自魯布革伊始，采用世行貸款和國際招標的水電建設(shè)項目先后有天荒坪、二灘和小浪底；國內(nèi)眾多的建設(shè)單位分別作為合作伙伴、承包商或分包商，在菲迪克（FIDIC）合同條件下參與其中。建設(shè)的過程同時也是沖擊的過程，有著很多的經(jīng)驗和教訓(xùn)。這中間，又以小浪底最富代表性——規(guī)模最大、技術(shù)最復(fù)雜、與國際接軌最全面、參建的單位最多、經(jīng)驗和教訓(xùn)最豐富等等。

　　下面僅就筆者熟悉的小浪底工程二標（CGIC聯(lián)營體）外商對國內(nèi)分包商的施工管理做一個簡單的介紹并談一下個人的一些看法和感受：

　　根據(jù)世行采購導(dǎo)則要求，小浪底主體工程三個土建標為國際招標工程，采用競爭性招標方式。小浪底工程二標即泄洪排沙系統(tǒng)標由以德國旭普林（Züblin）公司為責(zé)任方的中德意聯(lián)營體（CGIC）中標，中國水利水電七局、十一局為其合作伙伴。主要分包商有：中國水電六局、七局、十一局，陜西省水電工程局，鐵道部隧道工程局和由水電一、三、四、十四局組成的OTFF聯(lián)營體等。除此以外還有地方、私營公司企業(yè)等小分包商。

　　菲迪克第4.1、4.2條款對分包做出了相應(yīng)規(guī)定，外方據(jù)此及主合同、技術(shù)條款、總體施工組織設(shè)計、施工進度計劃和現(xiàn)場實際情況等有選擇性地簽訂分包合同，將工程項目分包出去。一般而言，大的分包項目就在前述主要分包商間競標，經(jīng)過談判最終簽訂后報監(jiān)理工程師批準；小的分包項目如小額勞務(wù)、材料設(shè)備供應(yīng)等，在地方、私營公司企業(yè)間競標，簽訂分包合同。

　　合同簽訂后，就進入施工準備階段。在這個階段，外方的區(qū)段工程師（即分包項目經(jīng)理）和其他主要管理人員會實際、全面介入，并將根據(jù)合同、技術(shù)條款、設(shè)計圖和現(xiàn)場情況等配合技術(shù)部準備施工方案、施工圖，配合計劃部進一步細化月、季度計劃，配合施工部、機電部、商務(wù)部等部門部署人員、配備材料設(shè)備等；分包商將被要求提供人員名單、自備材料和小型工具設(shè)備清單等。這期間，雙方的主要管理人員會進行一次見面會，可以是正式的會議也可以是宴會等非正式的形式，相互認識并簡要交換對于項目的意見和想法等。

　　然后就進入施工階段，施工的過程也就是控制的過程。這個階段的核心任務(wù)就是將分包商的施工活動納入自己的運行體系，確保分包商按合同規(guī)定的進度、質(zhì)量、安全等要求進行施工。主要有以下幾個措施：

　　一、計劃，分包合同和技術(shù)方案中都會根據(jù)主合同、技術(shù)條款和現(xiàn)場情況等定義分包項目的總體計劃，這個計劃同時被納入整個標段的總體計劃。外方的區(qū)段工程師負責(zé)編制月計劃和季度計劃并配合計劃部門審定后以整個標段月、季度計劃的形式反映出來。根據(jù)審定的月、季度計劃，外方區(qū)段工程師還必須會同外方現(xiàn)場工程師、分包商現(xiàn)場負責(zé)人等編制周計劃，報送合同部、施工部、機電部等相關(guān)部門嚴格遵照執(zhí)行。為及時、準確地反映計劃執(zhí)行情況，雙方現(xiàn)場人員將被要求做出日報、周報，并由外方現(xiàn)場工程師簽字后報送區(qū)段工程師。特殊情況（如變更、索賠等）還將以計日工的形式報送合同部門。

　　二、會議，在現(xiàn)場施工中被用作為來制定計劃、追蹤進度、交流情況和解決矛盾的一種重要的溝通和管理方式。最重要的便是周例會，這個會議一般在外方區(qū)段工程師的辦公室舉行，由其主持；主要參加人員有區(qū)段工程師、分包商代表、合同部人員及其他相關(guān)部門人員（視情況而定）。主要議題是檢查上周計劃完成情況、制定下周計劃、交流情況和解決問題。周計劃制定的很詳細，每天要完成的進度和所需的主要設(shè)備材料等都會被定義并反映出來。會議的當(dāng)時，雙方代表要在周計劃上簽字，承諾嚴格執(zhí)行并報送合同部、施工部、機電部等部門；會議結(jié)束后會形成一份會議紀要，在48小時內(nèi)送至參加人員并報送施工部、合同部及相關(guān)部門備案。外方區(qū)段工程師還會將重要的議題帶到由項目經(jīng)理主持的標段周例會商討論解決。平常，根據(jù)情況還會有一些臨時性（正式的非正式的）的會議。在特殊情況下（比如趕工），外方還會要求雙方現(xiàn)場負責(zé)人每天早、晚各舉行一次現(xiàn)場碰頭會，對每一天的工作做出計劃和總結(jié)。

　　三、現(xiàn)場指令，不管計劃的如何詳盡，現(xiàn)場往往還需要做出必要的調(diào)整，這就需要有現(xiàn)場指令。形式上分口頭和書面、正式和非正式、工程師指令（經(jīng)承包商確認）和承包商指令等。分包商對于所有這些指令都必須嚴格遵照執(zhí)行，否則，便有可能產(chǎn)生并承擔(dān)合同責(zé)任（如索賠、反扣等）。反之，分包商在執(zhí)行指令后也可視情況向承包商提出索賠或變更�，F(xiàn)場指令的由外方授權(quán)人員（一般為現(xiàn)場工程師以上）發(fā)出并報送合同部、施工部等部門備案�，F(xiàn)場變更指令由現(xiàn)場區(qū)段工程師簽字發(fā)出或由工程部提出，施工部經(jīng)理和工程部經(jīng)理簽字后報送監(jiān)理工程師批準后執(zhí)行，同時報合同部備案。

　　四、設(shè)備和材料供應(yīng)，特別強調(diào)計劃。前面已經(jīng)提到過，每一天主要的設(shè)備和材料供應(yīng)都會在周例會上被定義，但分包商的現(xiàn)場人員仍需報送材料設(shè)備計劃到外方總工長以上人員處批準后具體執(zhí)行或做出相應(yīng)調(diào)整。涉及到的供應(yīng)設(shè)備和材料的各個部門，一般由外方總工長負責(zé)協(xié)調(diào)，設(shè)備和材料的使用由專門的報表和專職人員做出記錄。盡管如此，實際中材料的亂堆亂放、丟失、損毀，設(shè)備的閑置等問題仍然比較突出，雖然外方采取了索賠、反扣等合同手段挽回了不少經(jīng)濟損失，但問題一直沒有得到有效的解決。

　　五、工程質(zhì)量、安全檢查驗收，各分包項目都會配署有現(xiàn)場工程師和工長等受區(qū)段工程師領(lǐng)導(dǎo)，具體負責(zé)工程的質(zhì)量、安全檢查驗收。通過如實填報各種紀錄表格和會談等手段，反映分包商現(xiàn)場實際的工程進度、質(zhì)量、安全狀況，對項目實施情況及存在的問題進行跟蹤檢查。上述報表還將用于對工程項目施工過程中出現(xiàn)的問題進行跟蹤檢查、對出現(xiàn)的問題進行原因分析和確定處理方案的依據(jù)和解決合同爭議的重要證明文件。

　　六、索賠和反扣，盡管合作是主調(diào)，但實際中仍然會有很多矛盾，矛盾也往往少不了以索賠和反扣等合同手段解決。這主要由分包商不執(zhí)行或錯誤執(zhí)行計劃、指令，材料和設(shè)備的人為丟失、損毀、閑置等引起。還有就是因為承包商變更施工方法等引起的業(yè)主方的索賠，對于這一點，分包商包括一些外方管理人員都感到不能理解。說是勞務(wù)分包且遵照承包商方案、指令執(zhí)行，不應(yīng)承擔(dān)責(zé)任。但根據(jù)分包合同“分包人應(yīng)被認為已全面知悉總包合同所載各條規(guī)定……分包商因此和承包商一樣承擔(dān)主合同規(guī)定的權(quán)利和義務(wù)”的規(guī)定和外方的附加解釋：分包商應(yīng)當(dāng)編制施工方案和計劃，但限于條件不能執(zhí)行而由承包商代為執(zhí)行，分包商應(yīng)承擔(dān)這部分索賠責(zé)任。

　　主體工程項目完成后，就進入收尾階段了。這個階段的主要任務(wù)是移交驗收和遺留問題處理。在這個階段，尤其移交驗收以后，雙方的矛盾最突出，工作也最難做。原因很簡單，蜜月期結(jié)束，到了最后攤牌的時刻，所有的爭議問題都浮出水面；遺留問題的處理不但無利還要倒貼，誰都不愿做；工程結(jié)束，人心惶惶，很難有效組織等等。這個時期，外方必須采取“胡羅卜加大棒”的政策，一是要盡力讓分包商認識到最后努力的重要性和利益所在，一是要在分包商軟磨硬泡不能有效執(zhí)行指令時，堅決采用索賠、反扣等必要的合同手段。唯有如此，才能保證收尾階段各項工作的順利完成。

　　綜上所述，在菲迪克（FIDIC）合同條件下外商對國內(nèi)分包商的施工管理有以下幾個特點：

　　一、嚴格的合同環(huán)境、強烈的合同意識和熟練的合同技巧，這一點從外方的名言“如果說小浪底有一部圣經(jīng)的話，那就是菲迪克條款”中可見一斑。這也是外方有效實行其管理行為的前提和根本保證。反觀國內(nèi)施工單位，長期處于行政管理之下，即便是有了項目管理，定了以菲迪克條款為藍本的合同，也囿于體制和利益而往往流于形式，不能得到切實、有效的實行。

　　二、注重計劃。計劃和計劃的執(zhí)行在外方的管理中具有至關(guān)重要的作用，可以講是外方管理的生命線。計劃一旦制定，就必須嚴格執(zhí)行，因為各方的行為和資源配置（人員、材料、設(shè)備）都依計劃執(zhí)行，牽一發(fā)而動全身，任何計劃執(zhí)行不力都有可能造成進度遲滯、資源浪費等后果。比如，計劃下午兩點澆某個倉號的混凝土，到時間泵管就會伸到你頭上，你如果把倉號準備不出來，眼前的資源浪費不說，再想澆就不知要等到什么時候了，而所有這些都是損失，都將被索賠，你受得了嗎？在這里，時間已經(jīng)不等于通常意義上的時間了，一個小時可能就等于一天甚至一個星期，而這都是錢哪！這一點，在國內(nèi)施工單位中盛行的“計劃趕不上變化”現(xiàn)象就很值得反思。因為計劃意識的淡薄，外方在計劃的執(zhí)行過程中，對分包商的要求已經(jīng)到了強制執(zhí)行甚至“無理”的地步。筆者就有把分包商攆得滴溜亂轉(zhuǎn)甚至跑到分包商的營地把人從床上揪到現(xiàn)場的經(jīng)歷。

　　三、嚴密、有效的控制。有了嚴格的合同保證，加上行之有效的方法（如前面介紹的會議、指令、報表制度）和成熟的變更控制系統(tǒng)、質(zhì)量安全體系，外方得以及時準確地掌握現(xiàn)場情況并實行有效的控制。這種有效性保證了外方分包商管理的令行禁止、調(diào)度有序，從而進一步保證了計劃的執(zhí)行。這里有必要介紹一下現(xiàn)場管理的“工程師——工長制”。外方一般由懂技術(shù)、會管理的工程師主管現(xiàn)場全面工作，以經(jīng)驗豐富的工長具體執(zhí)行和現(xiàn)場調(diào)度。這種管理方式的特點就是簡單、實用、高效。

　　四、向一線傾斜，這是一句一段時間在國內(nèi)建設(shè)單位叫得很響的一句口號。在外方那里沒有口號，施工部是天然的強勢部門，其他在國內(nèi)通常都是衙門的后方部門都服務(wù)于現(xiàn)場。前面提到的計劃一旦制定，各個部門都要以計劃行事，否則變得承擔(dān)責(zé)任。而外方對分包商感到困惑和頭疼的一個問題就是：國內(nèi)單位現(xiàn)場人員往往做不了主，現(xiàn)場的問題不能在現(xiàn)場得到及時、有效的解決。

　　外商對國內(nèi)分包商的施工管理方面的個人看法和感受大體就是這些，歡迎指正和進一步討論。