摘　要：項(xiàng)目管理應(yīng)結(jié)合各階段中標(biāo)項(xiàng)目實(shí)際情況和合同要求，具體情況具體分析，實(shí)事求是地采用不同管理模式進(jìn)行項(xiàng)目管理，在項(xiàng)目施工實(shí)踐中不斷探索和完善適合企業(yè)和項(xiàng)目實(shí)際的管理模式，理順生產(chǎn)關(guān)系，促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展，確保工程建設(shè)的質(zhì)量與工期。

　　1、概述

　　中國(guó)葛洲壩水利水電工程集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱集團(tuán)公司）自1992年底至2000年8月在三峽工程中與業(yè)主簽訂各類工程承包合同282項(xiàng)，合同總金額94.2億元。主要承攬了一期左、右岸工程、大江截流及二期圍堰工程、泄洪壩段及左廠11～14#壩段工程等控制性重點(diǎn)工程項(xiàng)目。

　　三峽工程建設(shè)規(guī)模宏大、技術(shù)復(fù)雜、工期長(zhǎng)、質(zhì)量要求高、投資額巨大。標(biāo)塊劃分較細(xì)，合同數(shù)量多，額度大小、標(biāo)價(jià)“肥瘦”、施工難度不一，專業(yè)覆蓋面廣，時(shí)間跨度較大等。工程項(xiàng)目的單件性、一次性、多樣性、復(fù)雜性，必然導(dǎo)致項(xiàng)目管理模式的多樣化。根據(jù)上述特點(diǎn)，集團(tuán)公司組建了派出機(jī)構(gòu)——三峽指揮部，代表集團(tuán)公司對(duì)三峽工程各階段施工項(xiàng)目行使集中統(tǒng)一管理，并全面執(zhí)行合同履約、市場(chǎng)開拓、成本核算、利潤(rùn)回報(bào)等職能。指揮部按照實(shí)際情況和合同要求，采用多種管理模式進(jìn)行項(xiàng)目管理，探索和實(shí)踐符合企業(yè)和項(xiàng)目實(shí)際的管理模式與方式；著力理順生產(chǎn)關(guān)系，使企業(yè)生產(chǎn)力諸要素在項(xiàng)目上充分發(fā)揮作用，確保三峽工程建設(shè)的質(zhì)量與工期。

　　2、項(xiàng)目管理模式多樣化

　　2.1切塊分包模式

　　一期工程和廠壩二期工程前期主要采取這種模式。其特點(diǎn)是指揮部將合同任務(wù)，以單項(xiàng)工程或切塊的方式分配給二級(jí)施工單位；二級(jí)施工單位在指揮部的計(jì)劃指導(dǎo)和統(tǒng)一調(diào)度下，負(fù)責(zé)保質(zhì)保量按期完成任務(wù)；指揮部負(fù)責(zé)總體協(xié)調(diào)和形象進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本的監(jiān)督控制及對(duì)外對(duì)內(nèi)結(jié)算與變更索賠，，由于二級(jí)施工單位均為集團(tuán)公司所屬子（分）公司的派出單位，因此在行政上它接受指揮部和所屬公司的雙重領(lǐng)導(dǎo)；在經(jīng)濟(jì)上獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧，由此形成兩級(jí)核算、三級(jí)管理的格局，項(xiàng)目生產(chǎn)關(guān)系比較復(fù)雜。該模式有利于指揮部實(shí)施統(tǒng)一指揮，發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)，實(shí)施大兵團(tuán)作戰(zhàn)。在一期工程和一期向二期轉(zhuǎn)移過(guò)程施工中、曾發(fā)揮過(guò)重要的作用，充分展示了葛洲壩集團(tuán)能打硬仗的整體實(shí)力與風(fēng)采。但隨著形勢(shì)的發(fā)展，該模式暴露出經(jīng)濟(jì)利益的多元化和行政隸屬關(guān)系的多重性，不適應(yīng)專業(yè)化較強(qiáng)的二期工程大規(guī)模混凝土澆筑的需要。

　　2.2聯(lián)營(yíng)模式

　　如大江截流和二期圍堰施工項(xiàng)目。集團(tuán)公司牽頭與天津基礎(chǔ)局、山東巖土工程公司組成聯(lián)營(yíng)體聯(lián)合投標(biāo)。指揮部成立二期圍堰項(xiàng)目處，專門負(fù)責(zé)技術(shù)方案、經(jīng)濟(jì)合同的歸口統(tǒng)一管理，項(xiàng)目獨(dú)立核算；對(duì)防滲工程指揮部與聯(lián)營(yíng)單位組成聯(lián)合辦公室對(duì)其實(shí)施全過(guò)程控制與協(xié)調(diào)。這種管理模式，有利于充分發(fā)揮聯(lián)營(yíng)各方技術(shù)與管理優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)整體實(shí)力，確保質(zhì)量與工期。盡管它是一種松散的聯(lián)營(yíng)方式，但仍切合該項(xiàng)目實(shí)際，為大江截流和二期圍堰創(chuàng)立優(yōu)質(zhì)工程功不可沒。

　　2.3托管模式

　　如永久船閘機(jī)電安裝與調(diào)試項(xiàng)目，臨時(shí)船閘與升船機(jī)項(xiàng)目采用這種模式。即由指揮部全面委托集團(tuán)公司所屬機(jī)電建設(shè)公司和清江施工局，以指揮部名義成立項(xiàng)目部，代行指揮部項(xiàng)目管理的職能和職責(zé)。指揮部只負(fù)責(zé)內(nèi)外結(jié)算和資金使用的宏觀監(jiān)督控制，具體施工組織、內(nèi)、外協(xié)調(diào)、計(jì)劃、進(jìn)度、質(zhì)量、安全以及合同變更索賠業(yè)務(wù)，均由指揮部授權(quán)施工單位負(fù)責(zé)管理。被受托的施工單位是工程項(xiàng)目實(shí)質(zhì)性責(zé)任主體，該模式適用于專業(yè)性較強(qiáng)的單項(xiàng)工程合同施工管理，管理層次少，責(zé)權(quán)利明確，有利于調(diào)動(dòng)二級(jí)單位的積極性，不足是指揮部對(duì)項(xiàng)目合同的監(jiān)控管理職能有所弱化。

　　2.4直管模式

　　如79項(xiàng)目部。按照對(duì)大型混凝土澆筑系統(tǒng)設(shè)備實(shí)行專業(yè)化集中管理、有利于簡(jiǎn)化管理層次和優(yōu)化資源配置，將79拌和系統(tǒng)、1～4#塔帶機(jī)及其供料線集中起來(lái)，實(shí)行指揮部二級(jí)管理、一級(jí)核算，作業(yè)人員全部實(shí)行勞務(wù)。79項(xiàng)目部代表指揮部對(duì)該系統(tǒng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)行全過(guò)程管理，承擔(dān)項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、安全和成本責(zé)任。項(xiàng)目部人員原則上從原單位成建制擇優(yōu)聘用，分不同檔次向原在峽單位結(jié)算勞務(wù)費(fèi)。人員實(shí)行能進(jìn)能出的彈性管理制，未錄用和辭退人員一律由原單位接受。這種管理模式的優(yōu)點(diǎn)是項(xiàng)目生產(chǎn)關(guān)系比較順暢，有利于實(shí)行專業(yè)化管理，提高設(shè)備利用率，降低成本。不足的是項(xiàng)目部整合時(shí)機(jī)構(gòu)人員變動(dòng)大，有一個(gè)較長(zhǎng)的磨合期。后方大本營(yíng)必須提供強(qiáng)有力的支持與配合。

　　3、廠壩二期工程實(shí)行直管模式

　　廠壩二期混凝土澆筑（包括泄洪壩段、導(dǎo)墻壩段和左導(dǎo)墻、左廠11#-14#壩段），合同總金額達(dá)37.7億元，混凝土澆筑775.88萬(wàn)m³，占三峽二期工程混凝土總量的60%。該項(xiàng)目前期仍采用切塊分包的模式，混凝土澆筑分別由所屬—公司、二公司、六公司和清江施工局三峽指揮部承擔(dān)施工。今年8月下旬，在業(yè)主的關(guān)心支持下，集團(tuán)公司和三峽指揮部審時(shí)度勢(shì)，抓住有利時(shí)機(jī)，果斷地對(duì)廠壩二期項(xiàng)目管理體制實(shí)施改革，將其全部納入指揮部直接管理，理順生產(chǎn)關(guān)系，減少管理層次和中間環(huán)節(jié)。其具體組織運(yùn)作方式是：

　　（1）將廠壩二期工程分為三個(gè)相對(duì)獨(dú)立的施工項(xiàng)目，成立由三峽指揮部直管的三個(gè)項(xiàng)目部。即廠壩項(xiàng)目管理一部、二部和三部。對(duì)其實(shí)行兩級(jí)管理，一級(jí)核算。指揮部主要負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)管理職能，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行宏觀控制，對(duì)成本控制負(fù)全責(zé)。項(xiàng)目部負(fù)責(zé)項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理，嚴(yán)格按照定額組織生產(chǎn)，對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量、安全、進(jìn)度、文明施工負(fù)全責(zé)。

　�。�2）項(xiàng)目經(jīng)理部根據(jù)項(xiàng)目施工需要，沒置機(jī)構(gòu)，配置人員。新聘用的項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)成員，不再擔(dān)任原單位職務(wù)；人事關(guān)系不在指揮部的即調(diào)入，并按規(guī)定簽訂勞動(dòng)合同。項(xiàng)目部下設(shè)若干作業(yè)隊(duì)（廠），作業(yè)人員原則上成建制從原單位選聘，全部實(shí)行勞務(wù)并動(dòng)態(tài)管理。

　　（3）勞務(wù)費(fèi)用和勞務(wù)由指揮部根據(jù)不同工種、不同技術(shù)水平、不同勞動(dòng)強(qiáng)度及勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位確定，核定并控制項(xiàng)目部的勞務(wù)總量。項(xiàng)目部根據(jù)項(xiàng)目施工和勞務(wù)使用情況，按合同與相關(guān)單位辦理勞務(wù)結(jié)算。

　�。�4）項(xiàng)目經(jīng)理部負(fù)有旁站盯倉(cāng)和質(zhì)量過(guò)程控制的職責(zé)，實(shí)行項(xiàng)目部?jī)?nèi)部班組自檢、作業(yè)隊(duì)（廠）復(fù)檢和項(xiàng)目部終檢的三級(jí)質(zhì)檢制。指揮部機(jī)關(guān)行使質(zhì)量監(jiān)督和宏觀管理職能，負(fù)責(zé)質(zhì)量管理制度的制定、質(zhì)檢人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和資格認(rèn)證等。提高設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)的可靠性和安全性。

　　（5）項(xiàng)目經(jīng)理部負(fù)責(zé)編制項(xiàng)目生產(chǎn)計(jì)劃和項(xiàng)目生產(chǎn)要素配置方案，經(jīng)指揮部審批后組織實(shí)施。“三材”加工廠，設(shè)備管理，機(jī)械維修全部納入集中統(tǒng)一管理。指揮部負(fù)責(zé)由業(yè)主供應(yīng)六大材的供應(yīng)與核銷管理工作，其它主要物資材料由項(xiàng)目經(jīng)理部向指揮部報(bào)送計(jì)劃，經(jīng)指揮部審批后統(tǒng)一組織采購(gòu)并向項(xiàng)目經(jīng)理部供應(yīng)。

　�。�6）集團(tuán)各子公司的三峽指揮部從廠壩二期工程施工中撤出，作為在三峽的派出機(jī)構(gòu)其主要職責(zé)是：承接或分包其他施工任務(wù)，負(fù)責(zé)本單位承建的在建工程的管理；代表本單位輸出、輸入勞務(wù)，負(fù)責(zé)勞務(wù)費(fèi)結(jié)算、設(shè)備租賃等業(yè)務(wù)；處理債權(quán)債務(wù)等經(jīng)濟(jì)遺留問題。

　　4、對(duì)幾個(gè)問題的思考

　　4.1要辯證地理解與運(yùn)用項(xiàng)目管理模式

　　就某種管理模式而言，不存在最優(yōu)和最好的問題，任何管理模式都有其自身的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)。每個(gè)企業(yè)和每個(gè)項(xiàng)目的實(shí)際情況存在很大的差異。具體運(yùn)用中一定要透徹地分析企業(yè)與項(xiàng)目實(shí)際，決定對(duì)管理模式的優(yōu)選；一定要弄清楚運(yùn)用什么模式解決什么矛盾，揚(yáng)抑得當(dāng)，實(shí)事求是；生產(chǎn)關(guān)系的建立與生產(chǎn)力要素的配置相適應(yīng)，才能迸發(fā)出強(qiáng)大的推動(dòng)力。

　　4.2企業(yè)內(nèi)部改革必須圍繞項(xiàng)目轉(zhuǎn)

　　企業(yè)改革推動(dòng)項(xiàng)目改革，項(xiàng)目改革促進(jìn)企業(yè)改革。二者之間存在著必然的聯(lián)系，互為因果，相互促進(jìn)，相得益彰。任何先進(jìn)的管理模式能否在項(xiàng)目上順利實(shí)施，取決于企業(yè)內(nèi)部改革與項(xiàng)目改革是否相適應(yīng)。正是集團(tuán)公司整體改革推動(dòng)了三峽項(xiàng)目管理體制改革。反過(guò)來(lái)，項(xiàng)目管理體制改革又對(duì)集團(tuán)公司改革提出了新的要求。

　　4.3強(qiáng)化管理是永恒的真理

　　項(xiàng)目改革會(huì)不會(huì)“一改就靈”，關(guān)鍵是要看管理能否跟上改革步伐。“改革”與“管理”是企業(yè)和項(xiàng)目騰飛的兩個(gè)輪子，既要敢于改革傳統(tǒng)的東西，又要善于適應(yīng)新生事物，面對(duì)可能出現(xiàn)的新問題、新困難，采取相應(yīng)的措施與對(duì)策，把改革藍(lán)圖變成推動(dòng)生產(chǎn)力發(fā)展的現(xiàn)實(shí)。