當(dāng)前困擾和制約項目管理實踐的兩個突出問題是：完成項目所需的資源更多的納入到項目部中，還是更多的留在原部門內(nèi)？更多的納入到項目部中，則一個公司能同時完成的項目少，影響企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟；更多的留在原部門內(nèi)，則項目管理過程中的協(xié)調(diào)效率下降，影響項目完成的進度和質(zhì)量。如何處理項目部和平行部門（單位）之間的關(guān)系？若是平行關(guān)系，則需要由公司直接管理業(yè)務(wù)完成過程，從而發(fā)揮不了項目部的作用；若是領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系（只能是項目部領(lǐng)導(dǎo)其它業(yè)務(wù)部門或單位），則很容易和常規(guī)組織體系的管理發(fā)生沖突，而且項目部的領(lǐng)導(dǎo)地位也難以實現(xiàn)。面對這兩個問題，很多工程公司和其他采用項目管理模式的企業(yè)，在強矩陣管理和弱矩陣管理上左右為難，而所謂的平衡矩陣，很大程度上只是表達(dá)了一種愿望，本身并不構(gòu)成真正的解決方法。

　　上海復(fù)斯管理咨詢公司認(rèn)為，必須確定項目部的合理組織邊界，才能解決這兩個問題，即：項目部應(yīng)有哪些功能（功能邊界在哪里）？項目部的組織結(jié)構(gòu)是什么（結(jié)構(gòu)邊界在哪里）？項目部的規(guī)模如何確定（規(guī)模邊界在哪里）？

　　一、項目部功能邊界

　　項目部基本功能——業(yè)務(wù)操作管理功能。業(yè)務(wù)管理分層面管理和操作管理兩部分。層面管理以部門為對象，對全部業(yè)務(wù)進行整體管理。操作管理以人員或次級部門為對象，對具體業(yè)務(wù)的實施過程進行針對性管理。變化管理的特征很顯著的業(yè)務(wù)，管理重點在于提高業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)效率。管理實踐中人們發(fā)現(xiàn)，由業(yè)務(wù)管理部門矩陣式形成“臨時綜合性業(yè)務(wù)管理主體（項目部）”、并由該主體協(xié)調(diào)項目生產(chǎn)過程，要比由業(yè)務(wù)管理部門（項目管理部、項目控制部等）分別進行管理、彼此之間靠部門間協(xié)調(diào)或上級領(lǐng)導(dǎo)行政協(xié)調(diào)來完成生產(chǎn)過程，要更有效率。因此，在根本性質(zhì)上，可以將項目部理解為項目的“操作管理主體”。

　　操作管理和層面管理的分界線是項目部的基本功能邊界，這個邊界是不能變化的：太小，即一部分項目操作管理功能仍由常規(guī)業(yè)務(wù)管理部門行使，則不利于協(xié)調(diào)效率的提高；太大，即一部分層面管理功能（如制度監(jiān)管）被劃入項目部，則必將導(dǎo)致項目部失控以及公司整體管理能力的弱化。項目部基本功能（業(yè)務(wù)操作管理）必須健全，否則無論強、弱矩陣管理，都是沒有意義的�；�本功能健全，即使弱矩陣管理，項目管理仍然“強”；基本功能不健全，即便強矩陣管理，項目管理依然“弱”。

　　項目部擴展功能——臨時業(yè)務(wù)代管功能。在三種情況下，業(yè)務(wù)部門需要委托項目部對其參與項目的資源、人員和業(yè)務(wù)代為管理。第一種情況，異地工作且獨立組建項目部不經(jīng)濟。比如單獨建立現(xiàn)場設(shè)計部、現(xiàn)場采購部不經(jīng)濟時，業(yè)務(wù)部門就會委托上級項目部代管；第二種情況，為密切生產(chǎn)協(xié)調(diào)，需要業(yè)務(wù)部門派人到上級項目部集中工作；第三種情況，為進一步提高協(xié)調(diào)效率，項目部直接從業(yè)務(wù)單位租用相關(guān)人員和資源，在項目部范圍內(nèi)以行政協(xié)調(diào)的方式完成這類生產(chǎn)工作。

　　項目部擴展功能的邊界是可變的。理論上說，擴大項目部擴展功能的邊界，可進一步提高項目協(xié)調(diào)效率，但擴大邊界所需的業(yè)務(wù)人員和資源若從本企業(yè)獲取，則影響企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟，若從市場上其他公司獲取，則需要付出租金。因此，按經(jīng)濟學(xué)基本原理，項目部擴展功能的經(jīng)濟邊界應(yīng)在“項目部邊際協(xié)調(diào)效率與企業(yè)邊際規(guī)模經(jīng)濟和對其它企業(yè)的邊際租金相等”處。操作中可這樣處理：對上述第一種情況，因納入到項目部之后，并不再次增加企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟損失或租金增長，所以可全部納入項目部；對其它兩種情況，則視企業(yè)當(dāng)前并行項目的多少和本項目是否需要追趕進度兩種情況而定。并行項目多，則對本企業(yè)業(yè)務(wù)部門的代管功能應(yīng)該少，如果又不需要特別趕工，則對外部的業(yè)務(wù)代管功能也應(yīng)該少，否則可擴大項目部對內(nèi)、對外的業(yè)務(wù)代管功能。

　　項目部衍生功能——臨時行政代管功能。項目要想完成上述兩個功能，需要有對人員的行政管理權(quán)——辦公管理權(quán)、人事管理權(quán)、考評獎懲權(quán)。因此，基于基本功能和擴展功能的實現(xiàn)，分別需要衍生出對兩類相應(yīng)人員的臨時行政代管功能。臨時行政代管功能分別依附于基本功能和擴展功能，它的邊界也隨二者的邊界而定。

　　復(fù)斯管理咨詢公司在咨詢實踐中發(fā)現(xiàn)，很多項目部的臨時行政代管功能比較缺位。主要原因是項目部邊界不清，從而沒法對項目部人員做出明確界定，在參與項目部工作的人員很多時，如果賦予項目部行政代管功能，不僅常規(guī)組織體系的功能會陷于癱瘓，而且一個人還只能同時只參加一個項目。很多公司在項目部是否有行政代管功能上不做明確規(guī)定，模糊處理，結(jié)果等于仍然把該權(quán)利交由常規(guī)部門行使。

　　二、項目部結(jié)構(gòu)邊界

　　依據(jù)項目部的功能類型，項目部有三部分性質(zhì)不同的組織單元：基本功能單元。由三個層次、十二類崗位組成：項目經(jīng)理；項目經(jīng)理設(shè)計助理、項目經(jīng)理施工助理、項目經(jīng)理采購助理、項目控制經(jīng)理和項目管理經(jīng)理；項目控制經(jīng)理之下有進度控制組、費用控制組和材料控制組三類崗位，項目管理經(jīng)理之下有合同管理組、質(zhì)量管理組和HSE管理組三類崗位。這些崗位人員，在現(xiàn)場施工階段視需要兼任現(xiàn)場項目部相關(guān)管理崗位工作，比如項目經(jīng)理施工助理兼任現(xiàn)場項目經(jīng)理等。

　　擴展功能單元。由三大類崗位中的一個、多個或者全部組成：設(shè)計生產(chǎn)類崗位，包括設(shè)計經(jīng)理和其領(lǐng)導(dǎo)的項目設(shè)計部內(nèi)其他設(shè)計崗位，以及本級項目部設(shè)計分包商派駐的“項目設(shè)計協(xié)調(diào)代表”崗位；施工生產(chǎn)類崗位，包括施工經(jīng)理和其領(lǐng)導(dǎo)的項目施工部內(nèi)其他施工生產(chǎn)類崗位，以及“項目施工協(xié)調(diào)代表”；采購生產(chǎn)類崗位，包括采購經(jīng)理和其領(lǐng)導(dǎo)的項目采購部內(nèi)其他采購生產(chǎn)類崗位，以及“項目采購協(xié)調(diào)代表”。

　　項目部衍生功能單元。由三類崗位組成：項目行政經(jīng)理及其下的行政管理組和業(yè)績管理組內(nèi)的兩類崗位。

　　項目部基本功能單元和衍生功能單元構(gòu)成項目部的基本組織結(jié)構(gòu)。項目部擴展功能單元對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)是項目部的擴展結(jié)構(gòu)。項目部基本組織結(jié)構(gòu)是不可或缺的，是項目部最小結(jié)構(gòu)邊界。項目部擴展結(jié)構(gòu)則根據(jù)擴展功能情況可大可小。

　　實踐中，三個項目經(jīng)理助理崗位常常被設(shè)計經(jīng)理、施工經(jīng)理和采購經(jīng)理三類崗位替代，使得這三類崗位實際上處于缺失狀態(tài)。項目經(jīng)理助理在性質(zhì)上是協(xié)助項目經(jīng)理工作、代表該級項目部及同級公司的利益。而設(shè)計經(jīng)理等在性質(zhì)上是各專業(yè)項目部（組）的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，代表各自項目部（組）及同級業(yè)務(wù)部門（單位）的利益。實踐中，很多工程公司試圖由設(shè)計經(jīng)理等三類人員充當(dāng)項目經(jīng)理的相應(yīng)助理，這在性質(zhì)上等于是用下級項目部派駐的協(xié)調(diào)代表兼任本級項目部的項目經(jīng)理助理，結(jié)果必然導(dǎo)致這三類人員不能和項目經(jīng)理形成高度一致的項目管理團隊，從而嚴(yán)重影響項目部基本功能的發(fā)揮。

　　三、項目部規(guī)模邊界

　　項目部規(guī)模邊界，指項目部人員和其它資源的多少。受三個因素影響：項目部的功能、結(jié)構(gòu)和崗位工作量。功能越多，崗位設(shè)置得越細(xì)，項目規(guī)模越大、越復(fù)雜，需要的人員和其它資源往往就較多，項目部的規(guī)模邊界也就越大。

　　從合同簽署到考核驗收，至少有六個項目階段：項目部組建、工藝設(shè)計階段、基礎(chǔ)工程設(shè)計主導(dǎo)階段、詳細(xì)工程設(shè)計主導(dǎo)階段、施工主導(dǎo)階段和開車主導(dǎo)階段。每個階段對項目部各功能的強弱要求、人員配備的類型和數(shù)量情況等都有不同的要求，因此不能將項目部設(shè)置成一套結(jié)構(gòu)、配置成一套人馬去適應(yīng)所有階段的需要，而應(yīng)按項目階段分別確定項目部的規(guī)模邊界，這樣可以進一步提高項目部自身的經(jīng)濟性。具體說，對于項目部基本結(jié)構(gòu)部分，各階段應(yīng)該完整設(shè)置，但根據(jù)不同階段各崗位的工作量變化調(diào)整人員和資源的配置——確定項目部各階段基本規(guī)模的邊界；對于項目部擴展結(jié)構(gòu)部分，根據(jù)階段差異，確定屬于各階段自身的合理結(jié)構(gòu)邊界，然后再根據(jù)該階段各崗位的工作量要求，配置相應(yīng)人員和資源——確定出項目部各階段擴展規(guī)模的邊界。