建筑業(yè)企業(yè)開展工程總承包和項目管理的情況如何？圍繞這一各方關(guān)注的問題，中國建筑業(yè)協(xié)會日前組織有關(guān)人員對中建總公司、中國鐵路工程總公司等十多家企業(yè)進(jìn)行了調(diào)研，并在此基礎(chǔ)上總結(jié)了建筑業(yè)企業(yè)開展工程總承包和項目管理所取得的成效、經(jīng)驗和存在的問題，提出了進(jìn)一步推進(jìn)工程總承包和項目管理的建議。

　　綜觀近年來我國建筑業(yè)企業(yè)開展工程總承包和項目管理的主要經(jīng)驗，主要體現(xiàn)在如下幾個方面：工程總承包規(guī)模大型化、形式多樣化，促使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生了重要變化隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，高新技術(shù)日新月異，項目管理日趨完善，國際投資商和業(yè)主對承包商的要求和期望越來越高，希望承包商能夠提供形成建筑產(chǎn)品全過程更為廣泛的服務(wù)功能和實力。這一市場需求為推動我國工程總承包形式的多樣化奠定了基礎(chǔ)。

　　一是采購-施工總承包（P-C）。目前，國內(nèi)具有施工總承包一級以上資質(zhì)的大型建筑業(yè)企業(yè)開展的工程總承包業(yè)務(wù)多數(shù)還局限于部分采購-施工總承包。

　　二是設(shè)計-施工總承包（D-B）。如天津建工集團(tuán)興建的津江廣場、北京城建集團(tuán)承建的棗莊新城政務(wù)區(qū)等項目都采取了以施工單位作為總承包與業(yè)主簽訂合同，對項目負(fù)全責(zé)，然后再進(jìn)行設(shè)計施工分包。另外，還有一種就是施工總承包方根據(jù)業(yè)主合同要求進(jìn)行施工圖深化設(shè)計。如金茂大廈，在美國SOM設(shè)計事務(wù)所建筑設(shè)計的基礎(chǔ)上，總承包商上海建工（集團(tuán)）總公司通過與上海建工設(shè)計研究院合作，完成了大量的施工圖深化設(shè)計。

　　三是設(shè)計采購施工（EPC）交鑰匙工程總承包。如中國冶金建設(shè)集團(tuán)總公司承建的首鋼冷軋項目、中建一局建設(shè)發(fā)展公司完成的北京樂喜金星大廈（LG）工程實行以擴(kuò)大初步設(shè)計為基礎(chǔ)的總價中標(biāo)、中建八局承建的阿爾及利亞松樹俱樂部項目等全部采用EPC，基本達(dá)到和實現(xiàn)了“總包負(fù)總責(zé)，竣工交鑰匙”的總承包管理目標(biāo)。

　　四是工程專業(yè)總承包模式。如上海軌道交通莘閔線工程，中國鐵路通信信號上海工程公司對整個工程項目從技術(shù)方案、施工圖設(shè)計、采購、施工及協(xié)調(diào)運行實行了全過程的管理和控制，取得了良好的效果。目前，南京地鐵、京津輕軌等建設(shè)工程項目都采取了這種分專業(yè)進(jìn)行總包的管理模式，并且在不斷向裝飾裝修、大型幕墻、機(jī)電安裝及消防等專業(yè)工程延伸。

　　五是實行資源開發(fā)和融資承包模式。目前，一些有實力的大型企業(yè)除了大力開展工程總承包業(yè)務(wù)，同時還結(jié)合自身優(yōu)勢，在保持主業(yè)經(jīng)營不動的前提下，尋找新的切入點和突破點，加強(qiáng)對房地產(chǎn)與高科技領(lǐng)域及中介機(jī)構(gòu)的投入，進(jìn)行多元化經(jīng)營，從而探索出了一條有利于拓寬工程總承包業(yè)務(wù)的有效途徑。中國冶金建設(shè)集團(tuán)公司、中國海外工程總公司分別在巴布亞新幾內(nèi)亞瑞末鎳鈷項目以及津巴布韋的遠(yuǎn)距離輸電項目上都采用了資源開發(fā)和BOT、PPP等模式進(jìn)行工程承包。中建三局、北京建工集團(tuán)、廣州建總、五洋建設(shè)集團(tuán)、山東建工集團(tuán)也開始采用BT、BOT的模式融資數(shù)10億元到本土及其西部等邊遠(yuǎn)地區(qū)進(jìn)行房地產(chǎn)和制造業(yè)以及文化教育產(chǎn)業(yè)的投資開發(fā)，產(chǎn)生了良好的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。

　　工程總承包創(chuàng)建了“高品質(zhì)管理，低成本競爭”的市場占領(lǐng)品牌形象，打造和提高了企業(yè)核心競爭力由于工程總承包最大的特點是實行設(shè)計、施工一體化，把資源最佳配置結(jié)合在工程項目上，減少管理鏈和管理環(huán)節(jié)，集中優(yōu)秀的、專業(yè)的管理人才，采用先進(jìn)的項目管理方法，真正體現(xiàn)風(fēng)險與效益，責(zé)任與權(quán)利，過程與結(jié)果的統(tǒng)一，從而帶動和促進(jìn)企業(yè)的高端管理，形成企業(yè)的核心競爭力和品牌戰(zhàn)略。中國冶金建設(shè)集團(tuán)公司經(jīng)過10多年的發(fā)展壯大，通過工程總承包的推進(jìn)，打造了企業(yè)的核心競爭力，形成了以中冶集團(tuán)整體運行的總承包管理全球經(jīng)營戰(zhàn)略和品牌形象。目前，他們的EPC工程總承包業(yè)務(wù)已成為集團(tuán)公司第一大主業(yè)。2004年，公司完成經(jīng)營收入521億元，其中EPC工程總承包業(yè)務(wù)占80%.

　　中建總公司通過整合內(nèi)部資源，組建成立了國內(nèi)外經(jīng)營一體化的“中建國際建設(shè)公司”，把服務(wù)高端市場作為企業(yè)的發(fā)展方向，建立了與國際慣例接軌的工程總承包功能和項目管理體系，能為業(yè)主提供項目融投資、項目開發(fā)、規(guī)劃設(shè)計、項目管理、工程承包、專項技術(shù)研發(fā)和運營管理等全方位工程服務(wù)。該公司幾年里先后進(jìn)入包括美國在內(nèi)的世界上10多個國家承包工程，特別是在阿爾及利亞。他們憑著“高品質(zhì)管理，低成本競爭”以及“過程精品，質(zhì)量重于泰山；中國建筑，服務(wù)跨越五洲”的品牌戰(zhàn)略贏得了阿國80%的對外工程承包業(yè)務(wù)。

　　中國機(jī)械工業(yè)建設(shè)總公司，90年代走向市場以來，做出了讓企業(yè)在市場中求發(fā)展的策略，提出了“兩個轉(zhuǎn)變”的發(fā)展戰(zhàn)略，即從行政管理型向經(jīng)營生產(chǎn)型轉(zhuǎn)變，從專業(yè)承包向工程總承包轉(zhuǎn)變。這一階段，公司先后完成了包括緬甸糖廠、首都國際機(jī)場、廣州地鐵、澳門政權(quán)回歸交接儀式場館等一大批有較大社會影響的總承包項目。他們不僅將經(jīng)營的觸角伸向機(jī)械行業(yè)之外，還伸向了中東、南亞和歐洲等地區(qū)，并在國外進(jìn)行了二手設(shè)備拆卸安裝總承包業(yè)務(wù)的嘗試，取得了可喜的業(yè)績。

　　加大科技投入和技術(shù)創(chuàng)新，充分利用企業(yè)擁有的自主知識產(chǎn)權(quán)和領(lǐng)先技術(shù)的競爭優(yōu)勢，拓展工程總承包業(yè)務(wù)在技術(shù)設(shè)備方面，我國不少企業(yè)擁有大量先進(jìn)的實用技術(shù)和現(xiàn)代化設(shè)備，有些技術(shù)甚至已被納入國家立法，達(dá)到了世界一流水平，不僅能滿足國內(nèi)工程需要，在發(fā)達(dá)國家也有用武之地，并在激烈競爭的國際市場中占有一定優(yōu)勢。如上海建工集團(tuán)不但重視總承包管理體系的建立和制度建設(shè)，更加重視加大總包項目的科技投入。在承建重大工程時，每年投入數(shù)億元進(jìn)行科研工作，取得了明顯效果。近年來，先后解決和打破了上海軟土地基條件下深基礎(chǔ)施工的各種禁區(qū)，攻克了超高層施工、超大型構(gòu)件吊裝的不少難關(guān)，在大跨度橋梁、地鐵隧道掘進(jìn)、地下大口徑頂管施工、大型船塢、海底光纜鋪設(shè)等特種施工技術(shù)方面，都取得了長足的進(jìn)步，為企業(yè)獲得了更多的市場份額，年總承包產(chǎn)值目前已超過20多億元，占集團(tuán)公司總產(chǎn)值的10%以上。

　　中鐵大橋局股份有限公司重視技術(shù)創(chuàng)新。自2001年來，累計投入科研經(jīng)費3億多元，占主營業(yè)務(wù)的1.87%.他們充分發(fā)揮“科研、設(shè)計、施工、制造”四位一體的優(yōu)勢，在重大橋梁工程總承包中，立足于技術(shù)創(chuàng)新，同時技術(shù)創(chuàng)新又緊密結(jié)合施工實際和裝備的研制，使創(chuàng)新不僅高效快捷，而且科學(xué)合理。在蕪湖長江大橋工程中，他們先后進(jìn)行了11大項44項科研攻關(guān)，研究了大扭矩、全液壓鉆機(jī)等一大批新興專用設(shè)備，同時進(jìn)行了施工組織的優(yōu)化創(chuàng)新，確保了大橋快速優(yōu)質(zhì)建設(shè)，并最終使其成為具有世界先進(jìn)水平的我國現(xiàn)代強(qiáng)梁標(biāo)志性工程。

　　工程總承包有利于承包商優(yōu)化設(shè)計方案，對于縮短工期、保證質(zhì)量、控制投資，節(jié)約資源發(fā)揮了重要作用湖北宏源電力工程股份有限公司EPC總承包的西塞山2×330MW燃煤機(jī)組工程，由于充分利用有限資源，加強(qiáng)物資采購管理，采取了強(qiáng)有力的技術(shù)攻關(guān)和組織協(xié)調(diào)措施，實際工期比合同工期提前8個月。中建八局承建的中國乃至亞洲最大的綜合醫(yī)院——康華醫(yī)院，工程總面積為32.5萬平方米，投資6個多億。業(yè)主除了把整個工程包括土建施工、設(shè)備安裝、裝飾裝修甚至園林綠化全部交給總包單位外，還特別邀請施工總包單位在擴(kuò)大初步設(shè)計階段，參加項目論證，介入施工圖設(shè)計。由于施工方依據(jù)以往類似土質(zhì)的施工經(jīng)驗，建議對原地質(zhì)處理施工圖設(shè)計方案進(jìn)行優(yōu)化，為業(yè)主節(jié)省了50%的混凝土用量。中建一局建設(shè)發(fā)展有限公司承建的LG項目，緊緊抓住技術(shù)創(chuàng)新和優(yōu)化施工組織設(shè)計這個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在滿足原設(shè)計要求和國內(nèi)規(guī)范的同時，堅持每個施工技術(shù)方案的優(yōu)化不少于3個，從中選擇最佳的方案，并特別重視合理優(yōu)化和科學(xué)優(yōu)化的緊密結(jié)合，大膽采用新技術(shù)新工藝、新方法，以技術(shù)創(chuàng)新降低物化勞動，提高工程質(zhì)量和工作效率。比如他們在地下連續(xù)墻施工技術(shù)方案中果斷降低連續(xù)墻高度，負(fù)9米以上改用土釘護(hù)坡，為業(yè)主節(jié)約投資900萬元；在鋼結(jié)構(gòu)主體施工中，通過三維建模、桿件節(jié)點優(yōu)化的方案，減少用鋼量900噸，節(jié)約投資360萬元；在玻璃鋁板幕墻施工方案中注重系統(tǒng)選擇，節(jié)點細(xì)化，把設(shè)計圖紙由原來節(jié)點圖206張細(xì)化到2763張，通過系統(tǒng)優(yōu)化將原設(shè)計單元式改為框架式，不但整個外墻掛板重量減輕，而且減少型材150噸，玻璃1500平米，節(jié)約投資610萬元。

　　可以設(shè)想，如果在更大范圍內(nèi)有更多工程項目都能通過推行工程總承包管理，促使承包商實施設(shè)計方案的優(yōu)化和采用先進(jìn)的施工技術(shù)，用科學(xué)發(fā)展觀統(tǒng)攬項目管理，建設(shè)行業(yè)為國家節(jié)約資源的潛力將是多么巨大。

　　強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，建立企業(yè)聯(lián)盟，最大限度的整合社會資源工程總承包更為重視的是總包協(xié)調(diào)和整合能力、掌握市場資源以及對分包單位的管理，是總承包企業(yè)核心競爭能力的體現(xiàn)。近年來，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，優(yōu)勢互補，建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，并廣泛利用社會資源，成為建筑業(yè)開展工程總承包的一大特點。

　　天津建工集團(tuán)總承包公司從1988年開始就與新加坡勝科集團(tuán)合作，先后承建了當(dāng)時天津最高的天津國貿(mào)大廈總承包項目，以后又以代業(yè)主等項目管理方式，包括代業(yè)主做好項目前期策劃方案設(shè)計，建造了津江廣場、凱旋門廣場、奧林匹克大廈。再如國家大劇院工程也是由北京城建集團(tuán)、香港建設(shè)（控股）有限公司和上海建工集團(tuán)三家組建的聯(lián)合體進(jìn)行總承包。還有宜萬鐵路15標(biāo)段工程則由中鐵隧道集團(tuán)有限公司和中鐵（洛陽）隧道勘測設(shè)計院組建的聯(lián)合體進(jìn)行設(shè)計施工總承包。又如，中建總公司和上海建工集團(tuán)組成的聯(lián)合體拿下了“世界第一高樓”——上海環(huán)球金融中心主體工程的總承包權(quán)，合同額高達(dá)39億元。

　　在建立企業(yè)聯(lián)盟、充分利用和整合社會人才資源方面，LG總承包項目做出了成功的探索。一是加強(qiáng)企業(yè)聯(lián)盟，中建一局建設(shè)有限公司與韓國創(chuàng)造方案設(shè)計所和國內(nèi)具有實力的設(shè)計院建立了長期的合作伙伴關(guān)系。這種企業(yè)聯(lián)盟是設(shè)計和施工新型縱向一體化的概念，是不同資質(zhì)的企業(yè)為增強(qiáng)競爭優(yōu)勢，提高市場占有率而將自己的某一部分資源能力與另一方共享，通過協(xié)議而結(jié)成的優(yōu)勢互補、風(fēng)險共擔(dān)的項目管理共同體。二是廣泛利用社會資源，做到高科技和高層次人才的資源整合。LG工程項目部共集中社會各類設(shè)計、咨詢等人員200余人，簽訂勞務(wù)及采購合同近400份，實現(xiàn)了以高層管理人員為骨干、技能人才為基礎(chǔ)的專業(yè)管理和勞務(wù)班組分包制。

　　不少企業(yè)通過總承包實踐，建立和完善了適用國際工程承包的新型管理機(jī)制和目標(biāo)體系工程總承包不單是要求承包商承擔(dān)項目的設(shè)計、施工和采購工作，關(guān)鍵是要求承包商作為總包方要建立健全系統(tǒng)、完善、科學(xué)的總承包組織管理體系。從企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、項目管理的理念、現(xiàn)代化管理方法、多形式的承包等模式，全面、全方位、全過程都要發(fā)生根本性的變化。小浪底水利樞紐，是國內(nèi)外水利專家公認(rèn)為世界上最具挑戰(zhàn)的工程之一，從而成為群雄競爭的“國際舞臺”。由于該局審時度勢以市場需要為風(fēng)向標(biāo)，不斷調(diào)整經(jīng)營策略，參與了五種不同形式的集約經(jīng)營聯(lián)合體。創(chuàng)造性地探索出一套具有中國特色的適應(yīng)國際工程承包的“經(jīng)營戰(zhàn)略國際化，項目管理規(guī)范化，勞務(wù)供需市場化，設(shè)備租賃專營化，物資采購一體化，社會職能事業(yè)化”的新型總承包管理機(jī)制。