一、設備材料管理在EPC總承包項目中的作用和地位

　　設備材料是EPC總承包項目建設的物質基礎，它直接影響工程的建設周期、質量及費用。在EPC項目中，設備材料管理更是總承包商項目管理的重要管理內(nèi)容之一。

　　EPC總承包項目設備材料管理包括設備材料的采購、制造廠檢驗、貨物到場的開箱檢驗及報驗、現(xiàn)場入庫及維護、設備材料施工跟蹤、設備材料完成安裝報驗、直至余料及廢料的退庫管理等工作。

　　從費用角度設備材料占總承包費用的接近80%；從工程質量而言，設備材料是一個建設項目成功與失敗的核心；質量過剩將會導致費用的增加，質量不足將會導致建設項目的失�。粡倪M度角度分析，任何一個設備材料的到貨不及時都將影響建設項目的進度，可能由于一個墊片也可能導致建設項目不能按時的投運；設備材料管理不僅一直伴隨建設項目的生命，而且長于建設項目的生命，例如，建設項目結束剩余材料處理等問題還在延續(xù)。所以提高對設備材料管理工作重要性的認識，加強對設備材料管理工作的領導，認真執(zhí)行設備材料管理要求和規(guī)范，切實跟蹤設備材料的采購、安裝、報驗等，它將對EPC總承包項目的順利實施有著起到舉足輕重的作用，也應在總承包項目管理中占到重要的地位。

　　二、EPC總承包項目設備材料管理

　　在EPC總承包項目中，設備材料管理是從設計發(fā)出請購單開始到裝置驗收結束，它伴隨項目的整個生命周期，它是一個動態(tài)的控制過程。

　　設備材料的管理的基本流程是：請購文件-選擇合格廠商-簽訂合同-催交-中間檢驗-出廠檢驗-運輸-到達現(xiàn)場檢驗-入庫-出庫-退庫等工作順序。設備材料的管理也由于同時涉及到項目管理的設計、采購、施工及控制等項目管理部門，而變的復雜，從而需要投入精力、細致細心的工作，確保管理目標的實現(xiàn)。

　　每個公司對設備材料管理的管理方式和責任機構的組織也不同，本敘述是將材料管理的責任部門歸采購部，這樣有利于從請購到出庫進行系統(tǒng)的管理；庫房管理工作也由采購部負責，主要是針對貨物到現(xiàn)場后的管理。雖然我們公司的項目，針對實際存在的問題，為了有效控制總承包項目的設備、材料的庫存和倉庫儲存量，加強了請購文件的管理，即采取規(guī)范系統(tǒng)管理，并根據(jù)具體的項目資源和項目范圍編制適合項目管理特點的規(guī)定，具體的工作內(nèi)容有：

　　1、項目各部門的接口關系：

　　EPC總承包合同簽訂之后，采購立即在項目控制部門的參與下與設計、施工規(guī)劃采購范圍、協(xié)調確定請購文件提交時間及確認貨物最早的交貨時間、明確與設計、施工的接口條件和規(guī)劃可測量的接口評價系統(tǒng)。

　　在項目前期階段，采購部門緊密配合項目設計部門有計劃地進行設備、散裝材料的采購并及時供貨到現(xiàn)場，保證工程項目的順利實施，督促設計部門根據(jù)采購進度要求完成請購單的申請、審批和發(fā)布。在項目施工階段，采購部門緊密配合項目施工部門完成貨物發(fā)放和管理，并積極與設計部門溝通及時完成補采，加強對庫存、采購進行動態(tài)跟蹤管理和控制，保證庫存量在合理的水平之內(nèi)。既不能使工程因設備、散裝材料供應不及時而造成窩工損失，也不能盲目采購，造成積壓、脹庫，和占用較多資金的現(xiàn)象發(fā)生。

　　1.1、設計部門負責編制采購設備表以及技術規(guī)格書，并據(jù)此編制出設備請購文件，經(jīng)控制部門將設備采購計劃提交采購部門。設計部門負責編制設計各專業(yè)的散裝材料表（包括技術要求），由項目材控工程師匯總，并據(jù)此編制項目的散材請購文件，提交給采購部門。由采購部門將這些資料，相應的商務文件，匯集成完整的詢價文件，向供貨廠商發(fā)出詢價。

　　1.2、設計部門負責對供貨廠商報價的技術部分提出評審意見，排出推薦順序，提供給采購部門以備確定供貨廠商�！〈送猓�設計部門派員參加由采購部門組織的廠商協(xié)調會，負責技術及圖紙資料方面的交流和談判工作。

　　1.3、采購部門匯總技術評審和商務評審意見，進行綜合評審，并確定出擬簽訂訂貨合同的供貨廠商。當技術評審結果與商務評審結果出現(xiàn)較大距離時，采購經(jīng)理應與設計經(jīng)理進行充分協(xié)商，爭取達成一致結果，否則可提交給項目經(jīng)理裁定或提出風險備忘錄。

　　1.4、由采購部門負責催交供貨廠商提交的先期圖紙（ACF）及最終確認圖紙（CF），提交設計部門審查確認后，及時返回供貨廠商；若有異議，采購部門應要求供貨廠商提交修正后的圖紙資料，以便重新確認。

　　1.5、在編制裝置主進度計劃時，對所有設備、散裝材料的采購控制點，按項目合同的要求進度，由采購部門分類提出采購進度計劃方案（包括請購單提出的時間，經(jīng)設計部門認可計劃的可執(zhí)行性后，提交項目經(jīng)理批淮）。

　　1.6、在設備制造過程中，設計部門有責任派員處理有關設計問題或技術問題。

　　1.7、根據(jù)訂貨合同規(guī)定，需由供需雙方共同參加檢驗、監(jiān)造的環(huán)節(jié)，采購部門要派員參加，必要時可請設計人員參加產(chǎn)品試驗、試運轉等出廠前的檢驗工作。

　　1.8　由采購部門完成組織運輸、并組織設計、施工及相關方完成到場檢驗、入庫等相關工作。

　　2、貨物進場管理

　　由于貨物是根據(jù)施工進度的需求，分項、分批的到達現(xiàn)場；由于目前的全球范圍內(nèi)的貨物供求關系比較微妙，有些是買方市場，有些是賣方市場，但都存在不同程度的履行合同不嚴，不能按時交貨；這對施工計劃和項目計劃帶來極大的影響，有可能形成施工計劃隨到貨情況進行動態(tài)的調整，也有可能導致項目總體計劃失控，所以在貨物到達現(xiàn)場后的貨物進場管理特別重要。具體應分如下步驟進行控制：

　　貨物到達現(xiàn)場后，由施工部門提出申請，由采購部門組織將貨物移交給施工單位，并同時邀請業(yè)主、監(jiān)理等相關部門參加開箱檢驗一次性的移交。

　　貨物到達現(xiàn)場的及時性將影響項目的進度；如果到達現(xiàn)場的時間過早，將對現(xiàn)場的貨物堆放、可能產(chǎn)生的二次倒運、項目資金的提前支付、貨物的質保期等產(chǎn)生一系列的問題，所以，貨物到達現(xiàn)場的時間應由施工部門根據(jù)施工計劃提出貨物的需求計劃和要求；采購部門將按施工需求和貨物特殊情況編制貨物到達現(xiàn)場計劃，在充分考慮該貨物的資源狀況、運輸因素、地理環(huán)境因素、氣候因素及制造廠（商）的履約情況、產(chǎn)生情況等因素制訂貨物的催交和到場計劃。

　　貨物到達現(xiàn)場后，為做好到貨檢驗、入庫、出庫、材料控制及貨物保管等工作，制定貨物進出庫流程圖進行動態(tài)控制和管理。

　　2.1、貨物進出庫流程圖

　　合格　不合格

　　否　是

　　進貨檢驗

　　注：具備檢驗條件——-是

　　不具備檢驗條件——否

　　2.2、入庫準備

　　在收到供方的發(fā)貨通知后，業(yè)主供應處應及時通知特材倉庫保管員做好以下入庫的準備工作：掌握所到貨物的名稱、規(guī)格、型號、件數(shù)、包裝尺寸，根據(jù)貨物類型做好庫區(qū)劃分工作，準備好卸車用具。

　　2.3、進貨檢驗（驗證）

　　進貨檢驗按相關規(guī)定執(zhí)行，倉庫保管員應會同其他檢驗人員參加進貨檢驗的全過程。受檢貨物按其檢驗情況分為待檢、暫管及合格三種狀態(tài)，倉庫保管員負責各種狀態(tài)貨物的標識及記錄工作，標識方法按相關規(guī)定。只有受檢合格的貨物才能辦理入庫手續(xù)，待檢和暫管狀態(tài)的貨物應處于受控狀態(tài)下管理，由倉庫保管員按責任分工簽收保管。

　　2.3、開箱檢驗

　　絕對禁止非開箱人員任意開箱。開箱工作應在業(yè)主供應處統(tǒng)一組織下，按計劃安排開箱，一般應提前一周天排出開箱計劃，通知各相關單位，以便邀請商檢、供貨商代表及有關人員參加。

　　開箱檢驗，首先應對包裝進行檢查，確定有無損壞和開啟、劃痕等異常現(xiàn)象，開箱后檢查設備的外觀有無碰、卡、拉傷和腐蝕情況。核對口岸檢驗記錄，確認車面點交及運輸過程中是否發(fā)生新的殘損，做好書面記錄。

　　對精密、貴重、特殊的重要設備，開箱檢驗時應有工程技術人員參加，開箱最好在室內(nèi)進行。

　　根據(jù)裝箱單及箱內(nèi)部件標簽，清點主機、附機及零部件配件以及配套的電氣、儀表、管件、閥門、專用工具和技術資料，逐件核對。

　　對裸裝、捆扎包裝的材料應逐件檢查（或抽查）幾何尺寸。管材要核對材質、規(guī)格、管標、壓力等級和色標是否一致，管口有無損壞。

　　開箱檢驗后，根據(jù)實際驗收記錄，填寫開箱檢驗單，按質驗收，對凡是需要索賠或補供的貨物，應及時通報。

　　在接運和開箱檢驗中發(fā)現(xiàn)的短缺、損壞、銹蝕等需要修復或不能使用的應會同外商代表及有關人員共同確認后，由業(yè)主供應處通知進口代理辦理索賠或補償手續(xù)。

　　整個開箱的技術要求及開箱的檢驗項由設計部門提供技術支持。

　　2.4、入庫

　　經(jīng)進貨檢驗合格的貨物應及時辦理入庫手續(xù)。合格品入庫后應填寫“設備/材料入庫單”，并按該貨物的特性及安裝時間分類存放進預先劃分好的庫區(qū)內(nèi)，各類貨物之間應預留搬運有效距離，以利存取。各類貨物入庫時應做好標識。

　　2.5、庫房管理

　　經(jīng)常檢查封閉式倉庫的門窗是否嚴密且通風設施良好，恒溫室內(nèi)是否能保持恒溫、恒濕。

　　所有存放的物品均應整齊排放、確保庫位、貨位正確。

　　對長期存放的轉動設備、接管法蘭及易銹部件要定期涂沫黃油或防銹油。

　　定期檢查庫存區(qū)內(nèi)的貨物，若發(fā)現(xiàn)損壞、銹蝕、霉變及丟失等情況，應做記錄并及時以書面形式向施工經(jīng)理報告。

　　定期對標識進行檢查，發(fā)現(xiàn)脫落或字跡模糊不清的標識應及時更換。

　　對于超重的設備應特別注意防止其變形，要求存放的地點平坦、地基堅硬、下墊物要結實，重心部位要加墊枕木，以防局部下沉引起變形。

　　機械設備所備用的細長轉軸一般應懸掛保存，以防變形。

　　對不同種類的材質貨物/材料做好標示。

　　要做好防火工作，防火器具應設專人管理，要定期對防火器具進行檢查以防過期失效。

　　做好各類貨物的進出庫記錄。

　　隨機文件、資料以及檢驗記錄等應分類妥善保管，以備查詢調用。

　　應根據(jù)貨物的特性及包裝標識實施搬運裝卸工作，以防損壞物品。

　　要做好防盜工作，閑雜人員一律不得進入庫區(qū)。

　　2.6、非合格品的管理非合格品是指列入待檢及暫管區(qū)域的貨物，這類貨物亦應辦理交接手續(xù)，經(jīng)倉庫保管員簽收后，按規(guī)定進行標識。待檢區(qū)及暫管區(qū)應設獨立的帳本及記錄，其隨機文件也應單獨保管。非合格品應象合格品一樣做好防護與保管工作，以保持貨物進庫原有狀態(tài)。

　　2.7、出庫

　　施工單位應持設計單位設計人員審核后、簽字的　“設備/材料出庫單”，到倉庫領取需用貨物。倉庫保管員應認真審查“設備/材料出庫單”，該單據(jù)上不能有涂改痕跡，否則應另開出庫單。倉庫保管員應按出庫單上所列的品種、型號、規(guī)格、數(shù)量進行發(fā)放，在核對無誤后，雙方在出庫單上簽字，出庫單是貨物出庫的唯一憑證，所以應妥善保管。

　　2.8、退庫

　　總包單位應組織施工單位辦理剩余材料退料手續(xù)。設施用料、包裝物及容器應回收，并建立回收臺賬。

　　3、貨物到場的控制

　　由于控制本身具有動態(tài)性，控制是在不斷的建立和修訂控制標準的基礎上，衡量偏差信息，采取矯正措施，使工作繼續(xù)按新建立的標準衡量實際工作情況，糾正實際執(zhí)行情況偏離標準和計劃誤差的過程。

　　貨物應有序的分批、分種類的到達現(xiàn)場，但往往計劃與實際有一定的差距，所以應對貨物的進場進行動態(tài)管理和控制；只有相互的通報信息是不夠地，應將需求和結果通報相關單位和制造廠（商）�，F(xiàn)場進入安裝期后應由專人負責該項工作，同時按如下的程序進行動態(tài)控制：

　　可以控制

　　4、應急預案及授權

　　由于EPC項目進度要求緊，對外接口關系多，一邊設計、一邊采購、造成現(xiàn)場應急采購工作量較大。為了使現(xiàn)場的應急采購工作順利，EPC項目制定現(xiàn)場采購應急預案和進行一定的授權。

　　應急采購設備材料，可由采購部門先行采購，但應在采購活動發(fā)生之日起10日內(nèi)辦理有關手續(xù)。特別是部分小額（一般情況按1萬元以下）合同的貨物可以不辦理常規(guī)的審批手續(xù)，采購部門接到請購文件后直接采辦。

　　5、采購合同管理及費用控制

　　在總包合同中按設計需求完成采購任務，這僅僅是完成采購實際總費用的90-95%，完成采購人工費用的70%-80%.所以在施工現(xiàn)場將應設計變更、實際到貨與設計差別、設計請購遺漏、成套供應的范圍差別等都將對進度產(chǎn)生影響，特別是將對項目費用控制產(chǎn)生很大的影響；應對由于貨物引起的費用進行特別的管理。

　　由于設計提出的補采請購比較好歸類控制，一般可以分為與業(yè)主合同的范圍變化—向業(yè)主提出變更、設計失誤—調整費用計劃內(nèi)部消化。

　　由于制造廠（商）原因應起的費用問題往往是比較難界定，而且涉及面廣、涉及的單位多，對該問題應從貨物到場開始就進行控制管理。由于貨物原因可能引起費用的可分如下幾種情況和影響：1.由于到貨延遲：沒有按合同規(guī)定到達現(xiàn)場，該制造廠商應承擔按合同規(guī)定的罰款；如果影響比較大或合同有界定，應承擔業(yè)主對總承包商的罰款及導致施工單位的窩工費用。2.供貨不全：這個問題往往出現(xiàn)在成套供貨中，而且有些在安置過程中才被發(fā)現(xiàn)，一旦出現(xiàn)查對合同的范圍，屬制造廠商問題，提交供應商解決，也可以由總承包商進行現(xiàn)場處理，但發(fā)生的費用應由制造廠商承擔。3.供貨質量問題：該問題應提早發(fā)現(xiàn)，盡快處理，否則輕的引起施工單位的返工或造成施工的質量隱患，嚴重的導致項目延期或重大的質量事故。項目的設備材料管理應嚴格按規(guī)范執(zhí)行，任何逾越規(guī)范的事件必須要有設計經(jīng)理的確認并報送項目經(jīng)理。此類問題必須“一事一單，單單反饋落實”。

　　三、設備材料管理是EPC總承包項目的效益來源

　　管理是一門科學，也是是一門藝術，他是建立在多學課基礎上的一門科學。雖然每個工程公司設備對材料管理都有自己的管理體系和管理制度及工程規(guī)定，但是都在設備材料的管理方面存在一定的問題，在工程設備材料管理的管理中應象項目管理一樣要有例外：對待設備材料管理不僅是一個過程管理，而且要進行細節(jié)管理，只有這樣才能提高總承包項目的經(jīng)濟效益。

　　1、控制材料余量

　　每個公司對待該問題都有自己的經(jīng)驗和執(zhí)行辦法，并提倡零余量，但對單一的某個總承包項目而言沒有一個能夠達到，通過幾家工程公司和數(shù)十個總承包項目統(tǒng)計，能夠達到0.3—1%（合同總價）是屬于管理優(yōu)良。導致剩余設備材料的原因主要是在設計請購文件中余量確定經(jīng)驗不足（如對≤DN25的閥門采購余量為5%；>DN25≤DN100采購余量為2%；>DN100采購余量為1%）、設計錯誤導致的采購錯誤、所采購產(chǎn)品的質量、使用經(jīng)驗、管理等有直接關系，所以這類問題是不可避免地，而且剩余材料是工程公司的純利潤，該問題的恰當處理能創(chuàng)造更大的效益。

　　該問題可以采用風險規(guī)避，特別是對一些通用設備材料，在采購初期與供應廠商達成協(xié)議-在項目結束如果用戶沒有使用并保護完好，可以退回制造廠商等辦法進行處理；但對有些產(chǎn)品不能退回，應首先在公司內(nèi)部進行通報相關的其它項目，如有可能首先供其它項目采用。

　　2、嚴格采購合同管理及費用控制

　　由于設備材料的供應問題可能引起項目的虧損或導致業(yè)主及相關單位的罰款。主要包括由于供貨的延遲導致施工單位窩工、影響進度導致業(yè)主的罰款；產(chǎn)品質量引起施工單位的重復勞動、進度延遲、重新采購等。

　　該類問題在項目的施工現(xiàn)場是一個經(jīng)常出現(xiàn)，而且比較棘手和實際問題，并由于現(xiàn)場在施工階段比較緊張，一旦問題解決沒有留下痕跡，在項目結束時才靠回憶進行處理。針對該問題除在采購階段對遲交問題進行評估和風險轉移外，應重示采購合同的合同管理工作，在現(xiàn)場應有專人負責，對每一個事件（包括遲交貨、產(chǎn)品質量、供貨范圍不全、規(guī)格不對等）應針對問題和影響除通報制造廠商，并將影響的結果及初估費用進入該合同的檔案，以便于最后結算。

　　3、退庫管理

　　項目在結束階段往往比較緊張，對剩余設備材料的管理比較松懈，會導致設備材料的偷盜和按廢鋼鐵處理。在項目執(zhí)行中應根據(jù)項目進展建立設備材料的退庫制度。

　　四、結束語

　　總之，隨著EPC總承包項目的規(guī)模越來越龐大、結構功能日趨復雜，　使得設備材料采購量大、種類多、規(guī)格雜、費用越來越大、建設周期不斷縮短、項目各階段的交叉程度越來越深、工程項目設備材料失控的現(xiàn)象日趨嚴重，工程項目的風險愈來愈大。為此，對工程項目設備材料管理進行深入研究，采用系統(tǒng)的、動態(tài)的方法對工程項目設備材料進行全面管理，對實現(xiàn)EPC總承包項目的經(jīng)濟利益是一個重要的課題。