全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響在不斷加深，在世界建筑市場(chǎng)熱點(diǎn)地區(qū)如阿聯(lián)酋、南非、蘇丹等地的經(jīng)濟(jì)逐步蕭條已經(jīng)顯現(xiàn)。反觀我國(guó)，隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)實(shí)力的不斷增強(qiáng)，拉動(dòng)內(nèi)需的4萬(wàn)億元基建投資逐步到位，國(guó)內(nèi)和對(duì)外國(guó)家和國(guó)家之間的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)越來(lái)越活躍，中國(guó)對(duì)外輸出資本的力度反而逆向而上。尤其是通過(guò)政府、銀行、企業(yè)三個(gè)方面的聯(lián)合推進(jìn)，形成了安哥拉模式及延伸出來(lái)的剛果（金）模式等高端項(xiàng)目運(yùn)作模式，已在國(guó)際引起了廣泛關(guān)注和效仿，顯示了我國(guó)抗擊全球金融風(fēng)暴的信心和實(shí)力，同時(shí)也為我國(guó)外經(jīng)企業(yè)高質(zhì)量運(yùn)作高端境外工程項(xiàng)目提供了可能。中國(guó)有實(shí)力的外經(jīng)企業(yè)有能力、有條件參與在國(guó)家框架協(xié)議下運(yùn)作高端項(xiàng)目。所以說(shuō)，目前風(fēng)云突變的國(guó)際形勢(shì)給我們提供了前所未有的機(jī)遇。

　　國(guó)際項(xiàng)目合作方式

　　首先要選好合作伙伴，最好是一個(gè)有經(jīng)濟(jì)實(shí)力，在財(cái)力、人力、技術(shù)上有能力執(zhí)行所合作項(xiàng)目的企業(yè)。與國(guó)外公司合作我們一般兩個(gè)目的，一是設(shè)計(jì)合作，但要注意可能會(huì)弱化中國(guó)系統(tǒng)或設(shè)備的采用，優(yōu)點(diǎn)為西方公司設(shè)計(jì)理念和做法更符合國(guó)際慣例。二是采用西方公司某個(gè)系統(tǒng)，如列車安全監(jiān)控系統(tǒng)CBTC（地鐵）、ETCS（大鐵路），但價(jià)格和聯(lián)調(diào)很難控制。與國(guó)內(nèi)外公司的合作通常有以下幾種方式。

　　項(xiàng)目聯(lián)營(yíng)體（或合包集團(tuán)）合作模式。對(duì)于規(guī)模龐大，涉及環(huán)節(jié)較多，需要國(guó)內(nèi)外國(guó)際工程承包公司、設(shè)計(jì)咨詢單位、工程實(shí)體單位等多家單位參加，資金需求大或有投、融資要求的大型境外項(xiàng)目，由牽頭公司起領(lǐng)導(dǎo)或起主導(dǎo)作用，聯(lián)合國(guó)內(nèi)外相關(guān)單位組成項(xiàng)目聯(lián)合體。依據(jù)項(xiàng)目所在國(guó)法律、業(yè)主要求以及項(xiàng)目具體情況，項(xiàng)目聯(lián)營(yíng)體具有項(xiàng)目合資公司（JV）、項(xiàng)目聯(lián)合體兩種形式。

　　目標(biāo)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)合作模式。該模式是指項(xiàng)目主導(dǎo)公司利用現(xiàn)有常設(shè)的并從事實(shí)質(zhì)性經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的駐外機(jī)構(gòu)與其他單位（如國(guó)內(nèi)外設(shè)計(jì)咨詢單位、工程單位合作）共同開(kāi)發(fā)駐外機(jī)構(gòu)所在地域周邊市場(chǎng)。充分利用項(xiàng)目主導(dǎo)公司在當(dāng)?shù)氐钠放苾?yōu)勢(shì)、地域優(yōu)勢(shì)和商務(wù)優(yōu)勢(shì)，以及合作單位的技術(shù)、管理、人才、專業(yè)優(yōu)勢(shì)，降低單個(gè)企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)和壓力。

　　聯(lián)盟合作模式。該模式主要針對(duì)項(xiàng)目主導(dǎo)公司作為一方的合作雙方或數(shù)方在長(zhǎng)期的合作實(shí)踐中已建立較為牢固的協(xié)作關(guān)系和友誼，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，相互信任。因而雙方或數(shù)方有意在某個(gè)國(guó)家、某個(gè)區(qū)域、某一領(lǐng)域或在一特定的項(xiàng)目上結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同追蹤、實(shí)施這一國(guó)家、地區(qū)或這一領(lǐng)域的項(xiàng)目。針對(duì)不同的項(xiàng)目雙方或數(shù)方依據(jù)具體情況再行簽訂具體的合作協(xié)議。

　　項(xiàng)目總-分包合作模式。該模式是指項(xiàng)目主導(dǎo)公司自身或與國(guó)際知名跨國(guó)公司合作，利用自身優(yōu)勢(shì)，通過(guò)投標(biāo)或議標(biāo)獲得項(xiàng)目總承包資格，并通過(guò)事先達(dá)成的“總-分包”合作意向的形式或中標(biāo)后通過(guò)招議標(biāo)將項(xiàng)目的一部分分包給有資格的工程設(shè)計(jì)、施工單位。

　　項(xiàng)目“管理費(fèi)”合作模式。項(xiàng)目主導(dǎo)公司遇到下列情況可采用收取項(xiàng)目“管理費(fèi)”的方式與其他方合作：項(xiàng)目主導(dǎo)公司自行承攬的項(xiàng)目，受資源的限制無(wú)法實(shí)施，轉(zhuǎn)包給其他有資格的工程公司具體實(shí)施。項(xiàng)目主導(dǎo)公司收取管理費(fèi)并承擔(dān)雙方協(xié)議中明確的連帶責(zé)任；合作雙方事先達(dá)成協(xié)議，項(xiàng)目中標(biāo)后由合作另一方獨(dú)立實(shí)施，項(xiàng)目主導(dǎo)公司為沉默方，收取管理費(fèi)并承擔(dān)雙方協(xié)議中明確的連帶責(zé)任；項(xiàng)目主導(dǎo)公司由于受當(dāng)?shù)刭Y質(zhì)及其他方面的限制，不能單獨(dú)以自己的名義，只能以雙方聯(lián)合的名義承攬的項(xiàng)目，對(duì)內(nèi)由另一方獨(dú)立實(shí)施，項(xiàng)目主導(dǎo)公司收取管理費(fèi)，并承擔(dān)雙方協(xié)議中明確的連帶責(zé)任。

　　可能還有更新的合作方式需要摸索，究竟哪種合作方式，要根據(jù)工程的規(guī)模、性質(zhì)、特點(diǎn)及合作方的實(shí)力來(lái)決定，還要符合所在國(guó)的法律規(guī)定、要求�，F(xiàn)在大多數(shù)國(guó)家不允許無(wú)條件工程轉(zhuǎn)包，更不允許賣牌子。無(wú)論采取何種合作形式，與誰(shuí)合作，一定要簽好標(biāo)前協(xié)議。協(xié)議中應(yīng)明確雙方分工，經(jīng)濟(jì)，法律責(zé)任，雙方在投標(biāo)階段的分工、責(zé)任費(fèi)用的劃分，保密條款，違約處罰條款，還要明確實(shí)施階段的原則分工。中標(biāo)后，實(shí)施合同再做相應(yīng)修改和補(bǔ)充。

　　項(xiàng)目管理中要處理好的幾個(gè)關(guān)系

　　與設(shè)計(jì)咨詢單位的關(guān)系。我國(guó)企業(yè)在國(guó)際工程市場(chǎng)之所以仍沒(méi)有的大的作為，其原因之一就是我們的咨詢能力、我們?cè)O(shè)計(jì)單位的理念和與國(guó)際接軌的程度與國(guó)際知名跨國(guó)公司比仍有相當(dāng)大的差距。我們大部分設(shè)計(jì)單位盡管陸續(xù)經(jīng)歷了改制，但觀念上仍定留在二業(yè)主、只賣圖紙不管實(shí)施、只做設(shè)計(jì)很少介入制造和施工，在服務(wù)功能、組織體系、技術(shù)管理體系、人才機(jī)構(gòu)四個(gè)方面，真正按國(guó)際性模式進(jìn)行運(yùn)作的設(shè)計(jì)單位不多，再加上對(duì)國(guó)際通行項(xiàng)目管理模式、國(guó)際技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)如歐標(biāo)、程序、方法等了解、掌握的設(shè)計(jì)管理人才稀缺，已至到目前在參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中還遠(yuǎn)未達(dá)到項(xiàng)目實(shí)施中舉足輕重的實(shí)力和水平。

　　面對(duì)現(xiàn)狀筆者建議從兩方面找出路：嘗試與國(guó)際上在專業(yè)領(lǐng)域有實(shí)力、并在目標(biāo)市場(chǎng)已經(jīng)有了一定聲譽(yù)的咨詢公司開(kāi)展多種方式的合作，以他人之長(zhǎng)補(bǔ)我之短。但合作模式的探討仍很艱難，同時(shí)確實(shí)有如與西方公司合作，中國(guó)的系統(tǒng)和產(chǎn)品很難被他們采用，也就很難進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)。在我國(guó)咨詢業(yè)還未脫胎換骨之前，此路是必須要探討的；嘗試與國(guó)內(nèi)有實(shí)力的設(shè)計(jì)單位進(jìn)行領(lǐng)域性、專業(yè)性多種方式聯(lián)合承攬國(guó)際項(xiàng)目的探討，與他們共同在項(xiàng)目運(yùn)作中學(xué)習(xí)按國(guó)際慣例行事。由于國(guó)內(nèi)管理機(jī)制的影響，這種探討也有很大難度，但我們也要樹(shù)立信心試下去。

　　與國(guó)內(nèi)工程分包商的關(guān)系。目前在國(guó)際工程合作中，國(guó)內(nèi)總包商和分包商的正常關(guān)系或稱協(xié)作機(jī)制也未真正形成。一個(gè)系統(tǒng)內(nèi)，總分包關(guān)系中一般留有較濃的行政色彩，一遇問(wèn)題行政干預(yù)就占到了主要位置，一定程度上打擊了分包商的積極性。不在一個(gè)系統(tǒng)內(nèi)的總分包大都在合作中背靠背報(bào)價(jià)，幾家比價(jià)，傷了人心也不利于項(xiàng)目運(yùn)作。透明度和信任隨著合作期的加長(zhǎng)反而降低，真正形成真誠(chéng)信任關(guān)系的很少。我認(rèn)為總包商應(yīng)該在兩個(gè)方面善待分包商：誠(chéng)信對(duì)待分包商，增加報(bào)價(jià)和做標(biāo)的透明度，逐步建立伙伴關(guān)系。這樣即使項(xiàng)目出現(xiàn)了困難也能相互理解，共度難關(guān)；總包單位作為項(xiàng)目分包技術(shù)主體單位的孵化器，盡可能幫助分包商提高國(guó)際項(xiàng)目實(shí)施水平，使他們盡可能的切實(shí)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

　　與業(yè)主、監(jiān)理工程師的關(guān)系。對(duì)待業(yè)主也要講誠(chéng)信、也要大氣。要記住一條幫助業(yè)主就是幫助我們自己，因?yàn)樵谧龊庙?xiàng)目這一點(diǎn)上雙方有著共同的目標(biāo)和利益。對(duì)待監(jiān)理工程師，一是要技術(shù)上首先要征服他；二是要恩威并用，不能任其擺布，也要充分尊重；三是利用他的特殊身份盡可能替我們解決問(wèn)題，如與其他承包商的協(xié)調(diào)、與當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)部門的聯(lián)系等。

　　與當(dāng)?shù)胤职�商、分散勞�?wù)的關(guān)系。主動(dòng)出擊，利用我們總體計(jì)劃能力，爭(zhēng)當(dāng)免費(fèi)總體，其樂(lè)無(wú)窮。業(yè)主心里也認(rèn)為我們是合格總體了，我們就有了與其他分包商打交道的主動(dòng)地位。對(duì)分散勞務(wù)的管理一是以夷制夷；二是管理制度到位；三是與人為善；四是利用一切可利用的資源。

　　項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目中的主導(dǎo)作用

　　選國(guó)際工程的項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)，企業(yè)往往總是有限選擇在國(guó)內(nèi)身經(jīng)百戰(zhàn)的一級(jí)建造師任項(xiàng)目經(jīng)理。經(jīng)過(guò)實(shí)踐筆者認(rèn)為這樣的選擇是有問(wèn)題的，他們大都穿新鞋，不知不覺(jué)的就又走回了老路。后來(lái)我們選擇素質(zhì)較高、熟悉國(guó)際慣例在國(guó)內(nèi)少有施工經(jīng)驗(yàn)的人員任項(xiàng)目經(jīng)理反而收到了較好效果。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)首先發(fā)揮主導(dǎo)作用，抓的幾件事：

　　確定工作目標(biāo)。項(xiàng)目應(yīng)該只有一個(gè)主要的目標(biāo)，過(guò)多的目標(biāo)會(huì)分散注意力。超過(guò)兩個(gè)的主要目標(biāo)，將會(huì)使項(xiàng)目組在以后的工作中難以分清工作重點(diǎn)，并且在某些目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)時(shí)產(chǎn)生失落感。更重要的一點(diǎn)是，大家眼中的目標(biāo)是否一致。在項(xiàng)目開(kāi)始前一定要與公司決策層和客戶（如果與客戶有關(guān)）就該問(wèn)題達(dá)成一致的看法，然后將這個(gè)信息傳達(dá)到所有相關(guān)的人員。如何描述不是主要問(wèn)題，可以直接交流、提交專門的報(bào)告，當(dāng)然最好在正式的文件中作出闡述。

　　明確職責(zé)權(quán)限。有些事是你能做的，有些是你愿做的，這里要明確哪些是你負(fù)責(zé)做的——具體的事情可能需要其他人協(xié)助或者授權(quán)給別人，但是責(zé)任還是你的。作為管理者一定要明確你有哪些權(quán)利，而且要清楚如何利用職權(quán)，這樣才能清楚可以采取的策略。權(quán)力很大，可以更威嚴(yán)，但是要公證；權(quán)力很小，試試多一些的感情投資。明確的文檔也好，直接的交流也好，總之最好在項(xiàng)目開(kāi)始前確定該做和能做的事以及如何能正確的做事。

　　熟悉合同和工作流程。通常公司會(huì)有對(duì)項(xiàng)目管理的規(guī)范，如管理認(rèn)證體系或其他即定的規(guī)范，應(yīng)該使自己的項(xiàng)目過(guò)程符合規(guī)定。項(xiàng)目開(kāi)始前就應(yīng)該弄清楚你的一些習(xí)慣是否與合同、公司規(guī)范有沖突。如果確實(shí)有些好的操作是規(guī)范以外的，可以在項(xiàng)目中將它們結(jié)合起來(lái)，或者提出來(lái)并修改，但不能作為違反規(guī)范的理由。

　　有時(shí)規(guī)范可以在許可的情況下進(jìn)行裁減或調(diào)整，但前提是你要先清楚規(guī)范是什么。你所理解的流程會(huì)在項(xiàng)目中得以貫徹，所以一開(kāi)始就要讓它是合乎要求的。一般規(guī)范中都規(guī)定了需要產(chǎn)生的文檔和其他提交項(xiàng)，建議在項(xiàng)目開(kāi)始的時(shí)候就將各環(huán)節(jié)需要的文檔建立好，這樣在需要用時(shí)就不用到處找，也不會(huì)遺漏。

　　掌握技術(shù)要點(diǎn)。如果項(xiàng)目是在需求明確后才確定實(shí)現(xiàn)的技術(shù)，那么現(xiàn)在可以不考慮這個(gè)問(wèn)題。不過(guò)大多數(shù)情況在項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)就已決定使用某種技術(shù)了。通常項(xiàng)目經(jīng)理可以不需要非常嫻熟的技術(shù)能力，因?yàn)榭梢栽陧?xiàng)目組或公司層面配置技術(shù)專家，但是項(xiàng)目經(jīng)理還是應(yīng)該對(duì)需要使用的技術(shù)有一定的理解——這樣可以理解其他專家或資深技術(shù)人員所描述的問(wèn)題和解決方案，然后做出決策。

　　了解人的狀況。人員是項(xiàng)目最重要的資源，之所以與其他資源分開(kāi)考慮，是覺(jué)得這是項(xiàng)目最重要的要素。一般項(xiàng)目中人員的使用是分階段的，但是需要什么樣的人應(yīng)該是開(kāi)始就確定的，除非使用什么技術(shù)還沒(méi)確定，那人員確定也必定是階段性的。確定項(xiàng)目需要的人員技能，了解所有可用的人員信息，根據(jù)需求選擇合適的人員組建項(xiàng)目部。首先對(duì)項(xiàng)目部進(jìn)行角色組織，應(yīng)綜合考慮公司的規(guī)定、目前的技術(shù)能力、項(xiàng)目的時(shí)間要求等因數(shù)設(shè)計(jì)項(xiàng)目組的角色，確定各角色的職責(zé)和能力要求。實(shí)際上這也是憑經(jīng)驗(yàn)而定，沒(méi)有什么公式可用。

　　把握內(nèi)外資源。盡可能在項(xiàng)目早期明確需要的資源，除了剛才提到的人力，還有資金，設(shè)備等。僅僅清楚資源需求是不夠的，要明確這些資源的提供者。不可能指望提交一份“資源需求清單”，就可以等著你要的資源在計(jì)劃的時(shí)候出現(xiàn)，項(xiàng)目經(jīng)理必須清楚通過(guò)什么途徑可以獲得這些資源。以及這些資源的質(zhì)量和性價(jià)比是否符合你的要求。特別注意，一般總是認(rèn)為業(yè)主總是對(duì)項(xiàng)目提出要求的人，但是業(yè)主也往往是能夠提供各種資源的人，比如測(cè)試環(huán)境，特殊設(shè)備等。

　　制定項(xiàng)目計(jì)劃。實(shí)際項(xiàng)目計(jì)劃就是以上信息的固化表示。之所以讓每項(xiàng)工作都作為獨(dú)立的任務(wù)去完成，而不包括在制定計(jì)劃這一個(gè)工作中，是希望避免出現(xiàn)還沒(méi)有完全了解狀況就急于完成計(jì)劃的情況。制定項(xiàng)目計(jì)劃的第一個(gè)重要原則是實(shí)際，大家都感覺(jué)良好的計(jì)劃，不一定是好事，應(yīng)該充分考慮目前的運(yùn)做能力，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)等因素后制定出可操作的計(jì)劃；第二個(gè)原則是分步明細(xì)，很難在一開(kāi)始就將所有的階段計(jì)劃細(xì)化，可以先定出階段性的計(jì)劃和細(xì)化計(jì)劃的時(shí)機(jī)，然后只細(xì)化最近步驟的內(nèi)容；第三個(gè)原則是，描述清晰，沒(méi)有歧異。

　　內(nèi)部計(jì)劃提出后，要主動(dòng)融入以業(yè)主大項(xiàng)目為基點(diǎn)的總體計(jì)劃，項(xiàng)目各方經(jīng)反復(fù)討論、抗?fàn)�、讓步，形成大�?xiàng)目計(jì)劃，各方簽字實(shí)施。這個(gè)計(jì)劃對(duì)中方非常重要，會(huì)讓我們?cè)谝院蟮墓ぷ骼锍讨刑幪幹鲃?dòng)，因?yàn)橹袊?guó)人的計(jì)劃性和實(shí)施能力是我們的民族優(yōu)點(diǎn)所致，我們要主動(dòng)做好這方面的工作。

　　項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目中的重點(diǎn)工作

　　項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目管理中，除作好方案設(shè)計(jì)和現(xiàn)場(chǎng)組織外，只要處理好公關(guān)、協(xié)調(diào)以及工人待遇等問(wèn)題，做項(xiàng)目就逐步得心應(yīng)手了。

　　認(rèn)真處理好公共關(guān)系，為施工創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。要妥善處理好與業(yè)主、監(jiān)理、咨詢公司、業(yè)主分包商以及地方政府、住地居民的關(guān)系�？梢栽O(shè)置專門的部門處理關(guān)系，也可以按部門分類對(duì)口處理關(guān)系，但必須有嚴(yán)格而且靈活的規(guī)定，以處理好事情為準(zhǔn)繩。這些關(guān)系的處理，不是一朝一夕得來(lái)的，而是長(zhǎng)期積累下來(lái)的，要遠(yuǎn)交近攻，切忌有事了才溝通，切忌辦事情才溝通，造成貽誤戰(zhàn)機(jī)，影響施工進(jìn)度。

　　信守誠(chéng)諾，取信于人。項(xiàng)目自開(kāi)工伊始，就必須為自己營(yíng)造誠(chéng)信的氛圍，只有這樣，我們才能在方方面面樹(shù)立自己和國(guó)家的良好形象，辦起事來(lái)才能順順當(dāng)當(dāng)、無(wú)往不勝。

　　要根據(jù)項(xiàng)目的大小協(xié)調(diào)處理好內(nèi)部關(guān)系。項(xiàng)目可能設(shè)若干個(gè)內(nèi)部施工隊(duì)或施工班組，要認(rèn)真教育工人養(yǎng)成良好的互相支持、相互協(xié)作的習(xí)慣，無(wú)論物資、設(shè)備和機(jī)械調(diào)配，還是人員組織的變化調(diào)整，都要本著局部服從整體、個(gè)人服從組織和原則，按照項(xiàng)目施工整體安排，先重后輕，以保證項(xiàng)目整體協(xié)調(diào)向前推進(jìn)。（分權(quán)管理很重要，項(xiàng)目經(jīng)理切忌大全獨(dú)攬）

　　要及時(shí)兌現(xiàn)和調(diào)整工人工資。工人工資是影響工人思想情緒，保證工程順利進(jìn)行的根本保證，無(wú)論工程如何緊張，都要積極籌措資金，兌現(xiàn)工資承諾，切忌打白條。此外，還要根據(jù)物價(jià)狀況對(duì)工資進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，使工人感覺(jué)到項(xiàng)目確實(shí)在為他們著想，從而積極為項(xiàng)目獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，群策群力干好工程。還要根據(jù)工程進(jìn)展情況適時(shí)組織勞動(dòng)競(jìng)賽，建立良好的激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)士氣，縮短工期。項(xiàng)目經(jīng)理要懂得工程提前一天給項(xiàng)目所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值和社會(huì)效益。同時(shí)，這也是項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)工人承諾的兌現(xiàn)。

　　總之，項(xiàng)目管理必須信守規(guī)范化、正規(guī)化、制度化、人性化、科學(xué)化的管理方略，并使之貫穿于管理的整個(gè)過(guò)程。只有這樣，項(xiàng)目管理才能開(kāi)出經(jīng)濟(jì)效益之花，結(jié)出國(guó)際社會(huì)效益之果。