什么是項目？項目是組織來完成工作。工作一般有業(yè)務和工程，兩者有時會互相交迭，他們有許多共同的屬性，如：由人來完成，受限于有限的資源，可計劃、可執(zhí)行、可控制。業(yè)務是正在進行的可重復的活動。而工程是臨時的且努力完成一個唯一的產品或服務，有一個漸進的過程。什么是項目管理？項目管理是為適合項目需要運用知識、技能、工具和技巧方法來實施的項目活動。項目管理包括項目綜合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目協調管理、項目風險管理和項目獲得管理。

　　項目的各種管理從時間上看都有一個開始階段、中間階段和結束階段。項目的生命周期都會經歷初始階段、計劃階段、執(zhí)行階段、控制階段和結束階段。其中計劃、執(zhí)行和控制是一個循環(huán)反復的過程，制訂計劃，按照計劃執(zhí)行，執(zhí)行中進行控制，不行則返回修改計劃，修改后繼續(xù)執(zhí)行，直到成功完成該項目。項目的核心過程有范圍管理、時間管理和成本管理。下面就成本管理展開討論有關知識、經驗。

　　成本管理是為了保證項目在核定的預算下完成。成本管理包括資源計劃、成本估計、成本預算核定和成本控制。成本管理的每一部分都有輸入、工具技術和輸出。資源計劃是根據WBS、歷史信息、范圍陳述、資源池描述、組織方針和活動持續(xù)期預計，利用專家判斷、選擇性鑒定和項目管理軟件，得到資源需求文檔。成本估計是根據WBS、資源需求說明、資源費用、活動持續(xù)期估計、估計發(fā)布和歷史信息及帳目表、風險，利用相似估計、參變模型、自底向上估計、計算機化工具和其他成本估計方法，得出成本估計、支持細節(jié)和成本管理計劃。成本預算核定是根據成本估計、WBS 、項目進度和風險管理計劃，利用成本預算工具和技術，得到項目成本基線。（成本基線是基于有限時間的預算，常用來測量監(jiān)視項目成本性能。）成本控制是根據成本基線、性能報告、需求變化和風險管理計劃，采用成本變化管理系統(tǒng)、性能測量、掙值管理、附加計劃和計算機化工具，得到修正的成本估計、預算變動、糾正活動和完成估計（EAC）。

　　什么是WBS？WBS 是work breakdown statement的縮寫。每個項目都可根據一定的原則將之分為一系列活動，每一活動還可以分為一系列的子活動，一級級的劃分直到不能或不需要劃分為止。如某種材料，某種設備，某一活動單元等。然后估算每個WBS要素的費用。采用這一方法的前提是：

　　1、對項目的需求有一完整的限定。

　　2、制定完成任務所必需的邏輯步驟。

　　3、編制WBS表。

　　項目需求的完整限定應包括工作報告書、規(guī)格書以及總進度表。工作報告書是指實施項目所需的各項工作的敘述性說明，它應確認必須達到的目標。如果有資金等限制，該信息也應包括在內。規(guī)格書是對工時、設備以及材料標價的根據。它應該能使項目人員和用戶了解工時、設備以及材料估價的依據�？傔M度表應明確項目實施的主要階段和分界點，其中應包括長期定貨、原型試驗、設計評審會議以及其他任何關鍵的決策點。如果可能，用來指導成本估算的總進度表應含有項目開始和結束的日歷時間。

　　一旦項目需求被勾劃出來，就應制定完成任務所必需的邏輯步驟。在現代大型復雜項目中，通常是用箭頭圖來表明項目任務的邏輯程序，并以此作為下一步繪制CPM或PERT圖以及WBS表的根據。

　　編制WBS表的最簡單方法是依據箭頭圖。把箭頭圖上的每一項活動當作一項工作任務，在此基礎上再描繪分工作任務。

　　進度表和WBS表完成之后，就可以進行成本估算了。成本估算的結果最后應以下述的報告形式表述出來： 項目管理者聯盟，項目管理問題。

　�、賹γ總�WBS要素的詳細費用估算。還應有一個各項分工作、分任務的費用匯總表，以及項目和整個計劃的累積報表。

　�、诿總�部門的計劃工時曲線。如果部門工時曲線含有“峰”和“谷”，應考慮對進度表作若干改變，以得到工時的均衡性。

　�、壑鹪碌墓�時費用總結。以便項目費用必須削減時，項目負責人能夠利用此表和工時曲線作權衡性研究。

　�、苤鹉曩M用分配表。此表以WBS要素來劃分，表明每年（或每季度）所需費用。此表實質上是每項活動的項目現金流量的總結。

　　⑤原料及支出預測，它表明供貨商的供貨時間、支付方式、承擔義務以及支付原料的現金流量等。

　　劃分項目的WBS結構有許多方法，如按照專業(yè)劃分、按照子系統(tǒng)、子工程劃分、按照項目不同的階段劃分等，以上每一種方法度有其優(yōu)缺點。一般情況下，確定項目的WBS結構需要組合以上幾種方法進行，在WBS的不同層次使用不同的方法。良好的項目管理必須具備以下因素：對項目的認知、為項目提供良好的協同環(huán)境和有效的控制。這幾個因素環(huán)環(huán)相扣，前者是后者的必要條件。一個良好的WBS結構在項目管理中所起的作用也可以這三個層次來理解。

　　首先是按照專業(yè)劃分項目，應當說這是一種最自然的劃分方法，優(yōu)點是容易讓人接受，缺點是不易協調。比如，在進行地鐵建設時，假定在WBS的頂層按照專業(yè)將建設分為土建和安裝，并按照這種劃分確定一個土建分項目經理和一個安裝分項目經理。按照這種劃分方法在畫項目的網絡圖時就會出現一系列的土建作業(yè)和一系列的安裝作業(yè)。因為某一個車站即包括土建工程又包括安裝工程，這樣在兩組作業(yè)組之間就會出現非常復雜的關系，分項目經理之間也很難協調工作。按照系統(tǒng)劃分方法容易界定項目范圍，但有時候顯得不那么直觀。系統(tǒng)是人們在長期實踐中確定的一種分類方法，其特點是系統(tǒng)與系統(tǒng)之間的聯系往往是比較簡單的，這種聯系通常被稱為系統(tǒng)界面或接口。正由于系統(tǒng)之間的界面比較清楚，所以按照系統(tǒng)對項目進行劃分更容易界定子項目或子工程的范圍，在項目實施過程中更容易控制結果。 按照項目的不同階段劃分WBS結構有利于項目管理者控制中間結果。對那些不確定性比較大的項目來說，項目最后的結果往往是未知的，控制項目的唯一方法就是控制中間結果的進度和質量，當然階段的劃分應該是可測量的。按照階段劃分項目有助于管理者在不同階段控制中間成果同時不至于使項目管理者陷入到項目細節(jié)中去。不同的項目，其范圍、性質可能都不一樣，項目管理的目標和重點不盡相同，項目的WBS結構也并不一樣。但無論對何種項目進行WBS劃分，都必須兼顧WBS的三種不同層次的作用。劃分項目的WBS結構還必須遵循一定的方法論。具體說來，劃分項目的WBS結構必須遵循以下步驟：

　　1、確定項目特性并確定WBS層次，比如項目的不確定有多大？項目的規(guī)模又是多大？

　　2、確定項目管理的重點，為項目管理目標劃分優(yōu)先級別，比如，項目質量是放在第一位的，還是項目進度居于首位？

　　3、針對項目管理目標的優(yōu)先級別確定每級WBS劃分方法。

　　4、確定WBS結構。

　　下面例舉一些針對軟件企業(yè)的的有效成本控制的經驗

　　1、樹立全員經濟意識、建立規(guī)范成本管理體制

　　軟件企業(yè)必須加大宣傳力度，樹立全員經濟意識。首先要統(tǒng)一思想認識，從項目管理人員到普通員工要進行經濟教育，灌輸經濟意識，把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海里，諸如“節(jié)約光榮，浪費可恥 ”等等，使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是組織培訓，提高專業(yè)人員的素質，這是實現成本目標的保證。

　　建立一套行之有效的制度并非易事，每一個工程項目都有其自身的特點，要根據工程項目本身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等管理辦法。這些管理辦法應是責任到人、切實可行的具有較強操作性的辦法，使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據可查。項目成本實施的主體是項目組人員，項目經理是項目成本管理的領導，這樣形成了一個以項目經理為核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定，遵循民主集中制、標準化、規(guī)范化的原則進行建立責權利相結合的成本管理模式和體制；對于每個項目，都要有成本控制的目標——項目預算，都要嚴格按照作WBS（工作任務分解），在落實任務的同時，也要落實完成任務的需要的成本預算，并且逐級負責，層層落實，使項目成本管理工作做到責權利無空白，無重疊，事事有人管，責任有人擔，一切有章可循，有據可查，杜絕了推倭扯皮，使項目的成本管理工作形成一個完整的成本管理體系，同時用一定物質獎勵去刺激，使每個人的工作、成本、和項目的效益掛鉤，徹底打破過去那種干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。調動職工的積極性和主動性，使大家共同為項目的成本管理獻計獻策。

　　2、加強項目過程管理和監(jiān)控

　�。�1）、有效項目成本估算和預算項目預算是項目分配資源的計劃，也是控制的標準，在項目成本管理中具有重要作用，成本估算和預算是為完成項目各項任務所需要的資源成本的近似估算。項目估算要比公司日常成本估算復雜， 在實際工作中通常有三種成本估算方法：

　　1）自上而下估算：是一種自上而下的估算形式，項目經理利用以前類似的項目實際成本作為基本依據，通過經驗作出判斷項目整體成本和各個子任務的成本預算，此方法通常在項目的初期或信息不足時進行，需要項目經理的水平和經驗較高

　　2）自下而上估算：將項目任務分解到最小單位工作包，通過對項目工作包進行詳細的成本估算，然后通過各個成本匯總將結果累加起來得出項目總成本。由于項目相關人員都參與項目的預算，這種方法最為準確，同時避免預算爭議，但是耗用管理成本相應增加。

　　3）參數估算：是一種建模統(tǒng)計技術，如回歸分析和學習曲線。 此方法需要數據的積累，根據同類項目的管理狀況和成本數據，建立模型，在遇到同類項目可直接套用。

　　此三種方式可以根據公司的實際情況和項目的特點使用一種或同時使用。另外有效的成本估算和預算涉及各方面的通力合作，需要項目有效的溝通。另外，即使最好的專家業(yè)不可能使預算和實際成本完全一致，因此項目應該預留一定的不可預見成本5%-10%，作為應急項目成本，同時預算制定之后，項目管理人員應該訂出允許偏差得范圍，例如5% 的偏差限度，確定成本控制的基準線。

　　（2）、加入掙值管理和監(jiān)控參數

　　掙值管理（Earned Value Management，EMV）是綜合了項目范圍、進度計劃和資源，測量項目績效的一種方法。它比較計劃工作量、實際掙得多少與實際花費成本，以決定成本和進度績效是否符合原定計劃。要進行掙值管理，必須熟悉與掙值管理密切相關的計劃成本（PV）、掙值（EV）和實際成本（AC）之間的相互關系，以及完工預算（BAC）、完工估算（EAC）和完工尚需估算（ETC）之間相互關系。偏差分析如下：當成本偏差（CV）>0，表明成本節(jié)約；反之，當CV<0，表明成本超支。當進度偏差（SV）>0，表明進度超前；反之，當SV<0，表明進度滯后。

　　掙值管理也離不開偏差管理。偏差=計劃-實際

　　監(jiān)控參數有累計實際成本、累計盈余量、累計預算成本

　　3、從質量成本、工期成本、資金成本、風險成本管理上要效益

　　1）對軟件企業(yè)而言，產品質量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質量過剩。無論是質量不足或過剩，都會造成質量成本的增加，都要通過質量成本管理加以調整。質量成本管理的目標是使4類質量成本的綜合達到最低值。一般來說，質量預防費用起初較低，隨著質量要求的提高逐漸會增加，當質量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質量檢驗費用較為穩(wěn)定，不過隨著質量的提高也會有一定程度的增長。而質量損失則不然，開始時因質量較差，損失很大，隨著產品質量不斷改進，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必須能找到一個質量成本最低的理想點。

　　正確處理質量成本中幾個方面的相互關系即質量損失（內、外部故障損失）、預防費用和檢驗費用間的相互關系，采用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經理部也不能為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而使工程全面出現質量過剩現象，導致完成工程量不少，經濟效益低下的被動局面。

　　2）從工期成本控制上要效益

　　如何處理工期與成本的關系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題，即工期成本的管理與控制對項目經理部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調整來尋求最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點。工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現在兩個方面，一方面是項目經理部為了保證工期而采取的措施費用；一方面是因為工期拖延而導致的業(yè)主索賠成本，這種情況可能是由于環(huán)境及自然條件引起的，也可能是內部因素所造成，如停工、窩工、返工等，因此所引起的工期費用，可稱其為工期損失。一般來說，工期越短，工期措施成本越小；但當工期短至一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工項目內部因素造成的工期損失，隨著時間的推移，經驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點。這一點也就是工期最短并且成本最低的最優(yōu)點。由于內外部環(huán)境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務，因此，必須正確處理工期成本的兩個方面的相互關系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關系。在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力，盲目搶工期趕進度，造成增大項目成本，導致項目虧損。

　　3）項目現金流的控制

　　通過項目的財務現金流分析，判斷項目資金收支的時間，資金虧口的時間點，便于提前準備資金。同時積極從客戶方催款，以便支付各種費用。使得現金的流入大于流出。對于產品投資項目可采用投資回收期、凈現金流來控制

　　4）通過主動的風險控制，防患未然，避免和減少損失

　　根據擬建項目的具體情況，有選擇性地進行盈虧平衡分析、敏感性分析和概率分析等。  項目管理者聯盟，項目管理問題。

　　（1）盈虧平衡分析

　　對于軟件產品項目，由于由于有前期的投入，需要進行盈虧平衡分析 ，根據項目正常生產年份的產品產量（銷售量）、固定成本、可變成本、稅金等，研究建設項目產量、成本、利潤之間變化與平衡關系的方法。當項目的收益與成本相等時，即為盈虧平衡點（BEP）。 通過盈虧平衡分析可以展現市場和銷售的風險，可參見管理會計 .

　　（2）敏感性分析

　　它是研究項目的產品售價、產量、經營成本、投資、建設期等發(fā)生變化時，項目財務評價指標（如財務內部收益率）的預期值發(fā)生變化的程度。通過敏感分析，可以找出項目的最敏感因素，使決策者能了解項目建設中可能遇到的風險，提高決策的準確性和可靠性。一般以某因素的曲線斜率的絕對值大小來比較。

　�。�3）概率分析

　　通常風險程度=影響力*發(fā)生概率，它是通過概率預測不確定性因素和風險因素對項目經濟評價指標的定量影響。一般是計算項目評價指標，如項目財務凈現值的期望值大于或等于零時的累計概率。累計概率值越大，項目承擔的風險越小。

　�。�4）法律風險：完善合同文本，避免法律損失。項目的各種經濟活動，都是以合同或協議的形式出現，如果合同條款不嚴謹，容易讓對方鉆空子，造成自己蒙受損失時應有的索賠條款不能成立，產生不必要的損失。所以必須細致周密的訂立嚴謹的合同條款。首先，要有相對固定的經濟合同管理人員，并且精通經濟合同法規(guī)有關知識，必要時應持證上崗；其次是要加強經濟合同管理人員的工作責任心；三是要制定相應固定的合同標準格式。施工項目合同基本上有以下幾類：委托加工合同、購貨合同、分包合同、勞務合同、技術服務合同、租賃合同、其它協議等。各種合同條款在形成之前應由工程、技術、合同、財務、成本等業(yè)務部門參與定稿，使各項條款的內涵清楚，嚴謹不漏。

　　軟件企業(yè)具有知識經濟得明顯特點，不同于傳統(tǒng)的成本控制，而軟件企業(yè)管理有以項目管理為主的特點，針對軟件管理的特點，參照項目管理的成功經驗，可以更好提高軟件企業(yè)的財務管理和項目管理。