曾經(jīng)參與項目開發(fā)的技術人員都知道，開發(fā)過程的壓力相當大，基本上每天都要加班。在項目接近完成的階段更可能把周日都“搭上”，但還是經(jīng)常不能如期完工。企業(yè)負責管理外包項目的項目經(jīng)理更清楚，常常在最后一星期才知道外包商不能如期完成。那么，該如何才能避免延誤呢·

　　在亞太地區(qū)，絕大部分外包項目都是以一個固定價格來實施的，這種合約模式常常會給企業(yè)一個錯誤的觀念：項目延誤只會帶來不便，不會影響項目投資。實際上，任何項目延誤不單是帶來不便，更可能會直接影響企業(yè)的運作和利益。如果一個新的業(yè)務因為軟件或相關信息沒有準備好而不能如期推到市場上，讓別的企業(yè)占了先機，這對企業(yè)的影響有多大·或者一個項目的開發(fā)目的是為了簡化內部流程、提高工作效率，項目的延誤會延長目前的運作瓶頸，增加企業(yè)的運作開支。這些都能直接或間接影響企業(yè)的利益，而不單是開發(fā)投資是否增減的問題。

　　歐美地區(qū)的外包項目多以實際工作天數(shù)來計算項目的投資，因此項目延誤會促使項目超支。在這種情況下，避免項目延誤是項目經(jīng)理管理能力的一個重要衡量指標。項目經(jīng)理需要有效地監(jiān)控外包項目的進度和風險，才能避免項目的延誤，避免額外付出的開發(fā)費用。我們可以借用歐美這種管理觀念來管理國內的定額外包項目，以保證項目能夠在預定的時間內完成。

　　建立自己的項目計劃

　　作為一個項目經(jīng)理，千萬不要采用外包商提供的項目計劃來進行監(jiān)控，以為這樣可以省去項目計劃的工作�？v然是外包項目，項目經(jīng)理也需要親自制定一個完整的項目計劃，才能夠知道整個項目的工作量、評估出跟外包商談判項目的價格、確定好項目需要哪些技術人員、衡量外包商是否擁有充分的資源以及判斷外包商所承諾的開發(fā)時間是否可行。

　　企業(yè)建立好項目計劃，也應要求外包商在項目開始前提供一個完整開發(fā)計劃。一些外包商為了避免繁瑣的文書工作，往往會宣稱合約簽訂前所提供的計劃便是整個項目計劃。外包商這樣做只說明一點：他們并沒有一套完整的開發(fā)管理體系和項目管理的機制，他們的項目管理人員是一名不太稱職的項目經(jīng)理。任何一個稱職的項目經(jīng)理都應該了解這一點：合約談判期間所制定的初步項目交付計劃并不全面，需要根據(jù)項目的實際合約內容進一步進行修改，要補充上實際的工作量、資源的調派和需要的時間才能夠成為一個可行的計劃。

　　拿到外包商交來的項目計劃后，要詳細地跟本企業(yè)的計劃進行比對和審核，從而了解外包商對整個項目的流程、內容、估計的工作量和資源的安排是否與項目本身的要求吻合。明顯的差異都需要及時澄清并建立共識。確認了外包商的項目計劃后才能夠正式地啟動項目，開始對項目進行監(jiān)控。

　　關注進度評估

　　外包合約必須明確規(guī)定外包商需要定期提供進度報告。我看過很多項目的進度報告，內容各有不同，但大部分都明確地說明已經(jīng)完成哪些部分的工作、哪些工作還在進行中、下次報告期間會開展哪一部分工作以及工作是否按時完成，更有采用紅、黃、綠等顏色來表示項目進度狀態(tài)的。這些信息，基本上只能讓管理層了解項目的概況，并不能讓項目經(jīng)理全面地把握項目的進度。

　　我認為，最好是要知道余下來的項目有哪些工作還沒有完成、需要多久才能完成、哪些工作還沒有開始、是否能如期開始以及計劃的資源有沒有變動。要是這些答案跟原計劃有差異，應該馬上進行反思，深入了解還沒有完成的工作以及沒能按計劃開始的主要原因，從而跟外包商進行探討如何才能夠把項目納入正軌。已經(jīng)完成的工作，對我來說已經(jīng)是歷史，對項目能否如期完成已經(jīng)沒有多大的影響。還沒有完成或者還沒有開始的工作，才是項目的致命傷，才需要特別加以監(jiān)控。

　　對外包商所提供的進度報告需要加以確認，才能夠肯定所說的工作實際上是否如期完成，最理想的辦法是在每一個程序模塊完成后，要求外包商把有關程序的源代碼列出，并把有關測試的結果打印出來，讓技術人員和用戶代表核對結果，確認外包商所說的工作已經(jīng)完成。這確認的手續(xù)跟是否信任外包商完全是兩回事。這么做只是要確認項目的進度已經(jīng)按計劃順利完成，保證企業(yè)負責人能按時向企業(yè)老總等人匯報項目的準確進度。

　　驗收要“如影隨形”

　　外包項目最大的風險并不是在開發(fā)過程中，而是在開發(fā)完成后。很多外包項目往往在進行驗收的過程中，才發(fā)現(xiàn)程序邏輯或者輸入數(shù)據(jù)欄目的編輯范圍出現(xiàn)問題，導致測試結果與實際所需不符，需要外包商進行大量修改而使項目延誤。有時，外包商會抱怨，認為錯不在他們。避免這類風險，最佳的辦法是在開發(fā)的過程中，驗收也同時進行，而不應等待開發(fā)完成后才進行驗收。

　　很多企業(yè)在軟件開發(fā)過程中，把驗收列為開發(fā)項目的最后一項工作，其實這種觀念是不正確的。項目的驗收應該跟隨項目的開發(fā)過程同時進行、同時開始、同時結束，才能夠保證最后的驗收過程順利完成。另一個開發(fā)軟件的誤區(qū)是讓開發(fā)人員生成測試數(shù)據(jù)來進行模塊測試或系統(tǒng)測試。

　　技術人員對業(yè)務運作的認識有限，只有用戶才真正知道數(shù)據(jù)所包含的范圍以及哪些信息屬于準確的數(shù)據(jù)。所以，一個有經(jīng)驗的項目經(jīng)理會要求用戶指派代表參與項目的進程，協(xié)助進行模塊和系統(tǒng)的測試工作，并由用戶建立所需的測試數(shù)據(jù)，再讓技術人員進行測試。每一個模塊所需要的測試數(shù)據(jù)都應該由用戶代表提供。外包項目的測試工作也應該采用這方法進行才能避免項目交付后出現(xiàn)紛爭。外包商在交付每一個模塊的源代碼列表和測試報告時，需由企業(yè)的用戶與技術人員共同確認，保證測試結果與用戶所提供的數(shù)據(jù)產(chǎn)生的結果一致，最后系統(tǒng)驗收才能順利完成而不致有重大的延誤。

　　合理調配時間

　　管理一個外包開發(fā)項目，比內部開發(fā)更為復雜，需要建立更多的“里程碑”及時來監(jiān)控項目的進度；需要更多的溝通與協(xié)調；更需要企業(yè)員工不斷地配合外包商進度，提供所需的數(shù)據(jù)以供測試。這些都需要額外的時間來處理。

　　一般來說，一個內部開發(fā)項目如果需要500個工作天來完成的話，里面有50～75個工作天是項目管理的時間，約占項目總工作量的10%～15%。同樣500個工作天的外包項目則需要外加75～110天的項目管理時間來管理這個外包項目。就是說企業(yè)管理外包商的工作量，是整個項目工作量的15%～22%。當然，這些數(shù)據(jù)只能作為軟件開發(fā)外包項目參考之用，個別項目與個別外包商都有不同的管理需求。但是，千萬不要假設外包就可以免去管理的需求，這是項目管理不變的定律。