如果說(shuō)ERP可以帶來(lái)企業(yè)管理流程的變革，那么流程重組則是ERP項(xiàng)目中的重中之重，如何實(shí)現(xiàn)流程重組，筆者結(jié)合自己的實(shí)際工作，提出流程重組七步走，與讀者分享。

　　推動(dòng)流程重組一步走

　　流程重組牽涉到各個(gè)部門(mén)，方方面面的利益，所以，在啟動(dòng)信息化項(xiàng)目流程重組前，企業(yè)有必要?jiǎng)訂T動(dòng)員各個(gè)部門(mén)，讓他們暫時(shí)放下彼此之間的矛盾。同時(shí)，企業(yè)一把手也要給項(xiàng)目造造勢(shì)勢(shì)，表表態(tài)，讓員工深刻感覺(jué)到你流程重組的決心，不讓他們有一點(diǎn)兒應(yīng)付的心態(tài)。

　　必要培訓(xùn)交流二步走

　　由于缺乏流程重組的經(jīng)驗(yàn)，沒(méi)有任何培訓(xùn)與交流，就開(kāi)始進(jìn)行流程重組，往往會(huì)無(wú)從下手。此時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理有必要對(duì)項(xiàng)目組成員進(jìn)行一些業(yè)務(wù)流程重組的常用方法與技巧的培訓(xùn)，并提醒注意一些常見(jiàn)問(wèn)題。

　　如通過(guò)“頭腦風(fēng)暴法”、建立獎(jiǎng)懲制度來(lái)調(diào)動(dòng)員工的參與業(yè)務(wù)流程的積極性；建立業(yè)務(wù)流程重組的計(jì)劃；若時(shí)間、精力有限的話(huà)，如何來(lái)篩選來(lái)重要的流程及篩選的原則；一把手工程以及重要性；業(yè)務(wù)流程重組時(shí)如何與信息系統(tǒng)結(jié)合等等。 項(xiàng)目管理者聯(lián)盟，項(xiàng)目管理問(wèn)題。

　　認(rèn)知現(xiàn)狀三步走

　　認(rèn)識(shí)現(xiàn)有流程對(duì)流程重組的成敗具有決定性作用，項(xiàng)目經(jīng)理需要收集流程重組所需要的各種數(shù)據(jù)，如現(xiàn)行的基本流程、現(xiàn)行流程下以前出現(xiàn)的種種管理失誤、企業(yè)現(xiàn)有資源的分配狀況、企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程所需的時(shí)間表等各種數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)的收集整理是企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程變革的前提條件，通過(guò)這些數(shù)據(jù)的收集整理，為企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的變革提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

　　總結(jié)以前企業(yè)管理的失誤，可以用來(lái)幫助分析現(xiàn)行的流程哪些方面具有漏洞，哪些方面需要改正。使得業(yè)務(wù)流程重組有了依據(jù)，而不會(huì)空穴來(lái)風(fēng)。同時(shí)，也可以用來(lái)判斷哪些是重要流程，哪些是次要流程，哪些需要重點(diǎn)關(guān)注。

　　了解企業(yè)現(xiàn)有的資源、可以分配給業(yè)務(wù)流程的時(shí)間，可以用來(lái)控制業(yè)務(wù)流程重組的范圍與進(jìn)程，使得業(yè)務(wù)流程重組盡可能的按遠(yuǎn)計(jì)劃進(jìn)行，不影響整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟，項(xiàng)目管理問(wèn)題。

　　制定實(shí)施計(jì)劃四步走

　　對(duì)所收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、加工處理，從而確定業(yè)務(wù)流程重組的具體計(jì)劃、方法與步驟。主要根據(jù)自己的實(shí)際情況，確定如下內(nèi)容：

　�、� 根據(jù)流程的重要性不同，對(duì)流程進(jìn)行分類(lèi)整理，確定哪些是一級(jí)重點(diǎn)流程，哪些是二級(jí)重點(diǎn)流程，哪些是次要流程。根據(jù)企業(yè)自身的情況，對(duì)流程進(jìn)行分級(jí)，以利與在后期流程重組中，有側(cè)重點(diǎn)。

　　② 確定業(yè)務(wù)流程重組的具體方法。根據(jù)企業(yè)自身流程的復(fù)雜程度，顧問(wèn)會(huì)建議企業(yè)在流程重組是使用的方法，如是否要用“標(biāo)桿法”，是否要用“頭腦風(fēng)暴法”，是否要為此建立一套獨(dú)立的獎(jiǎng)懲制度，項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行選擇。

　�、� 制定具體的重組計(jì)劃。在遵守整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度的前期下，制定更加具體的重組計(jì)劃。

　　逐支流程梳理五步走

　　通過(guò)第四步確定的方法，如“”標(biāo)桿法“” 頭腦風(fēng)暴法“等方法，在全企業(yè)方法內(nèi)，廣泛的收集流程重組的意見(jiàn)，然后，結(jié)合意見(jiàn)建議，對(duì)每支流程進(jìn)行梳理，對(duì)比標(biāo)準(zhǔn)流程，找出差異點(diǎn)，并進(jìn)行分析，哪者更適合企業(yè)的需要。

　　在此過(guò)程中，要注意每支流程的控制點(diǎn)，即流程的關(guān)鍵點(diǎn)。把這些點(diǎn)找出來(lái)以后，就有利與以后在信息系統(tǒng)中，把它控制起來(lái)，把流程的固化到ERP的操作中去。同時(shí)，還要注意權(quán)限的收集，如銷(xiāo)售定單審核權(quán)限，采購(gòu)價(jià)格變更權(quán)限等等。因?yàn)镋RP中，權(quán)限的分配是保證數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)準(zhǔn)確度的非常重要的一環(huán)，再此處收集好的話(huà)，在后續(xù)的ERP實(shí)施中，就不用做重復(fù)工作，再來(lái)收集一次。

　　確定流程反復(fù)培訓(xùn)六步走

　　正所謂江山易改，本性難移。由于原由流程已經(jīng)在企業(yè)深入人心，想一下子改變操作系統(tǒng)就有點(diǎn)強(qiáng)人所難。所以，企業(yè)對(duì)新確立的流程要用書(shū)面形式記錄下來(lái)，并趁熱打鐵，對(duì)新的流程進(jìn)行反復(fù)的、深入的培訓(xùn)，并在后期的ERP系統(tǒng)培訓(xùn)中，也要體現(xiàn)出新流程的特點(diǎn)。

　　建立持續(xù)改善體制七步走ERP項(xiàng)目是個(gè)持續(xù)改善的過(guò)程，業(yè)務(wù)流程重組也是如此。企業(yè)隨著管理的改善或者業(yè)務(wù)情況的改變，會(huì)發(fā)現(xiàn)原先的比較精簡(jiǎn)的流程又變得比較拖沓。

　　如采購(gòu)單價(jià)審批，原先每次下采購(gòu)定單，價(jià)格都要到采購(gòu)經(jīng)理、總經(jīng)理去審批，有兩到手續(xù)，而有了ERP系統(tǒng)后，發(fā)現(xiàn)到總經(jīng)理去審批價(jià)格已經(jīng)多余，只要報(bào)價(jià)單有總經(jīng)理審批，而每次的采購(gòu)單就不用總經(jīng)理審批，因?yàn)橄到y(tǒng)設(shè)置了采購(gòu)員無(wú)法更改采購(gòu)價(jià)格；而有時(shí)候，出于安全的考慮，又會(huì)在原由的流程中加一個(gè)環(huán)節(jié)，如產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的確認(rèn)，因一客戶(hù)所在國(guó)家又出了一個(gè)強(qiáng)制性的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，所以，設(shè)計(jì)該客戶(hù)新產(chǎn)品時(shí)，要增加一個(gè)環(huán)節(jié)，即要質(zhì)量部確認(rèn)該產(chǎn)品是否符合該客戶(hù)新家的標(biāo)準(zhǔn)，等等。

　　“PDCA循環(huán)”機(jī)制即計(jì)劃Plan、執(zhí)行Do、檢測(cè)Check、行動(dòng)Action，是一套使用廣泛、效果較好的一套機(jī)制。企業(yè)要在固定的時(shí)期，如半年、一年，或者業(yè)務(wù)有重大調(diào)整的時(shí)候，運(yùn)行一遍該機(jī)制，對(duì)原由流程再次進(jìn)行梳理。特別是ERP成功運(yùn)行以后，企業(yè)管理水平會(huì)有很大程度的提高，因此，很多流程的環(huán)節(jié)都可以利用系統(tǒng)的自動(dòng)處理功能而過(guò)濾掉。