隨著國家投資結(jié)構(gòu)的調(diào)整，全國建筑市場競爭愈演愈激烈，質(zhì)量要求越來越精、工期進度要求越來越快和安全文明施工要求越來越高，而工程中標價格卻競相走低，這種情況下如何實現(xiàn)項目盈利？這迫使我們將項目成本管理提到了前所未有的高度和認識上來。在風雨拼搏中，大家都積累了不少的經(jīng)驗和教訓，這里我們就“項目成本管理”這一話題，與大家切磋、探討。

　　項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動，它主要通過技術(shù)、經(jīng)濟和管理活動達到預定目標，實現(xiàn)盈利的目的。

　　成本是項目施工過程中各種耗費的總和。成本管理的內(nèi)容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標簽約開始到施工準備、現(xiàn)場施工、工程竣工驗收、售后服務(wù)，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作。

　　經(jīng)過這幾年的項目實踐，我們就從以下幾個方面來談?wù)勴椖坎砍杀竟芾砉ぷ鞯膸�點體會：

　　1、處理好一個關(guān)系（公司與項目部之間的定位關(guān)系）

　　企業(yè)整體與項目經(jīng)理部的功能是不同的。項目經(jīng)理部應(yīng)該是成本中心，而企業(yè)則應(yīng)該是利潤中心（在一個項目上一個企業(yè)只能有一個利潤中心）。企業(yè)是以提高利潤為目的，項目則應(yīng)以降低成本為主。當項目部同企業(yè)利益主體發(fā)生矛盾時，應(yīng)以企業(yè)為重。 規(guī)范項目管理是施工企業(yè)提升整體管理水平、完成由粗放經(jīng)營向精細化管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對培育企業(yè)核心競爭力、取得良好經(jīng)濟效益至關(guān)重要。

　　2、明確一個目標（搞好成本預測、做好成本計劃、確定成本控制目標）

　　成本預測是成本計劃的基礎(chǔ)，為編制科學、合理的成本控制目標提供依據(jù)。因此，成本預測對提高成本計劃的科學性、降低成本和提高經(jīng)濟效益，具有重要的作用。加強成本控制，首先要抓成本預測。成本預測的內(nèi)容主要是使用科學的方法，結(jié)合對主要建筑材料市場廣泛深入的了解，根據(jù)各項目的地域條件、施工條件、機械設(shè)備、人員素質(zhì)等對項目的成本目標進行預測。

　　項目成本計劃的編制：施工項目成本計劃工作是一項非常重要的工作，不應(yīng)僅把它看作是幾張表格的編制，更重要的是項目成本管理的決策過程，是項目管理系統(tǒng)運行的基礎(chǔ)和先決條件，是根據(jù)內(nèi)部承包合同確定的目標成本。項目部應(yīng)根據(jù)目標成本和生產(chǎn)要素的配置等情況，按施工進度計劃，確定每個項目月、季成本計劃和項目總成本計劃，計算出保本點和目標利潤，作為控制施工過程生產(chǎn)成本的依據(jù)，使項目經(jīng)理部人員無論在工程進行到何種進度，都能事前清楚知道自己的目標成本，以便采取相應(yīng)手段控制成本。同時，通過成本計劃將目標成本層層分解，落實到施工過程的每個環(huán)節(jié)，以調(diào)動職工的積極性，有效地進行成本控制。

　　3、實現(xiàn)成本控制目標的幾個途徑

　　3.1全面更新項目部管理人員的成本觀念（全員參與、全過程控制）

　　成本控制涉及到項目組織中的所有部門及每個員工的工作，并與每一個員工的切身利益有關(guān)，因此項目部應(yīng)充分調(diào)動每個部門和每一個員工控制成本、關(guān)心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念，切實改變成本控制僅是負責預、結(jié)算及材料、財務(wù)方面的事的老觀念。只有人人具備成本觀念，才能事事注意成本，項目目標成本才有可能得到真正落實。

　　3.2充分利用社會資源，降低項目分包成本

　　工程分包應(yīng)通過公開招標或議標的方式進行，由公司或項目部組織經(jīng)營、施工、材料和財務(wù)部門有關(guān)人員與項目經(jīng)理一道，依照一定的經(jīng)營模式并依承與業(yè)主簽訂合同的相應(yīng)條款，向公司的合格分包商發(fā)出招標邀請函，并根據(jù)合同價格，同時結(jié)合現(xiàn)場施工安裝特點、難點、模板含量、支撐狀況、設(shè)備單體重量、吊裝要求等編制控制標底，作為控制成本。最后同分包商就合同價格和合同條款進行協(xié)商討論（議標壓價），目的是分包價格要低于控制成本，最后由公司簽訂正式分包合同。與此同時建立分包商的檔案，以便在以后的工程中根據(jù)不同工程要求選擇最合適的分包商，從而達到控制支出的目的。

　　3.3選擇經(jīng)濟合理的施工方法和施工措施

　　采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對標書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證，以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗，提高機械化操作等。施工方案主要包括四個內(nèi)容：施工方法的確定、施工機器、工具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。施工方案的不同，工期就會不同，所需機器、工具也不同。因此，施工方案的優(yōu)化選擇是施工企業(yè)降低工程成本的主要途徑（技術(shù)與經(jīng)濟的結(jié)合是降低成本的重要措施）。制定施工方案要以合同工期和上級要求為依據(jù)，聯(lián)系項目的規(guī)模、性質(zhì)、復雜程度、現(xiàn)場等因素綜合考慮�？梢酝瑫r制訂幾個施工方案，互相比較，從中優(yōu)選最合理、最經(jīng)濟的一個。同時擬定經(jīng)濟可行的技術(shù)組織措施計劃，列入施工組織設(shè)計之中。為保證技術(shù)組織措施計劃的落實并取得預期效果，工程技術(shù)人員、材料員、現(xiàn)場管理人員應(yīng)明確分工，形成落實技術(shù)組織措施的一條龍。（科技成果或技術(shù)創(chuàng)新如果不能轉(zhuǎn)化為企業(yè)占領(lǐng)市場的手段，或者不能成為企業(yè)降本增效的有效途徑，就會失效）

　　3.4嚴格材料采購程序，控制材料消耗（陽光采購）

　　在工程建設(shè)中，材料成本占整個工程成本的比重最大，一般可達70%左右，而且有較大的節(jié)約潛力，往往在其它成本出現(xiàn)虧損時，要靠材料成本的節(jié)約來彌補。因此，材料成本的節(jié)約，是降低工程成本的關(guān)鍵。我們進行材料管理的主要方法是控制材料的采購和合理使用，在材料采購環(huán)節(jié)我們堅持嚴格的計劃、審批制度，嚴格的招標制度，并保證采購的及時性，同時合理安排材料進出場的時間特別重要，首先應(yīng)當根據(jù)施工進度和圖紙、定額編制材料計劃，并確定好材料的進出場時間。因為如果進場太早，就會早付款給材料商，不但增加了資金壓力，還可能增加二次搬運費，有些易受潮的材料更可能堆放太久導致不能使用，需重新訂貨，增加成本；若材料進場太晚，不但影響進度，還可能造成誤期罰款或增加趕工費。在材料的使用上主要是避免流失和浪費，對施工主要材料實行限額發(fā)料，按理論用量加合理損耗的辦法與分包商結(jié)算，節(jié)約時給予分成，由分包商占大頭（70~80%），提高分包商的積極性；超出時由分包商自行承擔，超出部分材料費用從分包商結(jié)算金額中扣除，這樣分包商將會更合理的使用材料，減少了浪費損失。同時對各種材料，堅持余料回收，廢物利用。堅持材料出入庫登記制度并以嚴格的考核制度保證材料的有效管理。

　　3.5節(jié)約現(xiàn)場費用

　　項目部現(xiàn)場費用包括臨時設(shè)施費和現(xiàn)場經(jīng)費兩項內(nèi)容，此兩項費用的額度是根據(jù)項目施工任務(wù)大小而核定的。但是，它的支出卻并不與項目工程量的大小成正比變化，它的支出主要由項目部自己來支配。因此，項目部可以采取適當措施控制該項費用的支出。建筑工程生產(chǎn)工期長，少則幾個月，多者一、兩年，其臨時設(shè)施的支出是一個不小的數(shù)字，一般來說應(yīng)本著經(jīng)濟適用的原則布置，同時應(yīng)該是易于拆遷的臨時建筑，最好是可以周轉(zhuǎn)使用的成品或半成品（浦項大臨安排）；對于現(xiàn)場經(jīng)費的管理，應(yīng)抓好如下工作：一是管理人員必須精簡，建立一支高效精干的項目管理班子，對每個項目成員的素質(zhì)有較高要求，要做到多專業(yè)、多技能（A、B角）；二是施工流程的有序管理。一項工程，在具體實施中往往受環(huán)境條件的限制而不能按期順利進行，這就要求合理調(diào)度，流水作業(yè)，有序進行；三是建立項目部管理促進小組，不定期組織討論項目部管理程序與制度，找出管理盲點與不足，不斷改進和完善對項目的管理，促進管理水平不斷提高，發(fā)動群眾，群策群力，充分體現(xiàn)項目成本全員參與、全過程控制的特點，減少管理費用支出。

　　3.6確定適宜的質(zhì)量成本

　　眾所周知，質(zhì)量要求愈高，成本愈大。工程所達到的最佳質(zhì)量水平，并不是工程質(zhì)量越高越好，而是指工程建設(shè)總成本最低的質(zhì)量水平，要符合合同或國家標準的要求，在提高工程質(zhì)量的同時，把質(zhì)量成本控制在某一水平。經(jīng)過綜合考慮質(zhì)量成本各方面因素，使工程項目的質(zhì)量既符合工程標準要求，又具有經(jīng)濟性和可操作性。同時在施工過程中，在保證工程質(zhì)量的前提下，充分利用規(guī)范允許的正負偏差，節(jié)約材料的使用量，降低項目成本。此外，在施工過程中，要嚴把工程質(zhì)量關(guān)，各級質(zhì)量自檢人員定點、定崗、定責、加強施工工序的質(zhì)量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中，采取防范措施，消除質(zhì)理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。

　　3.7加強合同的執(zhí)行管理，控制計劃外支出

　　合同管理是施工企業(yè)項目管理的重要內(nèi)容，是控制項目經(jīng)營風險，防止效益流失（該要的錢沒有要回，不該支出的卻大量支出），提高項目收益的有效途徑。項目施工合同管理的時間范圍應(yīng)從合同談判開始，至保修日結(jié)束止，尤其加強施工過程中的合同管理。抓好合同管理的攻與守，攻意味著在合同執(zhí)行期間密切注意我方履行合同的進展效果，以防止被分包方索賠和業(yè)主的反索賠。合同管理者的任務(wù)就是在字里行間尋找攻的機會、守的策略。

　　4、二次經(jīng)營的幾種做法

　　4.1尋求優(yōu)化或變更設(shè)計的可能

　　其實圖紙會審并不單純是尋找圖紙上存在的設(shè)計問題，對施工企業(yè)而言，我們認為更重要的是，在圖紙會審時，從方便施工、利于加快工程進度、能確保質(zhì)量、同時又能降低資源消耗、增加工程收入幾方面著手，積極提出修改意見。對一些明顯虧本的子目，在不影響質(zhì)量的前提下，提出合理的替代措施，爭取建設(shè)單位和設(shè)計單位的認可。因此，圖紙會審也是增加收入減少損失的一個重要途徑。

　　4.2及時辦理簽證

　　由于工程工藝等的變更，導致合同承包范圍、工程包干單價隨之發(fā)生變化，而許多業(yè)主在變更時，不是在口頭上就是會議上要求變更，往往很少發(fā)出書面通知，項目部應(yīng)主動將其間發(fā)生的工程變更從自身角度出發(fā)，寫出核定單，辦好相關(guān)簽字手續(xù)，并納入當月工程款計收。對由于建設(shè)單位原因，造成工程延誤及損失，項目部應(yīng)書面報建設(shè)單位確認，作為工程竣工工期核驗依據(jù)，把雙方可能引起爭議的空間壓減到最低。在實際操作中不能只顧埋頭苦干，而缺乏書面簽字確認意識，克服“服從甲方，不辦簽證”、“分包違約，沒有追償”、“只有口頭報告，沒有可追溯資料”等的弊端。

　　4.3提高索賠意識加強索賠管理是獲得經(jīng)濟效益的主要途徑之一，特別是國外直接投資的項目，是利潤或取得關(guān)鍵。收集施工中保存的各種與合同有關(guān)資料，如施工日記、來往信函、氣象資料、會議紀要、備忘錄、工程聲像資料等，為索賠提供詳盡的證明材料。利用建設(shè)單位變更設(shè)計圖紙，增減工作量等時機，在補充合同中爭取主動，必要時，可進行索賠。索賠的關(guān)鍵是時效的把握。

　　5、加強應(yīng)收帳款的管理

　　工程竣工以后，要及時進行結(jié)算，以明確債權(quán)債務(wù)關(guān)系。項目部要落實專人，與建設(shè)單位加強聯(lián)系，緊盯不放，力爭盡快收回資金。對一些不能在短期內(nèi)償清債務(wù)的甲方，通過協(xié)商簽定還款計劃，明確還款時間，制定違約責任，以增強對債務(wù)單位的約束力。對一些收回資金可能性較小的應(yīng)收帳款，可采取讓利清收等辦法，以減輕成本損失。

　　6、應(yīng)用項目成本控制軟件，提高項目成本過程控制能力

　　通過學習使用北京廣聯(lián)達《施工項目成本管理信息系統(tǒng)》，使我們更深刻地認識項目成本全員參與、全過程控制的內(nèi)涵。這套軟件是根據(jù)project軟件，結(jié)合中國施工項目的特點來開發(fā)的，它對項目管理的程序化、規(guī)范化要求很高，對每個人的素質(zhì)要求很高，對項目部的辦公配置要求較高，項目部絕大部分工作都有所涵蓋，比如：計劃管理、合同管理、預算管理、材料管理、機械管理、分包管理、成本會計等，需要輸入計算機的信息量很大。在工作鏈上每個人員都必須按程序規(guī)范操作，及時將數(shù)據(jù)輸入系統(tǒng)中，后工序人員對前工序人員的工作進行檢查、確認，確認完成后，根據(jù)確認數(shù)據(jù)將相應(yīng)的費用載入，…………最后由項目經(jīng)理審核通過，財務(wù)人員根據(jù)供應(yīng)商或分包商提供的支付單據(jù)，與系統(tǒng)內(nèi)的資料進行對比，各項手續(xù)齊全后打出支付單，進行支付。比如：鋼筋采購，首先由工程處提出計劃——項目部預算人員對計劃進行確認——項目部材料采購人員編制鋼筋采購計劃——項目經(jīng)理批準——采購招標，確定供應(yīng)單位——項目經(jīng)理批準——簽訂購銷合同——鋼筋進場，庫管員與工程處共同驗收，完成入庫、出庫手續(xù)（輸入系統(tǒng)內(nèi)）——材料采購人員審核規(guī)格、數(shù)量，載入采購單價——項目經(jīng)理審核——財務(wù)人員編制支付單——項目經(jīng)理審核簽字——財務(wù)支付。

　　目前，該軟件正在試運行過程中，從現(xiàn)在的使用情況來看，我們體會有以下幾方面的優(yōu)點：①它使項目部各項工作規(guī)范化、程序化；②使項目部各項工作處于過程受控狀態(tài)，比如工期節(jié)點目標、成本節(jié)點目標、材料采購、入庫出庫、工程款收入支出等；③使材料采購更加透明、陽光；④充分體現(xiàn)項目成本的全員參與、全過程控制；⑤實現(xiàn)與公司的實時連接，讓公司可隨時掌握項目成本情況，達到過程控制。

　　7、結(jié)束語

　　施工項目成本管理的方法是多種多樣的，每種方法都不是萬能的。這樣講首先是客觀的，其次是辯證的：實踐中，即使我們管理嚴謹、方法得當，也仍不能夠完全排除項目虧損的概率。畢竟，項目成本的干擾因素甚多，不是哪種技術(shù)、方法可以絕對控制和完全解決的。但是，只要我們不妄自菲薄，憑著我們對企業(yè)的忠誠，在工作中靈活、技巧、發(fā)展地運用這些方法，終將會摸索出一套適應(yīng)本項目部的管理方法，使項目成本得到有效控制，項目盈利能力就會相應(yīng)增強。