一、市場呼喚“專業(yè)化、職業(yè)化”項目管理公司

　　隨著國內(nèi)國際兩大市場的不斷融合，工程建設(shè)市場正發(fā)生深刻變化。傳統(tǒng)的由業(yè)主臨時組建、培訓(xùn)一個建設(shè)班子進行管理的模式不但已經(jīng)難以適應(yīng)高水平項目管理需要，而且其諸多弊端也日益明顯：一是缺乏專業(yè)化。由使用單位組建臨時的基建班子，一般對建設(shè)程序和相關(guān)法律法規(guī)熟悉不夠，缺乏相應(yīng)技術(shù)和專業(yè)知識以及工程項目管理經(jīng)驗，管理的科學(xué)化、系統(tǒng)化和專業(yè)化難以體現(xiàn)，整體效益受到影響；二是缺乏職業(yè)化。在傳統(tǒng)模式下，政府和業(yè)主自己管理得多。一個工程項目建成后，項目管理人員隨之被解散或者轉(zhuǎn)入生產(chǎn)管理，工程項目管理經(jīng)驗難以積累，導(dǎo)致社會資源浪費。此外，臨時班子人員缺乏職業(yè)化支撐，短期行為普遍，行政權(quán)力容易直接介入，極易造成決策失誤和監(jiān)督失靈，使項目投資效益低下，滋生腐敗，工程質(zhì)量得不到保證。三是成本效益受到影響。在專業(yè)化與職業(yè)化同時缺失的情況下，投資成本低、工程效益高、建設(shè)工期短、技術(shù)和質(zhì)量水平高、理想目標(biāo)是很難實現(xiàn)的。（據(jù)調(diào)查，一般由建設(shè)單位自行承擔(dān)項目管理，其用于項目班子的總費用約占工程總投資的8％至10％）。因此，迫切需要改革目前的工程建設(shè)管理制度，采用項目管理，即選擇專業(yè)化、職業(yè)化獨立的第三者——代建的項目管理公司顯然是降低和轉(zhuǎn)移風(fēng)險的最佳方案之一。尤其是項目投資額越高、項目越復(fù)雜且難度大、投資業(yè)主提供的資產(chǎn)擔(dān)保能力越低，項目管理更能體現(xiàn)它的優(yōu)勢。

　　二、實現(xiàn)“項目管理”，是適應(yīng)建設(shè)管理市場化、國際化的需要

　　項目管理在國際建設(shè)市場早已成為通用的工程項目管理方式。經(jīng)過多年培育，國際市場出現(xiàn)一批專業(yè)建設(shè)顧問的項目管理公司，為建設(shè)單位提供專業(yè)服務(wù)，如英國的鮑維斯、美國的特納、香港的茂盛等等。在國內(nèi)不少地方政府投資項目已經(jīng)在開始試點，但總的來說還處于起步階段，項目覆蓋范圍小，專業(yè)化、職業(yè)化和市場化程度低，體內(nèi)循環(huán)特征明顯，政府對工程項目管理市場的管理基本處于“真空”，真正意義上工程項目管理市場體系尚未形成。隨著國際化、開放型、各類投資性質(zhì)項目的不斷增多，營建項目管理市場，構(gòu)筑“代建”市場體系已顯得十分必要。這不僅是市場的呼喚，也是工程項目管理邁向國際化的重要舉措。因此，應(yīng)盡快通過推行項目管理，培育工程項目管理市場，扶持和形成一批具有國際競爭實力的工程項目管理公司。項目管理體系框架及基本建立完善的工程項目管理體系，擬推行兩種類型的工程項目管理公司：一是全過程管理的工程項目管理公司，二是階段性管理或者專業(yè)管理的工程項目管理公司�？傮w上，工程項目管理公司通過向市場提供菜單式服務(wù)種類，供需方選擇并通過合同予以確認。由于項目管理企業(yè)和投資人或者通常所說的建設(shè)單位之間是委托與被委托的關(guān)系，功能職責(zé)可以歸納為以下四個方面：

　　策劃功能：將工程項目的預(yù)期目標(biāo)進行籌劃安排，對工程項目的全過程、全部目標(biāo)和全部活動統(tǒng)統(tǒng)納入計劃的軌道，用一個動態(tài)的可分解的計劃系統(tǒng)來協(xié)調(diào)控制整個項目，使項目在合理工期內(nèi)，以較低的造價和較高的質(zhì)量，協(xié)調(diào)有序地達到預(yù)期目標(biāo)。

　　協(xié)調(diào)功能：使不同的階段、環(huán)節(jié)、部門、層次之間通過統(tǒng)一指揮形成目標(biāo)明確、步調(diào)一致的局面，同時通過協(xié)調(diào)使一些看似矛盾的工期、質(zhì)量和造價之間的關(guān)系，以及時間、空間和資源利用之間的關(guān)系得到了充分統(tǒng)一。

　　組織功能：通過部門分工、職責(zé)劃分，明確職權(quán)，建立行之有效的規(guī)章制度，使工程項目的各階段各環(huán)節(jié)各層次都有管理者分工負責(zé)，形成一個具有高效率的組織保證體系，以確保工程項目的各項目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　控制功能：工程項目的控制主要體現(xiàn)在目標(biāo)的提出和檢查、分解；合同的簽訂和執(zhí)行；各種指標(biāo)、定額和各種標(biāo)準、規(guī)程、規(guī)范的貫徹；進行合同、招投標(biāo)、工程技術(shù)、施工質(zhì)量、工程項目的成本管理；實施中的反饋、決策。

　　三、項目管理的幾種模式

　　從項目參與選擇并簽定合同和工程項目管理公司是否對項目目標(biāo)的實現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任兩方面，我們可以將項目管理大體分成以下幾種模式：

　　一是工程項目管理公司作為業(yè)主的全權(quán)代表行使業(yè)主的各項職能并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任（簡稱PMC）。

　　二是項目建設(shè)的各方隊伍選擇和簽定合同由業(yè)主完成，工程項目管理公司根據(jù)合同約定行使對項目的各項管理職能，由于工程項目管理公司的管理造成工程目標(biāo)不能實現(xiàn)時，工程項目管理公司應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任（這種模式一般簡稱PM）。

　　三是工程項目管理公司根據(jù)與業(yè)主簽定的委托合同，行使對工程項目的工期、質(zhì)量、投資的管理職能，并協(xié)調(diào)有關(guān)方面的關(guān)系；參與項目有關(guān)單位選擇及合同簽定由業(yè)主完成，工程項目管理公司一般對項目目標(biāo)是否實現(xiàn)不承擔(dān)責(zé)任。

　　四是工程項目管理公司不僅承擔(dān)項目管理工作，同時還可能是項目的咨詢機構(gòu)，承擔(dān)著項目的設(shè)計、監(jiān)理等工作，其項目管理的職責(zé)范圍可以是上面三種模式的一種或多種的衍生。國際上流行的“設(shè)計—管理—服務(wù)”就屬于這種模式。

　　以上幾種應(yīng)用模式只是大體上對可能出現(xiàn)的形式的分類，在具體操作時可以靈活應(yīng)用，而不必拘泥于哪一種模式。只要有利于項目目標(biāo)的實現(xiàn)都是合理的，業(yè)主可以將項目某階段的工作委托項目管理，也可以將幾個階段中的部分工作委托項目管理，這完全取決于業(yè)主。但對于政府投資項目，建議采用第一或者第四種模式，以達到減少行政干預(yù)、充分發(fā)揮專業(yè)的工程項目管理公司作用的目的。

　　四、需要明確的幾個關(guān)系

　　與政府管理的關(guān)系：政府對項目管理制度和企業(yè)的管理包括兩個方面：一是市場（行業(yè)）管理。工程項目管理公司應(yīng)作為一個市場主體，接受建設(shè)行政主管部門的行政管理，內(nèi)容包括企業(yè)市場準入、工程項目管理任務(wù)的承發(fā)包實施、企業(yè)行為是否符合國家法律法規(guī)規(guī)定的建設(shè)程序，是否執(zhí)行國家和地方強制性規(guī)范標(biāo)準以及其他規(guī)定等等。二是從維護投資人利益的角度，對工程項目管理合同簽訂、履行情況進行監(jiān)督管理，這主要是指政府投資項目。政府作為投資人應(yīng)當(dāng)對建設(shè)單位（如國有企事業(yè)單位、政府部門）選擇項目管理企業(yè)以及在工程建設(shè)過程中各種決策等進行監(jiān)督管理，以保證國家投資的有效性。

　　與工程項目總承包的關(guān)系：項目管理的實質(zhì)是投資方委托專業(yè)的工程項目管理公司來組織和管理項目建設(shè)，該委托合同主要是服務(wù)性質(zhì)，工程項目管理公司通與工程項目總承包的關(guān)系：項目管理的實質(zhì)是投資方委托專業(yè)的工程項目管理公司來組織和管理項目建設(shè)，該委托合同主要是服務(wù)性質(zhì)，工程項目管理公司通與中介機構(gòu)的關(guān)系：工程項目管理公司根據(jù)委托合同約定的范圍，對項目建設(shè)組織管理，其范圍可能包括融資在內(nèi)，從項目策劃一直到竣工的整個過程，通過有效管理，控制工程質(zhì)量、進度和費用，達到項目技術(shù)和經(jīng)濟指標(biāo)最優(yōu)化。工程招標(biāo)代理等中介機構(gòu)是指工程建設(shè)單位根據(jù)需要委托不同功能的中介機構(gòu)進行項目階段性管理，這僅僅是工程建設(shè)過程中的某一個或幾個環(huán)節(jié)，工作內(nèi)容也僅限于相關(guān)事項。與項目管理的工程項目管理公司相比較而言，工作范圍要小得多，內(nèi)容要少得多。

　　加快培育工程項目管理主體根據(jù)目前市場發(fā)展情況，對工程項目管理市場主體的培育擬從三方面入手：一是“浮出”一批。對那些已經(jīng)在市場中從事多年工程項目管理工作的專業(yè)化工程管理公司，從政策上使之“從地下浮出地面”，認可他們的工作業(yè)績和業(yè)務(wù)能力；二是轉(zhuǎn)化一批。對那些具有勘察設(shè)計、施工、監(jiān)理、招標(biāo)代理、造價咨詢資質(zhì)并且有一定項目管理經(jīng)驗的企業(yè)，從政策上鼓勵他們合并重組向工程管理企業(yè)轉(zhuǎn)化；三是培育一批。對具有實際工程管理經(jīng)驗和技術(shù)力量的企業(yè)，賦予其承接工程項目管理工作的資格。

　　建立和完善項目管理市場準入制度

　　根據(jù)市場發(fā)展?fàn)顩r，擬采用等級制度，對工程項目管理企業(yè)的資質(zhì)等級和業(yè)務(wù)范圍進行劃分和管理。工程項目管理企業(yè)資質(zhì)可以分為一級、二級和專業(yè)級，其中一、二級項目管理企業(yè)可以承擔(dān)相應(yīng)投資規(guī)模以下的工程項目的全過程管理，專業(yè)資質(zhì)的項目管理企業(yè)只能承擔(dān)規(guī)定專業(yè)范圍的管理工作。