隨著市場競爭的日趨激烈，“高端化”已經(jīng)成為施工總承包發(fā)展的方向，而施工總承包作為當(dāng)前建筑施工企業(yè)的一種主要施工組織管理模式，施工總承包項目經(jīng)理的其崗位和作用尤為關(guān)鍵。項目是管理的最終落腳點，只有高端的管理才能“匹配”建筑產(chǎn)品的高端化，因此，提高項目經(jīng)理的素質(zhì)和能力，對推進施工總承包工程項目管理，打造高端建筑產(chǎn)品至關(guān)重要。

　　一、正確看待項目經(jīng)理的地位和角色

　　項目經(jīng)理在工程項目管理過程中面對各種不同的公共關(guān)系，扮演著不同的角色，處于項目管理的中心地位。

　　項目經(jīng)理與施工企業(yè)的關(guān)系：項目經(jīng)理是企業(yè)法人在項目上的全權(quán)委托人，要對企業(yè)全面負責(zé)，并承擔(dān)法律責(zé)任。

　　項目經(jīng)理與項目管理團隊的關(guān)系：項目經(jīng)理是施工企業(yè)項目管理團隊的最高領(lǐng)導(dǎo)者，集項目團隊領(lǐng)導(dǎo)、成員、監(jiān)督者于一身。有權(quán)調(diào)配并管理進入工程項目的人力、資金、物資、設(shè)備等生產(chǎn)要素，有權(quán)決定項目團隊內(nèi)部分配方案和分配形式。

　　項目經(jīng)理與建設(shè)單位的關(guān)系：項目經(jīng)理是施工企業(yè)與建設(shè)單位履行總承包合同的全權(quán)代理人，是工程項目管理的第一責(zé)任人。項目經(jīng)理應(yīng)處理好與建設(shè)單位的關(guān)系，有效解決項目建設(shè)過程中建設(shè)單位提出的問題，保證工程項目順利進展。

　　項目經(jīng)理與監(jiān)理單位的關(guān)系：項目經(jīng)理以及項目部是被監(jiān)督對象，必須接受監(jiān)理單位的監(jiān)督，對于監(jiān)理單位提出的有關(guān)工程建設(shè)問題和要求，應(yīng)積極配合抓緊解決。

　　項目經(jīng)理與分包單位的關(guān)系：項目經(jīng)理是工程項目的全權(quán)指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、管理者。有權(quán)在法律規(guī)定范圍內(nèi)，將工程按部位或?qū)�業(yè)進行分解發(fā)包給具備經(jīng)營資質(zhì)和信譽等條件符合要求的分包單位，與分包單位簽訂分包合同。有權(quán)選擇并對負責(zé)做好各分包單位進行的監(jiān)督和協(xié)調(diào)，保證工程項目技術(shù)方案的實施和技術(shù)措施的落實。

　　項目經(jīng)理與政府各行管部門的關(guān)系：項目經(jīng)理是被領(lǐng)導(dǎo)、被管理的對象，必須代表企業(yè)自覺接受當(dāng)?shù)匦泄懿块T監(jiān)督檢查指導(dǎo)，遵守、執(zhí)行國家及當(dāng)?shù)胤�律、法�?guī)，維護企業(yè)形象、信譽。

　　總之，從上述項目經(jīng)理面對的各方面關(guān)系來看，施工總承包項目經(jīng)理是親臨一線的全權(quán)指揮官，處于復(fù)雜關(guān)系網(wǎng)的核心地位，扮演著各種角色，起著舉足輕重的作用。因此，項目經(jīng)理應(yīng)有高度責(zé)任感、使命感，明確自己所處的關(guān)鍵位置，演好各種角色，把經(jīng)營管理好一個項目視為一種神圣的責(zé)任，把建造一個精品工程視為自己的驕傲和對社會的一份貢獻。

　　二、不斷提高項目經(jīng)理的素質(zhì)和能力

　　項目經(jīng)理的職責(zé)和工作性質(zhì)決定了項目經(jīng)理必須具有一定的個人素質(zhì)，良好的知識結(jié)構(gòu)，豐富的項目管理經(jīng)驗。具體來講，項目經(jīng)理應(yīng)著力提高以下幾個方面的素質(zhì)和能力：

　　一是良好的政治素質(zhì)。政治素質(zhì)是一個領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的首要條件，德才兼?zhèn)�，以德為先。有了良好的思想政治素質(zhì)才能堅持正確的經(jīng)營方向，才能把黨的路線、方針、政策落實到實際工作當(dāng)中去，才能廉潔自律，增強防腐意識、法律意識，才能夠熟練掌握和運用與施工管理業(yè)務(wù)相關(guān)的法律、法規(guī)，及工程建設(shè)強制性標準，才能善于從政治角度去思考問題，處理和解決問題，缺乏政治素質(zhì)就難以把握住大局，把握好方向。

　　二是較強的組織領(lǐng)導(dǎo)能力。組織領(lǐng)導(dǎo)能力是一個領(lǐng)導(dǎo)者履職能力的集中體現(xiàn)。施工總承包項目相比于專業(yè)承包項目更加復(fù)雜化，大型化，會涉及到多個分包單位在同一作業(yè)面交叉作業(yè)。因此，項目經(jīng)理應(yīng)思維敏捷，思路清晰，處事果斷。善于溝通處理好各方面的關(guān)系，協(xié)調(diào)組織好各方面的工作，有效組合各種資源。注重工作計劃的周密性，知人善任，善于授權(quán)，分權(quán)負責(zé)，充分調(diào)動全員積極性、創(chuàng)造性。掌握應(yīng)用現(xiàn)代科學(xué)管理方法和手段，善于抓住并解決主要矛盾，制定相應(yīng)措施，確保工程項目的進展。

　　三是勇于負責(zé)的精神。責(zé)任是對自己所負使命的忠誠和信守，責(zé)任決定了成敗。一個項目經(jīng)營管理的好壞與項目經(jīng)理的責(zé)任心有直接關(guān)系。因此，項目經(jīng)理應(yīng)以身作則、任勞任怨、忠于職守，忘我的堅持，對項目負責(zé)、對企業(yè)負責(zé)、對社會負責(zé)。只有這樣才能將自己優(yōu)秀的管理理念在整個項目中貫穿下去，取得最后的成功，也只有這樣說話才會有人聽，做事才會有人關(guān)注，才會取得在項目管理團隊中的威信，樹立并形成權(quán)威。

　　四是較強的專業(yè)技術(shù)能力。項目經(jīng)理不僅要具備一般領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)，還應(yīng)符合項目管理要求。作為項目的“掌門人”，項目經(jīng)理應(yīng)掌握工程中主要施工技術(shù)、施工工藝的操作原理，有能力組織施工技術(shù)創(chuàng)新。同時還要有豐富的實際工程經(jīng)驗，能預(yù)見到工程建設(shè)過程中可能出現(xiàn)的問題和潛在的風(fēng)險，并能利用類似項目成功的經(jīng)驗加以解決和避免。

　　五是果斷的決策能力。項目經(jīng)理在項目的實施中是主要決策者，而項目實施過程中不斷發(fā)生的各種非常規(guī)性事件又決定了項目經(jīng)理決策的無程序性，呈現(xiàn)出一次性的特點。這就要求項目經(jīng)理決策時既要多方聽取意見、科學(xué)穩(wěn)妥決策、又要及時果斷、敢于承擔(dān)風(fēng)險。及時決斷，靈活應(yīng)變就可以抓住戰(zhàn)機；優(yōu)柔寡斷、瞻前顧后就會錯失良機；而主觀臆斷、盲目拍板則會釀成失誤。

　　六是較強的應(yīng)變能力。“物竟天擇，適者生存。”達爾文這句話告訴我們只有適應(yīng)時代潮流，順其自然發(fā)展規(guī)律才會在激烈競爭中站穩(wěn)腳跟。任何事物都是發(fā)展變化的，一個工程項目在建設(shè)過程中常會出現(xiàn)這樣那樣的變化、變更，充滿著不確定因素。項目經(jīng)理要學(xué)會“以變應(yīng)變”，尤其面對突發(fā)事件要冷靜、沉著，在平時的管理中做好各種預(yù)案，制定詳細周密的施工計劃，面對突發(fā)事件才不會打亂仗。

　　七是較強的學(xué)習(xí)總結(jié)能力。建筑業(yè)競爭日趨激烈，新技術(shù)、新工藝、新材料、新的管理方法手段不斷創(chuàng)新。因此，項目經(jīng)理一定要注重理論及專業(yè)知識學(xué)習(xí)，不斷總結(jié)項目管理實踐經(jīng)驗，注重理論與實踐的結(jié)合。要在項目建設(shè)過程中和工程完成后，總結(jié)項目的成功與不足，使之成為對今后項目管理具有借鑒和指導(dǎo)意義的教材。一個工程干完了起碼要有三方面的成果：第一是一個優(yōu)質(zhì)的精品工程；第二是總結(jié)出一套施工管理的經(jīng)驗；第三是要造就一批人才。

　　八是健康的身體素質(zhì)。身體是革命的本錢，這是永遠不會過時的一種理念。沒有一副健康的身體，任何理想的實現(xiàn)都無從談起。對于項目經(jīng)理這個特殊的群體，身體和精神上承受的壓力都很大，尤其是工程繁忙，風(fēng)險大或進展不順利的項目，項目經(jīng)理將會承受更重的壓力。因此要注意身體素質(zhì)鍛煉，養(yǎng)成良好生活習(xí)慣，會工作、會生活、會調(diào)整，始終保持一副健康的身體。

　　總之，項目經(jīng)理應(yīng)具備多方面綜合素質(zhì)和能力，只有項目經(jīng)理的素質(zhì)和能力提高了，才能提升項目管理水平，提升項目運行的質(zhì)量和效益。

　　三、充分發(fā)揮項目經(jīng)理的控制作用

　　建筑施工企業(yè)管理的主要對象是工程項目管理，搞好項目經(jīng)營管理關(guān)鍵在于充分發(fā)揮項目經(jīng)理在項目建設(shè)過程中控制作用，尤其是要控制好以下幾個環(huán)節(jié)：

　　第一，總承包合同控制。施工總承包合同是項目管理的依據(jù)。項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)成為合同管理專家，會談判、善談判、會簽合同，保證合同履約。工程合同一經(jīng)簽訂，項目經(jīng)理首先要組織項目團隊學(xué)習(xí)并深入理解合同的每一個條款，明確施工范圍、合同價格、結(jié)算方式、掌握條款存在的潛在風(fēng)險。對合同存在的風(fēng)險項要進行識別和評估，弄清楚工程的盈虧點，在過程管理中通過細化管理爭取更大的利潤空間。要善于在合同履行過程中進行合理索賠，通過設(shè)計變更或辦理工程簽證等方法，改變原合同的結(jié)算方式，實現(xiàn)風(fēng)險化解目標，既要對業(yè)主負責(zé)認真履行合同，又要注意維護企業(yè)的利益。因此，平時一定要注重收集資料，并落實到書面，合同履約力就是執(zhí)行力，執(zhí)行力的增強會無形中增強品牌的含金量。

　　第二，工程進度控制。保證工程進度縮短項目建設(shè)周期，這是項目經(jīng)理及全體項目部成員的重要工作目標，也是降低施工成本的主要途徑。項目經(jīng)理應(yīng)親自主持編制施工組織設(shè)計，切實負起進度管理責(zé)任。統(tǒng)籌安排各分包單位的施工進度的施工配合及材料供應(yīng)，加強對各分包單位及供應(yīng)商的控制和管理，避免由于個別分包單位的誤工或停工及材料供應(yīng)滯后影響整個項目的總工期。要定期分析檢查進度計劃執(zhí)行情況，從總體上把握和控制工期。加強與設(shè)計業(yè)主的溝通，在保證施工質(zhì)量的前提下，確�？偣こ倘缙谕旯ぁ�

　　第三，工程質(zhì)量控制。工程質(zhì)量是企業(yè)的生命，是企業(yè)的品牌。沒有質(zhì)量控制就沒有精品工程。項目經(jīng)理應(yīng)對項目總體質(zhì)量目標進行分解，詳細列出各分部、分項工程的質(zhì)量目標。對每個施工工法，每個工程部位的質(zhì)量做出強制性要求。過程中不允許返工，做到一次成活，一次到位，為創(chuàng)優(yōu)打基礎(chǔ)。要按照質(zhì)量標準與各分包單位簽訂質(zhì)量保證合同。切實做好圖紙會審工作，了解設(shè)計意圖和工程特點、掌握工程關(guān)鍵部位的質(zhì)量要求。要做好技術(shù)交底以及各分包單位的技術(shù)能力考核工作。落實好隱蔽工程的檢查驗收和工程預(yù)檢工作。要加強工程施工技術(shù)資料管理，設(shè)專門人員從事施工技術(shù)資料的整理，保證施工資料的嚴肅性、科學(xué)性、完善性。

　　第四，安全生產(chǎn)控制。項目經(jīng)理是安全生產(chǎn)第一責(zé)任人，就我們建筑業(yè)來講，安全生產(chǎn)只有起點，沒有終點，是我們永恒的主題。項目經(jīng)理應(yīng)牢固樹立“以人為本，安全第一”的思想理念。要健全安全生產(chǎn)管理體系，落實安全生產(chǎn)責(zé)任制，遵守安全生產(chǎn)法律、法規(guī)。

　　要提高安全教育質(zhì)量，把安全教育納入到規(guī)范化、制度化，使教育有高度、有深度，不能只停滯在讀文件、貼標語，簡單粗放的方式上。重點強化施工人員的安全意識，變“要我安全”為“我要安全”。

　　要加強安全監(jiān)督檢查，提高監(jiān)督、檢查質(zhì)量，及時整改，消除安全隱患，把安全生產(chǎn)制度落到實處。要保證安全生產(chǎn)的投入，這是抓好安全生產(chǎn)的前提條件。同時，要從實際出發(fā)，有針對性的開展以安全生產(chǎn)為主題的各種有效活動，營造“關(guān)愛生命、關(guān)注安全”的輿論氛圍。

　　第五，項目成本控制。工程項目管理的最終目標是獲取最大效益。項目經(jīng)理必須把控制成本，爭取最大效益放在項目管理的首位。要明確：成本管理是全員管理，把成本控制目標責(zé)任落實到各部門、各崗位，做到全員參與，樹立全員成本控制意識，確保成本目標實現(xiàn)。

　　項目前期成本控制要從源頭簽訂總承包合同開始。項目經(jīng)理應(yīng)認真研究參與合同簽訂，既考慮合同價格，從源頭消除虧損，又考慮業(yè)主資信度及合同條款嚴謹性，避免因簽訂合同失誤造成資金和成本損失。認真進行項目成本設(shè)計，明確項目成本控制目標，“算細賬、干明白、多掙錢”。

　　加強成本管理基礎(chǔ)工作，建立健全成本會計核算的內(nèi)容、程序和方法，強化臺帳管理。加強施工現(xiàn)場協(xié)調(diào)，優(yōu)化施工組織設(shè)計。尤其是項目開工前要積極與設(shè)計進行溝通聯(lián)絡(luò)，通過與設(shè)計的對接，使設(shè)計有利施工、方便施工，出圖進度、質(zhì)量得到提高，出圖順序與施工進度相匹配，從而減少因設(shè)計可能反復(fù)、變更等所造成的不必要損失。

　　項目實施階段，要優(yōu)化施工方案和施工措施，在保證工程質(zhì)量的前提下，采用最優(yōu)措施，實現(xiàn)人、機、料的有效組合，降低工程成本。要加強資金管理，提高資金籌措和使用效率。資金要集中管理，不能多頭開戶，資金使用嚴格執(zhí)行先掛賬、后付款。資金支付要嚴格按合同和工程計量及甲方付款比例對分包及供應(yīng)商進行支付。對于各分包單位提報的各種變更，項目經(jīng)理要組織專門機構(gòu)和人員進行嚴格審核，防止弄虛作假，多報虛報，避免超付。對各分包單位可能發(fā)生的風(fēng)險做好預(yù)判，當(dāng)出現(xiàn)意外情況時，項目經(jīng)理應(yīng)具備應(yīng)急處理能力，避免事態(tài)嚴重從而影響整個項目的成本。

　　項目后期階段，項目經(jīng)理應(yīng)精心安排組織完成收尾工程，保證實物交接。要抓緊工程結(jié)算工作，組織人員詳細整理、收集施工過程中的所有有效依據(jù)、各種簽證，使其在施工過程中保留的基本數(shù)據(jù)盡快轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟效益。不但要抓緊與建設(shè)單位做好最后的施工驗收和竣工結(jié)算工作，同時還必須與各分包單位做好竣工以及交接工作。尤其應(yīng)首先與分包單位完成竣工驗收和竣工結(jié)算。要加強對工程款的催收，以保項目獲取最好經(jīng)濟效益。

　　第六，分包單位控制。對分包單位的控制主要體現(xiàn)在分包單位的選擇、合同簽訂及資金流向等關(guān)鍵環(huán)節(jié)。要從嚴篩選分包單位，對資質(zhì)不全、誠信度低、施工能力差的分包商堅決不予分包。要簽好分包合同，掌握分包單位資金的流向，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險。要下力解決“以包代管、撒手不管”的問題，工程分包決不能消弱總承包自身的核心管理力量。項目部的核心部門、核心崗位、核心人才、核心技術(shù)一定要配齊，切實負起項目管理的責(zé)任，防止總包主控權(quán)逐漸旁落，被迫受制于分包商。要防止依賴分包商與業(yè)主溝通，造成業(yè)主只認分包而不認總包的現(xiàn)象；防止依賴分包商制作和收集各種簽證資料，造成工程材料、竣工資料、結(jié)算資料由分包商掌控，被分包牽制的現(xiàn)象；防止在成本風(fēng)險轉(zhuǎn)移給分包商的同時，成本控制隨之轉(zhuǎn)移，造成分包商低價劣質(zhì)采購、勞動力投入不足而影響工期質(zhì)量的現(xiàn)象；防止依賴分包抓安全，致使分包為自身利益安全管理不投入、少投入造成安全隱患的現(xiàn)象。

　　企業(yè)的生存發(fā)展關(guān)鍵在人才，一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理，可以給企業(yè)帶來良好的信譽和無限的商機。項目經(jīng)理在項目實踐過程當(dāng)中要不斷豐富自己的內(nèi)涵，要用知識、用良好的業(yè)績來包裝自己，以達到不斷提升自身價值的目的，從而提升項目管理水平。