摘　要：本文認為項目部是企業(yè)成本管理的主體。圍繞著建筑產(chǎn)品的直接成本的構(gòu)成，從建立成本管理體系、完善成本管理辦法和考核制度、建立成本管理保障措施和事先控制機制、合理確定成本管理目標(biāo)、制定經(jīng)濟目標(biāo)責(zé)任制和對項目部實行動態(tài)管理的獎懲機制、及時進行成本核算分析等方面介紹了作者近十年施工企業(yè)成本管理的實踐經(jīng)驗。

　　施工企業(yè)的項目管理是管理理論界公認的最為復(fù)雜的管理難題之一。因為，建筑產(chǎn)品的“單件性”特點，使管理工作務(wù)必以“項目特點”為中心展開，所以，其管理的組織模式層出不窮，其管理方法、控制措施多種多樣，但是，其管理的目標(biāo)主要有四個：質(zhì)量、成本、工期、安全。本文涉及的只是成本管理的一些行之有效的要點。

　　首先，我們要從“管理”概念的準(zhǔn)確理解開始。傳統(tǒng)的“管理”的概念是指一種自上而下的“權(quán)利”，這是一種“專制”的思維模式，如果，把這種概念不加思索的搬到建筑企業(yè)內(nèi)部管理中，必然造成公司內(nèi)部上下級的不信任和不團結(jié)，甚至造成對管理措施的抵觸情緒，那么，不論多好的管理主張或措施，最終都只能以失敗收場。那么，“管理”的準(zhǔn)確定義應(yīng)該是什么？管理是“負責(zé)的自治”組織機構(gòu)對企業(yè)貢獻的責(zé)任，明確的標(biāo)志和組織的原則應(yīng)該是職能而不是權(quán)利。故我們所探討的項目部成本管理不是單純意義上的企業(yè)對項目部實施“專制”管理，而是研究以項目部為成本管理的主體，企業(yè)如何推動項目部的成本管理工作。下面我們將圍繞建筑產(chǎn)品的直接成本棗人工費、材料費、機械費、項目部的間接費，同時結(jié)合建筑產(chǎn)品的“單件性”特點展開討論。

　　一、企業(yè)內(nèi)部形成成本管理的體系，完善成本管理辦法及考核制度，建立成本管理保障措施。

　　長期以來，部分施工企業(yè)的高級管理人員盡管認識到成本管理的重要性，但是，由于管理知識的匱乏，導(dǎo)致管理方法陳舊，很難達到成本管理的目標(biāo)。一些高級管理人員采用了秋后算帳的管理方法，認為成本管理是財務(wù)部門的事情，有些項目經(jīng)理將項目成本管理的責(zé)任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度，材料管理人員只負責(zé)材料的采購、驗收和發(fā)料。這樣表面看來，分工明確、職責(zé)清晰、各司其職，但卻沒有了成本管理的責(zé)任。

　　成本管理工作是一個系統(tǒng)工作，它貫穿于從工程前期的投標(biāo)、合同簽訂、施工組織設(shè)計的編制、成本預(yù)測、到工程實施中的質(zhì)量、安全、文明施工的控制、資金的回收、竣工結(jié)算的審核、保修期的結(jié)束等全過程，涉及到經(jīng)營部門、財務(wù)部門、預(yù)結(jié)算部門、物質(zhì)供應(yīng)部門、質(zhì)量部門、安全部門等企業(yè)的各職能部門。亦即成本管理是一項全員共同參與、各職能部門共同監(jiān)督、管理完成的系統(tǒng)工程，企業(yè)內(nèi)可形成以財務(wù)、預(yù)算部門為主，材料、質(zhì)量、安全等其它各職能部門配合的成本管理體系，完成以項目部為責(zé)任主體，各職能部門、相關(guān)單位共同參與的成本管理過程，最終形成企業(yè)內(nèi)部的一個價值鏈，通過價值鏈的活動來創(chuàng)造效益，其中某個環(huán)節(jié)的受阻或不暢都將直接影響到整個價值鏈的正常運行，從而影響企業(yè)成本管理的效果。因此，建立成本管理的保障措施棗即成本管理工作應(yīng)遵循的程序和規(guī)范，至關(guān)重要。首先，須理順各職能部門之間的關(guān)系，理順職能部門與項目部之間的關(guān)系，理順項目部與專業(yè)單位之間的關(guān)系，明確職責(zé)，形成規(guī)范的、有效的、可操作性強的工作流程及管理規(guī)定；其次，須結(jié)合項目特點，不斷完善成本管理辦法及考核制度，制定配套的激勵機制和獎罰政策并予以及時兌現(xiàn)。這樣，才能為企業(yè)的成本管理工作提供基礎(chǔ)條件和保障。

　　各職能部門圍繞成本管理這條主線，根據(jù)本部門的工作職責(zé)，結(jié)合項目部的實際情況，擬定切實可行的項目部管理辦法及考核實施細則，在對項目部實行量化管理的同時，職能部門不能喪失服務(wù)的職能，包括對項目部提供技術(shù)服務(wù)、信息咨詢、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、對外協(xié)調(diào)、經(jīng)營工作的支持等，為項目部創(chuàng)造一個良好的后方保障體系及工作環(huán)境。各職能部門通過過程中對項目部進行的量化考核、評分的累積，至工程完工，則完成了對各項目的量化考核和各項指標(biāo)的完成情況的評定，提交預(yù)算、財務(wù)部門，作為對項目部是否實現(xiàn)各項經(jīng)濟目標(biāo)，進行綜合考核和經(jīng)濟兌現(xiàn)的依據(jù)。這樣，各職能部門在完成各自對項目部垂直管理及服務(wù)的同時，又實現(xiàn)了職能部門之間的橫向勾通聯(lián)系。

　　二、建立事前控制機制，合理確定成本管理目標(biāo)。

　　成本管理的事前控制最好的方法是：企業(yè)內(nèi)部對各項目部實行招投標(biāo)制。這樣可以對成本管理的目標(biāo)進行自下而上的討論，在討論的過程中就能充分明確成本控制的關(guān)鍵因數(shù)、成本管理目標(biāo)技術(shù)上合理性、實現(xiàn)成本管理目標(biāo)的具體措施、各管理人員的具體目標(biāo)及職責(zé)。該工作完成后，與成本管理有關(guān)的職能部門就通過內(nèi)部競爭機制自覺地制定了符合建筑產(chǎn)品“單件性”特點的成本管理目標(biāo)和與之配套的工作方法、檢查措施、考核制度，達到了管理“自治”的目的。對于因特殊情況或中、小型施工企業(yè)，無法采用內(nèi)部招標(biāo)的，也必須建立成本管理目標(biāo)的合理性討論制度。

　　1、企業(yè)內(nèi)部對各項目部實行招投標(biāo)制的必要性和優(yōu)點如下：

　　引入內(nèi)部競爭機制，可充分調(diào)動項目部成本管理的積極性，提高項目部成本管理的水平。

　　一些企業(yè)對項目部任務(wù)的分配，采取指定式或誰攬到任務(wù)給誰干的方式進行，二種分配機制均存在很多弊端。

　　按照指定式分配任務(wù)的方式，由于企業(yè)對外：面對的是激烈競爭的招投標(biāo)市場，對內(nèi)：是干好干壞一個樣的內(nèi)部分配工程任務(wù)的管理方式，不論項目部管理水平高低，均可分配到工程項目，這種分配任務(wù)的方式，必然導(dǎo)致成本管理目標(biāo)采用下達任務(wù)的“專制”化方式，久而久之，企業(yè)將陷入內(nèi)憂外患的雙重壓力下，同時企業(yè)內(nèi)項目部會出現(xiàn)對自上而下的成本管理目標(biāo)的抵觸情緒，嚴(yán)重的直接影響企業(yè)的工作作風(fēng)，喪失自主進行成本管理的積極性和動力，目標(biāo)成本的確定難以真正體現(xiàn)項目部的成本管理水平，企業(yè)最終將承擔(dān)因為項目管理水平低，而喪失整個企業(yè)的對外競爭力的風(fēng)險。

　　按照誰攬到任務(wù)給誰干的分配機制，也有弊端。現(xiàn)代企業(yè)如同斜坡拉球，企業(yè)的發(fā)展壯大需要兩種力量，向上牽引的力是市場的開拓能力，球下方的支點是企業(yè)的內(nèi)部管理水平提高的能力。

　　這兩種能力同等重要，若一味強調(diào)牽引力，而忽視了支點的作用，球?qū)⑾禄�，�?yán)重時甚至喪失整個市場。如果按照誰攬到任務(wù)給誰干的分配機制分配工作任務(wù)，一方面，將導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部只重視市場經(jīng)營忽略內(nèi)部管理的風(fēng)氣，其直接的表現(xiàn)形式是“以包代管”，其后果是公司承攬的任務(wù)多，工程干砸的也多，工程質(zhì)量難以控制，工程成本管理一筆糊涂帳。這樣會導(dǎo)致企業(yè)將不正常市場競爭手段視為主要手段并以此代替內(nèi)部管理目標(biāo)，最終將在市場上因為失去信譽而喪失競爭能力。而我們的建筑市場中，這種重經(jīng)營、輕管理的企業(yè)，仍有很大一部分，這樣，現(xiàn)有的施工企業(yè)將因為重視目前利益而喪失長遠發(fā)展的機會。另一方面，會導(dǎo)致一些項目部沒有任務(wù)而息工，另一些項目部因任務(wù)偏多而分包給外單位，企業(yè)額外增加了息工人員的工資或生活費，以及養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、住房公積金等費用，同時項目部在息工期間還要開支間接費、固定資產(chǎn)折舊費等固定費用，加重了企業(yè)的負擔(dān)。因此，施工企業(yè)急需要改革內(nèi)部管理，在目前利益和長遠利益間尋找平衡點：引入內(nèi)部競爭機制搞好成本管理。

　　在企業(yè)內(nèi)部引入競爭機制，可有效地調(diào)動各項目部成本管理的積極性，使企業(yè)內(nèi)部人才資源得到優(yōu)化的配置。對于以企業(yè)為主參與招投標(biāo)中標(biāo)的項目，應(yīng)該按企業(yè)預(yù)算、財務(wù)部門為主測算的中標(biāo)項目的成本管理目標(biāo)以及對建設(shè)方的承諾作為內(nèi)部招標(biāo)的基本條件，讓各項目部進行投標(biāo)，對成本、質(zhì)量、安全、工期等管理目標(biāo)進行競爭和具體保證實施措施的比選。通過競爭，促使各項目部不斷挖掘自身成本管理的潛力，測算具有競爭力的成本目標(biāo)值，承諾施工合同中關(guān)于質(zhì)量、安全、文明施工等方面的條款，企業(yè)可根據(jù)項目部的競爭條件，實力，對比企業(yè)測算的成本目標(biāo)，確定成本管理目標(biāo)和與之配套的動態(tài)成本管理的具體措施、相關(guān)管理人員的工作職責(zé)，選擇管理水平高、滿足企業(yè)管理目標(biāo)要求的項目部來承擔(dān)工程任務(wù)，最終達到保證質(zhì)量、工期，降低成本、提高效益的目標(biāo)。這樣，在項目部之間形成良性競爭機制，管理水平高的項目部可得到長足發(fā)展，企業(yè)的高級管理層在這樣的良性管理環(huán)境中適當(dāng)引導(dǎo)，根據(jù)各項目部的特點，可以輕松地培養(yǎng)出高水平的精干的專業(yè)項目部。當(dāng)然，管理水平低的項目部將在競爭中被逐漸淘汰，從而，實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置。

　　對于項目部對外自行承攬的項目，必須納入企業(yè)內(nèi)部管理體系，項目部擁有優(yōu)先權(quán)承攬該工程的施工，但必須按企業(yè)內(nèi)部管理規(guī)定進行內(nèi)部競爭后，挖掘合理成本管理目標(biāo)潛力后，在同等合理條件下方可確定優(yōu)先權(quán)的使用。如果，遇到工程技術(shù)要求難度大、成本管理風(fēng)險大的項目，企業(yè)須根據(jù)實際情況加強項目部管理班子，保證管理各項目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　2、測算成本管理目標(biāo)的具體方法

　　進行成本管理，必須確定客觀合理的目標(biāo)成本，我們可以制造成本包干價作為目標(biāo)成本進行項目成本管理工作。制造成本是指在項目實施過程中，直接發(fā)生在項目部的人工費、材料費、機械費、其它直接費、間接費等費用。制造成本的預(yù)測是以施工圖預(yù)算為基礎(chǔ)進行，采取量價分離、以收定支的原則進行測算，即制造成本的預(yù)測不以對建設(shè)方的優(yōu)惠下浮比例相關(guān)，原則上不突破中標(biāo)預(yù)算費用。制造成本是在分析、測算預(yù)算直接成本與計劃成本的基礎(chǔ)上，進行相互補充、比較后確定，具體如下：

　　預(yù)算直接成本是對施工圖預(yù)算所列造價組成、按照制造成本的核算內(nèi)容進行分析歸類而得的，其中直接成本的人工費、材料費、機械使用費根據(jù)分部分項工程量和預(yù)算單價計算求得，直接成本的其他直接費、現(xiàn)場管理費，按工程類別、計費基礎(chǔ)和取費系數(shù)計算求得。

　　對于預(yù)算造價中的其它費用，如企業(yè)管理費、利潤、稅金、規(guī)費（含勞動保險費、定額編制費、費）等，不包括在預(yù)算直接成本內(nèi)，作為工程完工后成本核算、效益分析的指標(biāo)。

　　預(yù)算直接成本中的直接人工費往往低于實際發(fā)生的直接人工費，在進行可能支出的計劃成本人工費的測算時，是按照各分部分項工程預(yù)算工程量與分項工程量人工工資單價的乘積核定，實行平米包干；現(xiàn)場管理人員的工資則根據(jù)不同類型工程核定平米包干指標(biāo)；項目部后勤管理人員工資包干基數(shù)，按每年承擔(dān)工程規(guī)模大小核定。

　　材料費支出計劃成本，可根據(jù)預(yù)算材料費減去材料計劃降低額求得。材料計劃降低額的計算，分兩個方面進行，一是價差，即對于用量大的主要材料和輔助材料，根據(jù)材料預(yù)算價和市場采購價的差額計算材料價差的計劃降低額；二是量差，即根據(jù)以往的經(jīng)驗、采用的工藝、方法先推算出可節(jié)約的主要材料用量比例，再乘以主要材料的用量，便可計算出主要材料量差的計劃降低額。

　　周轉(zhuǎn)材料支出計劃成本，根據(jù)周轉(zhuǎn)材料使用計劃量、租賃時間及租賃單價進行計算。

　　機械使用費支出計劃成本的測算，分為兩部分，一部分是使用自有機械的折舊大修費、經(jīng)常修理費、操作人員的工資及獎金、燃油及電費等，根據(jù)使用臺數(shù)、有關(guān)資料及經(jīng)驗測算；另一部分是使用租賃機械，根據(jù)需要租賃臺數(shù)、租賃時間及租賃單價分類計算。

　　成本管理目標(biāo)的測算重要的參考因數(shù)還有企業(yè)已有的內(nèi)部成本管理歷史數(shù)據(jù)。歷史數(shù)據(jù)的收集、總結(jié)工作非常重要，其成果是企業(yè)的關(guān)鍵性技術(shù)秘密。

　　成本管理目標(biāo)的測算難度最大的是動態(tài)測算工作，其工作內(nèi)容函蓋工期成本測算、質(zhì)量成本測算、風(fēng)險因數(shù)測算。對于成本管理風(fēng)險大的工程項目必須進行風(fēng)險測算，尋找降低或規(guī)避風(fēng)險的途徑。

　　按預(yù)算直接成本和按可能支出的計劃成本及歷史數(shù)據(jù)對照比較，互相修正，充分考慮動態(tài)成本管理因數(shù)后確定制造成本包干價。

　　三、簽訂經(jīng)濟目標(biāo)責(zé)任書，建立項目部的責(zé)、權(quán)、利掛勾的獎懲機制，該機制必須能對項目部實施動態(tài)管理。

　　項目部是工程實施的主體，是成本管理的直接責(zé)任人，項目部成本管理的好壞直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟效益。施工項目成本的控制，不僅是專業(yè)成本人員的責(zé)任，也是項目管理人員，特別是項目部經(jīng)理的責(zé)任，要建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系，形成責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的獎懲機制。實行項目經(jīng)理負責(zé)制，就是要求項目經(jīng)理對施工進度、質(zhì)量、成本、安全和現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)化全面負責(zé)，特別要把成本控制放在重要位置。而有些企業(yè)因各部門、每個其崗位責(zé)權(quán)利不相對應(yīng)，以至于無法考核其優(yōu)劣，以致于出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面；即使兌現(xiàn)了也是受獎的不公，受罰的不服。因此，企業(yè)在確定實施工程任務(wù)的項目部后，應(yīng)及時與項目部簽定經(jīng)濟目標(biāo)責(zé)任書，明確項目部的責(zé)、權(quán)、利，獎罰分明，是促進項目部成本管理工作健康發(fā)展的動力。

　　在經(jīng)濟目標(biāo)責(zé)任書中，明確項目的成本目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、資金回收目標(biāo)、進度目標(biāo)及安全文明施工目標(biāo)、動態(tài)控制的程序和方法，明確獎懲兌現(xiàn)的辦法、時間、兌現(xiàn)的額度。其中實現(xiàn)成本目標(biāo)是項目部獎懲兌現(xiàn)的前提，未實現(xiàn)成本目標(biāo)的節(jié)約，則不予以項目部的獎勵兌現(xiàn)；其它各項目標(biāo)按重要程度，確定所占比重，由各職能部門對項目部進行單項考核評分，按單項目標(biāo)所占權(quán)重進行加權(quán)綜合評分，使項目部的獎金與綜合評分值掛勾，實現(xiàn)質(zhì)量與成本管理并重，且成本管理一票否決制的綜合考核經(jīng)濟目標(biāo)責(zé)任制，極大地提高了項目部成本管理的主觀能動性。

　　項目部根據(jù)經(jīng)濟目標(biāo)責(zé)任書中的各項指標(biāo)，進行目標(biāo)分解，使項目部的每個管理人員都承擔(dān)相應(yīng)的指標(biāo)，并與獎罰掛鉤。同時項目部應(yīng)成立由核算員、材料員、財務(wù)人員、技術(shù)員等共同參與的成本核算小組，接受企業(yè)成本管理體系的垂直管理，同時接受項目經(jīng)理的直接管理，成本核算組按照項目經(jīng)理的要求，完成經(jīng)濟目標(biāo)責(zé)任書各項指標(biāo)的分解、實施、監(jiān)督、考核以及對企業(yè)核算部門的工作對接。企業(yè)各職能部門將加強對項目部的檢查、監(jiān)督、指導(dǎo)和服務(wù)，使項目部的成本管理工作在企業(yè)的監(jiān)控下有效進行。

　　在成本管理的過程中，要正確處理質(zhì)量、成本、安全、文明施工、進度等各項指標(biāo)之間的辯證關(guān)系。“企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心”。施工企業(yè)要想從工程項目的建設(shè)中獲得利潤，必須在保證安全、質(zhì)量和工期的前提下，嚴(yán)格實行成本控制。“質(zhì)量是企業(yè)的生命”，產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)生存的根基，但當(dāng)質(zhì)量達到一定水平再要求提高時，由此發(fā)生的費用就會呈幾何級上升。提高工程質(zhì)量，降低工程成本，已成為一個十分重要的課題，管理者要找到質(zhì)量成本最低的理想點，在保證施工質(zhì)量達到設(shè)計及規(guī)范要求，又盡可能降低工程成本。達不到質(zhì)量要求帶來的返修，甚至質(zhì)量事故的發(fā)生，將加大企業(yè)成本，影響企業(yè)的信譽；但也不能為了片面追求提高市場競爭力和企業(yè)的信譽度，出現(xiàn)“質(zhì)量過剩”現(xiàn)象，這將直接影響經(jīng)濟效益。安全是職工的生命，項目的生產(chǎn)，首先要加強防患意識，保證建筑物的安全，保證參加工程建設(shè)的施工人員的人身安全，避免安全傷亡事故所造成的不必要的損失。工期管理也是合同管理的環(huán)節(jié)之一，尋求最佳工期點成本，如何處理工期與成本的關(guān)系，是施工項目成本管理工作中的又一重要課題，為了保證工期而采取技術(shù)措施，必然增加工期成本，但由于延誤工期而導(dǎo)致違約，必然被索賠。一般來說，工期短，成本小，但當(dāng)工期縮短到一定限度時，再要縮短工期，所采取措施的成本則會急劇上升。因此，在確保工期達到合同要求時，盡可能降低工期成本。切不可為了追求市場競爭力而盲目趕搶工期，否則，不但增加技術(shù)措施費用，導(dǎo)致工期成本超支，還會出現(xiàn)質(zhì)量、安全事故，直接影響經(jīng)濟效益。

　　總之，對項目部考核的指標(biāo)必須盡可能簡單化，又必須直接與業(yè)績掛鉤，不能參雜業(yè)績以外的任何因數(shù)。

　　四、及時進行成本核算，成本分析、效益分析、獎懲兌現(xiàn)工作。

　　加強項目成本核算是建筑企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的要求，也是建筑企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。重視項目成本核算、分析，并進行數(shù)據(jù)的收集、積累，建立企業(yè)成本數(shù)據(jù)庫，為成本控制提供數(shù)據(jù)和依據(jù)，為成本預(yù)測和計劃提供信息，為對外工程招投標(biāo)工作提供重要參考。通過對工程項目成本構(gòu)成和影響成本因素的分析，進而對項目的贏虧進行分析，找出項目的贏虧點，指導(dǎo)今后的項目管理，考核項目部的成本管理水平，弄清未來成本管理工作的方向，尋求降低成本的途徑。只有推進成本戰(zhàn)略，逐步建立信息資源優(yōu)勢，才能對項目管理具有指導(dǎo)意義，才能適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。

　　工程竣工后，根據(jù)項目成本分析、效益分析數(shù)據(jù)，及時進行獎懲兌現(xiàn)，對責(zé)任部門、相關(guān)人員地進行考核，實行獎優(yōu)罰劣的原則，對成本管理水平高的項目部的成本管理經(jīng)驗進行推廣，對項目經(jīng)理則在工程任務(wù)安排時予以優(yōu)先考慮，以提高成本的節(jié)約意識，提高項目部成本管理的積極性。？施工項目的成本管理是全方位的、動態(tài)的，要求項目經(jīng)營者對施工項目的質(zhì)量、安全、進度、成本、文明施工等，都要納入正規(guī)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理，這樣才能使施工項目各項工作有條不紊、順利地進行。加強施工企業(yè)項目成本管理既是企業(yè)積極適應(yīng)WTO的規(guī)則要求，又是向科學(xué)管理要效益的具體舉措，在激烈的市場競爭中不斷地自我完善，增強企業(yè)的生命力，才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中可持續(xù)發(fā)展。施工項目的成功管理不僅對項目、對企業(yè)有良好經(jīng)濟效益，對國家也會產(chǎn)生良好的社會效益。歷史的經(jīng)驗告訴我們，成功的管理，必須建立在科學(xué)的管理理念上，在企業(yè)的總體目標(biāo)下，誰能調(diào)動企業(yè)內(nèi)所有人員的主觀能動性，誰就能取得成功，只有成功的管理才能能促進項目和企業(yè)的發(fā)展，能推動建筑市場不斷前進，只有開拓創(chuàng)新，總結(jié)經(jīng)驗，在項目的實踐中不斷摸索，才能最終創(chuàng)造出一條施工項目成本管理的成功之路。