一流的人才并不等于一流的企業(yè)，一流的人力資源結構，才是一流企業(yè)的基礎，而傳統(tǒng)的職能結構模式遠遠不能滿足高新企業(yè)高效運營的要求。

　　由于高新技術人才短缺等原因，某些高新企業(yè)的人力資源部主管甚至高層領導都自覺或不自覺地陷入這樣一種誤區(qū)：“高新企業(yè)既然是以人為本的企業(yè)，那么，誰擁有了一流的人才，誰就有一流的企業(yè)”。但現(xiàn)代管理理論認為：“誰擁有了一流的人力資源結構，誰才有可能成就一流的企業(yè)”。

　　傳統(tǒng)企業(yè)：以職能為中心

　　這是一種呈金字塔形分布的結構，高層管理者位于金字塔的頂部，中層和低層管理者則沿著塔頂向下分布。公司的經營活動按照產品研發(fā)、設計、生產、營銷和財務管理等職能劃分成部門。

　　職能型組織結構適合于傳統(tǒng)制造業(yè)的“工、管、營”分權結構，而高新企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時期的人力資源管理容易沿襲這種傳統(tǒng)模式而陷入誤區(qū)。

　　“麻雀雖小，五臟俱全”。根據(jù)這種模式的要求，無論企業(yè)是由幾十人、還是數(shù)百人構成，都少不了要設置總經辦、人力資源部、市場部、財務部和技術（工程）部。其中，總經理分工負責人力資源部和財務部的運營；副總經理負責市場部運作；總工程師負責工程技術部門的日常工作。當市場部爭取到項目訂單后，立刻通過總經理協(xié)調，轉給總工程師所轄的工程技術部門�煱从脩舻囊�求進行需求調研、規(guī)劃、設計、開發(fā)、安裝和調試，平時“守株待兔”的部門一下子忙亂了套，加班加點做設計方案、競標……如遇其他項目投標、緊急的售前支持或者售后服務任務時，工程技術部門的技術支持便難以到位。為此，企業(yè)必須具有將近四分之一的工程技術人員儲備。這種組織結構的缺點是：內部溝通困難——等級結構使信息溝通、民主決策和解決問題進展緩慢；外部反應遲鈍——等級結構使人們強烈地忠誠于自己的部門，而不是項目或客戶。這種模式顯然不能滿足高新企業(yè)高效運營的要求。

　　高新企業(yè)：以項目為中心

　　“在當今社會，一切都是項目，一切也將成為項目”。美國項目管理專業(yè)人員資格（ProjectManagementProfessional）認證委員會主席Paul·Grace這樣斷言。最近幾年，高新企業(yè)涌現(xiàn)出了與職能式組織結構截然相反的、以項目為中心的人力資源組織結構。

　　這種結構是根據(jù)企業(yè)已簽或待簽的幾個大中型項目的要求，把傳統(tǒng)的工程技術部門分為幾個相應的項目組，設立項目經理，并實行項目經理負責制。對于各個項目所需的人力資源規(guī)劃和招聘事宜，本著“自下而上”的原則，由項目經理向人力資源部提交人力資源申請表，其中包括崗位需求、對應聘人員的學歷、專業(yè)、知識結構、工作能力和到崗時間的要求。對骨干人員的招聘，由人力資源部配合項目經理共同面試、甄選和完成。同時，公司總經理授予項目經理辭退項目組員工的權利。這樣做一方面提高了項目的運作效率，另一方面也減少了總經辦、人力資源部和財務部門的管理工作量和管理人員的總數(shù)，從而真正做到“因事設崗，因崗用人；精兵簡政，少人高效”，提高了高新企業(yè)的勞動生產率。

　　在這種組織結構中，每個項目就如同一個微型公司那樣運作。項目從公司的組織中剝離，作為獨立的單元，有自己的企劃人員、管理人員和技術人員。有些公司對項目的行政管理、財務、人事及監(jiān)督等方面做了規(guī)定；而有些公司則在項目的責任范圍內給予項目自主權；還有好多公司采取了介于這兩者之間的做法。各個項目目標所需的所有資源完全分配給這個項目，專門為這個項目服務，專職的項目經理對項目團隊擁有完全的人事權力和行政權力。由于每個項目團隊嚴格致力于一個項目，所以，項目型組織的設置完全是為了迅速、有效地對項目目標和客戶需要做出反應。

　　目前，世界上高新企業(yè)發(fā)達國家和地區(qū)，如美國、歐洲、澳大利亞、日本，乃至印度都采用這種組織結構。入世之后，國內一些高新企業(yè)為加強國際競爭力，也已經開始采用這種組織結構，并直接應用于項目的組織管理，收到了一定成效。如某公司在大亞灣核電站的建設中，運用項目管理組織結構和技術使得工程質量優(yōu)秀、工期縮短了10天，單利息一項就節(jié)約了1000萬元。