前提之一：企業(yè)必須業(yè)務(wù)流程重組

　　應(yīng)用模式的研究成果表明：為了實(shí)現(xiàn)IT應(yīng)用的預(yù)期效果和目標(biāo)，必須在應(yīng)用IT的同時(shí)，對(duì)企業(yè)原有業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和改造。

　　IT在企業(yè)管理信息化方面的應(yīng)用主要是MRPII或ERP軟件系統(tǒng)的應(yīng)用。ERP是在MRPII的基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展起來的，它是對(duì)企業(yè)物流與資金流進(jìn)行一體化管理和集成化運(yùn)行的計(jì)算機(jī)管理軟件系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)的應(yīng)用要涉及到企業(yè)的財(cái)務(wù)部門管理、物料管理部門、銷售部門、生產(chǎn)部門以及人力資源管理部門等，它強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)運(yùn)行的整體集成性、數(shù)據(jù)共享與數(shù)據(jù)一致性控制機(jī)制。ERP系統(tǒng)的功能可以組合成不同的業(yè)務(wù)處理流程，以適應(yīng)不同行業(yè)業(yè)務(wù)處理模式上的變化，同時(shí)作為管理手段的ERP系統(tǒng)內(nèi)還溫涵著先進(jìn)的管理思想。

　　企業(yè)準(zhǔn)備實(shí)施應(yīng)用ERP系統(tǒng)，并為了保證企業(yè)在應(yīng)用ERP系統(tǒng)時(shí)取得預(yù)期效果，就必須要對(duì)企業(yè)手工業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，這是ERP應(yīng)用成功的前提條件之一。

　　對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)后來發(fā)展為企業(yè)管理改造的重要手段，即是目前風(fēng)靡全球的業(yè)務(wù)流程重組（Business Process Reengineering， 簡稱BPR）。

　　業(yè)務(wù)流程重組最初于1990年由美國前MIT教授Michael Hammer在“Reengineering Work：Don‘t Automate，But Obliterate”一文中提出，后來Michael Hammer與CSC Index的首席執(zhí)行官James Champy于1993年發(fā)表了《公司重組：企業(yè)革命的宣言》（曾在連續(xù)6個(gè)月內(nèi)被《紐約時(shí)報(bào)》列為非小說類的頭號(hào)暢銷書，并在出版的當(dāng)年被譯成14種不同語言的版本向世界各國傳播。1年半之后己售出170萬冊(cè)，其中75萬冊(cè)是在美國賣出的，25萬冊(cè)則在日本售出。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，至今在全球已售出200多萬冊(cè)），此后，BPR作為一種新的管理思想，象一股風(fēng)潮席卷了整個(gè)美國和其他工業(yè)化國家，并大有風(fēng)靡世界之勢(shì)。BPR被稱作是“恢復(fù)美國競爭力的唯一途徑”，并將“取代工業(yè)革命，使之進(jìn)入重組革命的時(shí)代”。 BPR作為一種管理思想，立即風(fēng)靡世界，成為一股新的管理革新的浪潮。目前，75％至80％的美國最大公司已經(jīng)開始再造，今后幾年里會(huì)進(jìn)一步致力于管理“重組”。

　　前提之二：管理咨詢公司組織

　　ERP實(shí)施ERP系統(tǒng)是一個(gè)功能非常強(qiáng)大，數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)非常復(fù)雜的一種應(yīng)用軟件系統(tǒng)，用戶需要相當(dāng)一段時(shí)間正規(guī)化培訓(xùn)才能掌握操作。只有通過組織由很多步驟組成的規(guī)范化“實(shí)施”過程，ERP系統(tǒng)才有可能真正運(yùn)行起來。ERP系統(tǒng)的實(shí)施不僅僅是技術(shù)解決方案，更重要的是面向管理，在實(shí)施過程中應(yīng)將兩者始終結(jié)合在一起，以期真正改善企業(yè)管理績效。

　　第一，企業(yè)在手工管理方式下的管理模式一定不是最先進(jìn)的管理模式，在應(yīng)用現(xiàn)代化計(jì)算機(jī)手段后需要考慮計(jì)算機(jī)化管理的特點(diǎn)對(duì)傳統(tǒng)的管理模式進(jìn)行改造。這就是ERP實(shí)施過程進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的內(nèi)容之一。另一方面，任何一個(gè)ERP系統(tǒng)內(nèi)含的先進(jìn)管理模式也未必完全符合特定企業(yè)的管理要求，因此需要考慮行業(yè)背景與行業(yè)管理模式對(duì)軟件功能作適當(dāng)調(diào)整，以適應(yīng)特定企業(yè)管理上的特殊要求（不包括落后的管理要求），這就是ERP實(shí)施過程客戶化工作的內(nèi)容之一。從兩個(gè)方面的改造與調(diào)整最終建立企業(yè)先進(jìn)的管理模式。

　　第二，企業(yè)手工業(yè)務(wù)處理流程必然存在很多重復(fù)或無效的業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)，很多業(yè)務(wù)處理方式也不符合計(jì)算機(jī)信息處理的要求，為此需要對(duì)手工業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行重組，這是ERP實(shí)施過程對(duì)企業(yè)進(jìn)行BPR的內(nèi)容之二。另一方面，在重新設(shè)計(jì)出企業(yè)新的業(yè)務(wù)處理流程后，需要對(duì)軟件功能按新的業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行客戶化菜單設(shè)置或調(diào)整，這是ERP實(shí)施過程中客戶化工作的內(nèi)容之二。從兩個(gè)方面的改造或調(diào)整，最后達(dá)到在計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)處理方式下的“人機(jī)合一”的和諧境界。

　　因此，ERP的實(shí)施過程既要精通軟件產(chǎn)品，還要精通管理理論 >管理理論與管理實(shí)務(wù)，熟悉行業(yè)管理模式。ERP開發(fā)商一般只能注重技術(shù)與產(chǎn)品，傳統(tǒng)的咨詢公司只通曉管理而不懂IT技術(shù)，唯有既精通BPR又精通ERP產(chǎn)品的現(xiàn)代管理咨詢公司（不同于基于MBA知識(shí)體系的傳統(tǒng)咨詢公司）組織ERP系統(tǒng)的實(shí)施才能實(shí)現(xiàn)ERP應(yīng)用的預(yù)期目標(biāo)，這是ERP應(yīng)用成功的前提條件之二。

　　正因?yàn)槿绱耍�西方發(fā)達(dá)國家的現(xiàn)代管理咨詢業(yè)在九十年代得到了長足發(fā)展，而且企業(yè)在準(zhǔn)備實(shí)施應(yīng)用ERP系統(tǒng)時(shí)，都是首先去找咨詢公司，由咨詢公司幫助企業(yè)選擇合適的軟件和組織ERP系統(tǒng)的實(shí)施應(yīng)用。這一點(diǎn)完全不同于我國目前現(xiàn)狀，企業(yè)準(zhǔn)備應(yīng)用ERP總是直接找ERP廠商�？梢韵胂螅�企業(yè)何以能在一、二天的時(shí)間里就能弄清一個(gè)復(fù)雜的ERP系統(tǒng)功能并確定某一ERP系統(tǒng)就能適用于本企業(yè)的管理要求呢？最后的結(jié)果只能是：哪一個(gè)ERP廠商口才好，許諾得多，公關(guān)工作做得好，便有可能被選中。眾多企業(yè)的感受是ERP廠商在售前許諾什么都能做，管理績效改善的程度有多大，但售后企業(yè)便會(huì)發(fā)現(xiàn)軟件能做的就能做，不能解決的便不能解決（客戶化實(shí)際上也是有限的），ERP廠商在實(shí)施過程中企業(yè)提什么要求都盡量滿足，而不考慮要求與業(yè)務(wù)流程的合理性。其結(jié)果達(dá)到前述模式1或模式2的應(yīng)用效果也就不難理解了。