實施ERP是一個驚人的工程，投資之大足以令最鎮(zhèn)靜的CFO有點(diǎn)發(fā)慌。在ERP開始產(chǎn)生效益之前，除了軟件成本預(yù)算外，財務(wù)經(jīng)理還應(yīng)該考慮咨詢、返工、集成測試以及一長串其他費(fèi)用。低估對員進(jìn)行新工作流程的培訓(xùn)費(fèi)用；沒有考慮數(shù)據(jù)庫集成需要；忽略需要額外的軟件去復(fù)制舊的報告格式；不像實施其他信息系統(tǒng)，在做預(yù)算和做計劃時的疏忽可能使實施ERP的成本急劇上升，甚至不可控制。

　　毫無疑問，制定預(yù)算時，不同的公司有不同的困難。實施過ERP（也稱企業(yè)資源管理軟件，ERM）的公司都有相同的經(jīng)驗，經(jīng)常會低估或漏掉某些成本。根據(jù)這個行業(yè)經(jīng)驗人士的觀點(diǎn)，以下五個方面是最可能導(dǎo)致預(yù)算超支的。

　　一、培訓(xùn)實施過ERP的人一致認(rèn)為，培訓(xùn)費(fèi)用是最難控制的預(yù)算項目。

　　一般來說，這些人不會完全忽視培訓(xùn)費(fèi)用，但往往會低估培訓(xùn)費(fèi)用。Elf Atochem北美公司的副總裁、CIO，也是積極贊同引進(jìn)SAP R/3系統(tǒng)的Robert M.Rubin提出了一條估計ERP培訓(xùn)費(fèi)用的不變規(guī)則：“即使你堅持我的規(guī)則，花在SAP系統(tǒng)上的培訓(xùn)費(fèi)用和時間仍將遠(yuǎn)超過你的預(yù)期。

　　“培訓(xùn)費(fèi)用之所以高是因為除了學(xué)習(xí)軟件界面外，幾乎每個員工都必須學(xué)一套全新的流程。以一位在Monsanto工廠裝卸碼頭負(fù)責(zé)接收運(yùn)來的原材料的職員為例，Cissell說，”在SAP系統(tǒng)中，那位職員現(xiàn)在變成了會計員�！耙驗檫@位職員是將新存貨直接鎖進(jìn)了一個活的系統(tǒng)，一丁點(diǎn)錯誤都將立即對帳簿產(chǎn)生影響。一旦每位接受員工都有權(quán)進(jìn)入系統(tǒng)，工廠的數(shù)據(jù)復(fù)核員不能像以前那樣簡單地成批地查看數(shù)據(jù)；如果需要的話，現(xiàn)在他們必須要能夠查明每一筆數(shù)據(jù)錄入的來源去證明其正確性，各級員工必須承擔(dān)不同的責(zé)任。Cissell說，”ERP的技術(shù)實施不是很多，軟件安裝雖然工作量很大，但它不是很難。然而，它強(qiáng)迫你在管理上要做許多改變�！斑@種管理改變所需的費(fèi)用包含在培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算內(nèi)。

　　當(dāng)必須要壓縮開支時，人們往往是最先壓縮培訓(xùn)費(fèi)用，這是一個最大的錯誤。Gartner Group的商業(yè)應(yīng)用軟件研究部主管Chris jones說，一次成功的培訓(xùn)，其費(fèi)用至少應(yīng)占到整個項目預(yù)算的10%.最好占15%.那些在培訓(xùn)費(fèi)用上太克扣的公司以后將為此付出更高的成本。

　　盡管不能也不應(yīng)該避免培訓(xùn)費(fèi)用，但仍有方法控制其成本。Curwood Group是一家為快餐、干酪、蜜餞及其他易包裝的產(chǎn)品生產(chǎn)包裝紙的公司。該公司通過“培訓(xùn)培訓(xùn)員”（t rain the trainer）的方式，使當(dāng)?shù)氐穆殕T負(fù)責(zé)為公司14個生產(chǎn)網(wǎng)點(diǎn)的員工培訓(xùn)ERP軟件。每一網(wǎng)點(diǎn)的培訓(xùn)員負(fù)責(zé)評估各自的培訓(xùn)需求，并通過與職工一同實際操作的方式進(jìn)行指導(dǎo)。通過安全管理他們做雙倍的工作，并有權(quán)使用ERP軟件，按照Curwood公司MIS主管Carlo s monssen的看法，這對Marshall軟件來說是一個相對容易的任務(wù)。

　　二、集成和測試

　　負(fù)責(zé)Monsanto公司的SAP實施的IT主管Gary Banks說，“SAP系統(tǒng)比較復(fù)雜，它們運(yùn)行良好，但與它接口很難�！睖y試ERP與公司其他軟件之間的連接，這種連接必須建在多個案例的基礎(chǔ)上，在作成本預(yù)算時，測試連接費(fèi)用常常被公司遺漏。Monsanto公司有針對后勤、稅收、生產(chǎn)計劃、條形碼等方面的專用附加軟件。Banks說，那些軟件與ERP的連接工作消耗的時間和費(fèi)用均超出開始時的預(yù)算。

　　一般情況下，不要去想修改ERP產(chǎn)品的核心代碼，除非用戶認(rèn)為：為了與某個關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程相匹配而修改軟件，將會產(chǎn)生非常大的具體的經(jīng)濟(jì)利益；否則程序修改一旦開始，集成、測試和維護(hù)系統(tǒng)的成本開支將非常巨大。

　　從面向過程的觀點(diǎn)看，測試ERP集成的工作是必要的。經(jīng)驗人士建議，測試時，不要用虛擬的數(shù)據(jù)輸入系統(tǒng)，然后讓數(shù)據(jù)穿過一個個程序；最好是運(yùn)行一次真正的采購定單，從定單錄入。運(yùn)輸直至收到貨款這樣一個完整的“定單-現(xiàn)金”流穿過系統(tǒng)，這個過程最好讓以后將要做這些工作的員工一起參與。

　　三、數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換

　　從原系統(tǒng)向ERP系統(tǒng)轉(zhuǎn)換公司的信息，包括顧客和供應(yīng)商記錄、產(chǎn)品設(shè)計數(shù)據(jù)等等，要花費(fèi)大量資金。其實原系統(tǒng)中大多數(shù)數(shù)據(jù)都存在著這樣那樣的問題，但要公司接受這個事實就像要家長承認(rèn)他兒子缺心眼一樣困難。大多數(shù)公司一直要等到必須把數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換到ER P軟件包要求的新客房服務(wù)器時，才承認(rèn)他們的數(shù)據(jù)確實缺陷不少，其結(jié)果很可能低估了數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成本。但即使是干凈的數(shù)據(jù)也必須接受檢查，使之與ERP實施過程時所要求的流程修正相匹配。

　　例如，Elf Atochem公司的Rubin說，“將原系統(tǒng)的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換到SAP系統(tǒng)，我們做了很多工作�！痹摴�司抓住此次ERP數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換之機(jī)，不僅根除了數(shù)據(jù)錄入不一致的現(xiàn)象（比如，名為E I du Pont de Nemours的客房可能被錄為Du Pont，DuPont等等，這樣造成同一客戶被誤認(rèn)為幾個客戶），而且利用這一機(jī)會增加了新的數(shù)據(jù)字段，從而使系統(tǒng)運(yùn)行更加有效。現(xiàn)在E lf Atochem的工人可以告訴客戶他們的貨物何時運(yùn)達(dá)，而不僅僅是產(chǎn)品何時啟運(yùn)。在這次數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換過程中，Elf Atochem公司增加了一條“路線決定記錄”，它可以給出每個客戶“點(diǎn)到點(diǎn)”的交貨時間。

　　Elf Atochem公司的跨功能項目實施小組親自填滿了客戶數(shù)據(jù)中的空白。盡管該公司沒有披露花費(fèi)了多少費(fèi)用，但Rubin說這項工作花費(fèi)了大量的時間和人力，顯然也花費(fèi)了大量的資金。另一個方法是從出售數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換程序的公司購買程序，這種工具據(jù)說可以轉(zhuǎn)換成沒有披露花費(fèi)了多少費(fèi)用，但Rubin說這項工作花費(fèi)了大量的時間和人力，顯然也花費(fèi)了大量的資金。另一個方法是從出售數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換程序的公司購買程序，這種工具據(jù)說可以轉(zhuǎn)換成本平均減少75%.

　　四、數(shù)據(jù)分析

　　Meta Group公司的交貨策略應(yīng)用部副總裁Barry Wilderman說，認(rèn)為在ERP軟件中，你能做任何你想做的分析，這種想法是一種誤解。在分析時，你常常需要把ERP系統(tǒng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)與其他系統(tǒng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)相結(jié)合。有繁重分析需求的用戶在作ERP預(yù)算時應(yīng)考慮建立數(shù)據(jù)倉庫的成本，而且應(yīng)知道使它平穩(wěn)運(yùn)作還需進(jìn)行大量工作。Wilderman說，用戶其實處于困難的境地：在一個大公司中，由于數(shù)據(jù)倉庫巨大，每天更新數(shù)據(jù)倉庫中所有的ERP數(shù)據(jù)是一項很困難的工作，同時ERP系統(tǒng)不善于辨別每天哪些信息需改變，這使選擇數(shù)據(jù)倉庫更新很困難。一個解決方案是用戶自己編程，但這筆費(fèi)用也很昂貴。結(jié)果是明智的人在確定預(yù)算之前將控制所有的數(shù)據(jù)分析需求。

　　五、謹(jǐn)慎聘用你的顧問

　　眾所周知，ERP咨詢也是一項非常大的開支。像培訓(xùn)費(fèi)用一樣，咨詢費(fèi)用也很難控制。為了避免SAP的高額咨詢費(fèi)而選擇知名度不高的ERP軟件并不是明智之舉。Curwood公司選擇了一家名為Ramco的軟件開發(fā)商的ERP系統(tǒng)Marshall、Monssen說Ramco公司的產(chǎn)品比SA P簡單，實施時只需較少有敬業(yè)精神的員工，但是Curwood公司同時必須掉換其主機(jī)，而且它需要專門的客戶機(jī)服務(wù)器技術(shù)，為此花費(fèi)的咨詢費(fèi)用與引進(jìn)一個更復(fù)雜的ERP系統(tǒng)一樣緊迫而昂貴。

　　當(dāng)用戶沒有在合同中注明解雇條款時，咨詢費(fèi)用可能超支。為了避免產(chǎn)生這樣的后果，Wilderman建議，在培訓(xùn)內(nèi)部職員時，公司應(yīng)明確規(guī)定其咨詢公司應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)。并在咨詢合同中包括咨詢成果的檢驗條款。比如，規(guī)定多少公司職員用戶數(shù)應(yīng)通過項目管理領(lǐng)導(dǎo)水平測試。

　　盡管上述5項成本是令ERP預(yù)算負(fù)責(zé)人最頭痛的事，但公司在實施ERP過程中的隱含成本并不止這些。為了避免遇到未預(yù)期的費(fèi)用而茫然不知所措，經(jīng)驗人士建議組織跨功能小組去識別實施中的成本。小組成員應(yīng)包括咨詢顧問、高級經(jīng)理和每天與ERP系統(tǒng)接觸的終端用戶，因為低層員工會提供高級經(jīng)理可能忽略的詳細(xì)信息。Rubin說，Elf Atochem公司的小組包括一線員工、IT員工。

　　ERP商及咨詢顧問，Elf Atochem公司首席財務(wù)主管（CFO ）Coxs參加了其中一個小組，并派了其它財務(wù)人員參加了另外的小組，以幫助列明與財務(wù)過程改變相關(guān)的成本清單。這四個小組系統(tǒng)地盤問各自的假設(shè)和計算，以確保在預(yù)算過程中沒有忽略任何項目。在1994年Elf Atochem公司開始實施SAP項目時，用了這種方法，最后確定的預(yù)算數(shù)要比咨詢顧問開始建議的數(shù)字小。現(xiàn)在Elf Atochem公司80%的工作都在R/ 3系統(tǒng)上完成，Rubin說公司達(dá)到了其成本和時間目標(biāo)。