預算管理體制下的定額計價模式相比，是一種適應目前中國建筑市場要求的計價模式，是國際慣例的通行做法。在這種新的計價模式下，承包商面臨加強成本管理，從而制定適應本企業(yè)使用的目標成本管理系統(tǒng)的迫切要求。由于在工程量清單計價方式下，承包合同價格事先確定，使得承包商工程成本管理重點是在既定收人的前提下，控制成本支出，將工程量清單計價形式帶來的風險，通過加強成本的目標控制，發(fā)揮戰(zhàn)略成本管理的優(yōu)勢，最終將風險降低到最低點，得到收益最大化。

　　2、工程量清單計價方式

　　承包商加強成本管理的原因分析與傳統(tǒng)的定額計價方式不同，工程量清單計價方式摒棄了計劃經濟體制下國家定價的做法，將定價的權利完全交給承包單位，采用市場定價的方式。

　　實行工程量清單計價方式后，為了對內外環(huán)境的變化做出快速反應，承包商需要在較短的時間內對招標文件進行分析，根據(jù)招標單位提供的工程量清單做出報價，中標之后，招標單位和承包商經過協(xié)商簽訂合同價格，此合同價格即是客戶所能接受認可的價格，承包商通過成本管理，實現(xiàn)成本的最小化，收益最大化，并且達到此目標的前提是提供合格的、令客戶滿意的建筑產品，在各種約束下，運用目標成本的管理方法，實現(xiàn)企業(yè)的最終目標。

　　推行工程量清單計價模式后，由于分部分項工程量清單提供的主要是實物工程量，不限制具體的施工工藝和方法，投標人需主動結合工程實際和自身情況，選擇合理經濟的施工工藝和方法并在此基礎上進行報價，充分競爭；當參與投標的施工企業(yè)資質、實力基本相當?shù)那闆r下，合理的低價投標人會首先成為中標候選人。因此，投標人的投標工作的風險和中標難度都有所增加，從而導致建筑施工企業(yè)在市場競爭中生存的難度相應加大。

　　合理的低價中標，使得中標單位在工程建設的過程中，更要將成本管理置于工程項目管理工作的首位，以中標的合同價格取一定的利潤率作為成本管理的上限，通過成本的預測、計劃、控制、審核等工作不斷循環(huán)，及時發(fā)現(xiàn)成本管理中的問題，既要做到合理控制成本的發(fā)生又能滿足建設單位的要求。

　　3、工程量清單計價模式下目標成本管理的模型

　　3.1 目標成本與目標成本管理目標成本管理起源于日本，現(xiàn)在已經成為現(xiàn)代成本管理方法中較為流行的管理方法之一，在世界以及中國的許多行業(yè)中被廣泛應用。目標成本管理法是一種以市場營銷和市場競爭為基礎的成本管理方法。它以具有競爭性的市場價格和目標利潤倒推出產品的目標成本，體現(xiàn)了市場導向。目標成本管理法是將企業(yè)經營戰(zhàn)略與市場競爭有機結合起來的全面成本經營系統(tǒng)。

　　目標成本的計算公式為：目標成本＝用戶可以接受的價格/競爭性市場價格－目標利潤－稅金目標成本提供了更顯著的目標，它是一種特殊的成本水平。由于這種目標非常明確，它顯示了更強的可實現(xiàn)性，從而更具激勵性。

　　因此，目標成本法的管理模式對建筑安裝產品這種“先定價、后生產”的流程非常適用。

　　3.2 目標成本管理模型目標成本管理一般包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本檢查、成本考核、成本獎懲激勵等內容。這些成本管理活動的內容相互配合、相互依存而形成一個有機整體。目標成本管理是企業(yè)對預定成本標準按發(fā)生時間順序進行的事前管理、事中控制和事后考核所組成的緊密銜接、周而復始的成本管理體系。

　　4、建立工程量清單計價模式下的目標成本管理系統(tǒng)

　　在清單環(huán)境下，一旦合同價款確定，工程造價就基本確定了，承包商只有在項目成本控制上下功夫，最大限度的把成本控制在清單范圍內。如果施工成本過高，必然是以降低企業(yè)經濟效益為代價。因此建立目標成本管理控制系統(tǒng)，是清單計價模式中控制成本的有效方法。

　　目標成本管理控制系統(tǒng)是指運用一系列的概念與方法，以降低項目成本和提高項目效益為目標，從項目整體出發(fā)，將各部門各環(huán)節(jié)嚴密組織起來，針對不同的分工，進行成本責任劃分，確立其責權利，建立一套全面的目標成本指標體系，形成一個完整的目標成本管理控制系統(tǒng)。

　　4.1 事前管理目標成本管理的重點應該體現(xiàn)在前期的成本預測、成本決策和成本計劃階段。在此階段，采用定性或定量的方法在合同價格的基礎上，詳細分析工程量清單中分部分項工程量、措施項目、和其他項目中的工程量、工程內容及其價格組成。合理確定成本目標，作為工程成本控制的上限。

　　4.1.1 成本預測可以采用定性的專家預測方法設定參與本項目成本定性分析的預測專家有5人，他們可以是公司領導、經營開發(fā)中心主任和總工、投標部部長、子公司總經濟師、子公司開發(fā)部部長、預算員等，他們具有較高的學識水平和豐富的實踐經驗。其中1名專家提出降低4%，2名專家提出降低5%，其他2名專家提出降低6%，則把這些數(shù)字進行加權平均：項目成本降低率P=∑（項目成本降低率權重Ki*成本降低率Pi）

　　項目成本降低率權重可以通過不同的途徑來確定，如：假定各專家的預測均合理有效，此時采用加權平均法，成本降低率P=0.2×4%+0.4×5%+0.4×6%=5.2%；

　　根據(jù)各專家在以往項目成本預測時的準確程度確定權重Ki，成本降低率P=1×0.3×4%+2×0.25×5%+2×0.1×6%=4.9%；

　　也可根據(jù)專家掌握本項目和競爭對手情況的深度和廣度來確定權重Ki，成本降低率P=1*0.3*4%+2*0.2*5%+2×0.15×6%=5%.此外，在成本預測方法上還有定量分析方法，如：時間序列法、回歸分析法、計量經濟學模型、投入產出法、替代效應模型，等等。在此不作詳細討論。

　　4.1.2 目標成本管理指標確定目標成本降低率，如定為5％。

　　實際成本降低率＝實際成本降低額差/目標成本實際成本降低額差＝目標成本－實際成本＝實際成本降低額－目標成本降低額實際成本降低額＝合同價成本－實際成本目標成本降低額＝合同價成本－目標成本合同價成本＝合同價－稅金－合同利潤目標成本＝預計結算收入－稅金－目標利潤實際成本＝實際結算收入－稅金－實際利潤通過以上目標成本管理指標進行成本的預決策，然后制定成本計劃。針對工程量清單計價模式下的分部分項工程，措施項目內容和其他項目內容，結合降低成本的要求以及相關的招投標資料，以貨幣形式規(guī)定計劃期內產品的生產耗費和各分項的成本水平，作為成本管理的目標。

　　4.2 事中控制成本管理貫穿于整個項目管理的全過程，從項目中標簽約到施工準備、再到現(xiàn)場施工、最后到竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作。成本核算和成本控制作為目標成本管理的執(zhí)行階段，是項目施工過程中實施目標成本管理的主要內容。在此要將成本控制在事前階段的成本預定的目標之內需要建立組織系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、控制系統(tǒng)三個成本管理控制系統(tǒng)：

　　（一）建立組織系統(tǒng)，項目部樹立全員成本意識，建立以項目經理為核心的成本管理體系，對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍進行明確的規(guī)定，同時賦予相應的權利并制定相應的獎懲措施，做到責權利分明。

　�。ǘ�）建立信息系統(tǒng)，使用專業(yè)成本管理軟件，采用信息化管理。使各種成本數(shù)據(jù)能夠及時匯總統(tǒng)計，便于項目部進行對比分析，同時可以實現(xiàn)各業(yè)務部門間的信息共享。對每個分部分項工程消耗的各種資源（人材機等）進行匯總統(tǒng)計，并把統(tǒng)計結果上報企業(yè)。企業(yè)要及時組織人員對工程數(shù)據(jù)進行分析、總結，作為清單組價和下個類似工程施工的限額參考依據(jù)。

　�。ㄈ�）建立管理系統(tǒng)，進行過程控制和目標控制，首先勞務、材料、機械等實行招標制度本著公平競爭的原則進行招標，通過招標選擇合適的勞務隊伍和供應商。其次加強技術人員材料使用計劃（特別是主材使用計劃）的準確性，并追蹤計劃的執(zhí)行情況，出現(xiàn)偏差及時查找原因并進行目標修正。定期召開成本分析會，進行帳實核實，即把財務帳目與現(xiàn)場實際消耗進行對比分析。

　　4.3 事后考核目標成本的考核階段包括目標成本的分析和考核。成本分析及成本考核是成本管理的重要環(huán)節(jié)，項目部通過對目標和實耗資源數(shù)據(jù)的不斷對比分析，及時發(fā)現(xiàn)過程中的問題，并分析原因，上報企業(yè)，確保項目成本處于受控狀態(tài)，真正實現(xiàn)項目成本從事后反映向事前和事中控制的轉變，企業(yè)適時地進行成本核查，并根據(jù)各項目反饋的問題，不斷調整，逐漸形成一套完善的企業(yè)內部目標成本體系；效益評估和考核可以幫助企業(yè)完善目標成本管理過程中的問題，積累經驗數(shù)據(jù)，激勵成本責任人貫徹目標成本的熱情和水平。

　　5、結論

　　在工程量清單計價模式下，推行目標成本管理對項目成本的過程控制起指導作用，使項目成本管理真正做到了項目成本事前規(guī)劃有目標，過程控制有依據(jù)，成本分析有標準；而且成本責任區(qū)域明晰后，便于落實分項成本的責任人和考核責任人的工作績效。最重要的是，面對壓價讓利白熱化的市場環(huán)境，推行目標成本管理，有利于增強全體管理人員的成本意識，有利于把握項目投入產出的全局，有利于從機制上保證項目成本在過程中受控，有利于提高建筑企業(yè)的市場競爭能力，這對于建筑企業(yè)今后的生存和發(fā)展具有重大意義。