摘 要：提高工程建設(shè)管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益，增強(qiáng)企業(yè)綜合實(shí)力，加快與國際接軌，是加入WTO后適應(yīng)新形勢的要求，需要管理理念、管理方法和管理手段等各方面的改進(jìn)。在分析目前項(xiàng)目管理現(xiàn)狀的情況下對工程承包企業(yè)項(xiàng)目管理責(zé)任形式、責(zé)任目標(biāo)以及企業(yè)項(xiàng)目管理實(shí)施、核算等機(jī)制的建立問題進(jìn)行探討。

　　1、工程承包企業(yè)項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀和面臨的問題

　　1.1 行業(yè)推廣面增加，市場擴(kuò)容

　　自20世紀(jì)80年代中期工程總承包試點(diǎn)以來，全國已有200多家建筑業(yè)企業(yè)開展了工程總承包業(yè)務(wù)。建筑業(yè)企業(yè)從開始單一的施工分包、施工總承包逐步發(fā)展到采購-施工總承包、設(shè)計(jì)-施工總承包和設(shè)計(jì)-采購-施工一體化總承包。在開展工程總承包初期，一些企業(yè)的承包額只有上千萬元，目前不少企業(yè)已有能力承擔(dān)幾億乃至幾十億項(xiàng)目的總承包。

　　1.2 境外項(xiàng)目大幅增長，項(xiàng)目管理飛速發(fā)展

　　近幾年來，我國對外建筑業(yè)企業(yè)工程總承包業(yè)務(wù)也取得了突破性進(jìn)展。業(yè)務(wù)由勞務(wù)分包發(fā)展到工程承包，年完成業(yè)務(wù)額躍居世界建筑出口服務(wù)前五。目前在我國建筑業(yè)對外投資的工程中，實(shí)行BOT項(xiàng)目的也已有300多個(gè)，普及面在建筑業(yè)企業(yè)工程承包施工組織中達(dá)到90%以上。形成了“總部宏觀調(diào)控，項(xiàng)目授權(quán)管理，專業(yè)施工保障，社會(huì)力量協(xié)調(diào)”的工程項(xiàng)目管理基本框架。

　　同時(shí)我國工程項(xiàng)目承包管理方面又存在著明顯的不足：

　�。�1）管理體制未理順。

　　承包管理的概念模糊不清，以致有人認(rèn)為，承包管理就是施工費(fèi)再加管理費(fèi)，就是管理費(fèi)的“扒皮”承包方式。“小業(yè)主、大監(jiān)理、總承包”的管理理念未得到根本理解和貫徹。對諸如FIDIC合同模式、CM模式、NC模式、BOT/PFI模式的研究還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，無法面對國際競爭。

　�。�2）業(yè)主行為不規(guī)范。

　　由于業(yè)主建設(shè)目的、籌資方式的不同，以及業(yè)主行為的不規(guī)范，規(guī)避法律法規(guī)的約束，導(dǎo)致壓價(jià)承包、墊資承包、隨意分包、拖欠工程款乃至索要回扣等不利于項(xiàng)目承包管理的有效開展的現(xiàn)象。

　　2、工程承包企業(yè)責(zé)任制形式

　　2.1 工程承包企業(yè)中項(xiàng)目的組織關(guān)系

　　在施工總承包中，工程承包企業(yè)需要為業(yè)主開展工程建設(shè)全過程服務(wù)，即從立項(xiàng)、征地、地質(zhì)勘察、方案設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、土建施工、設(shè)備采購安裝、單機(jī)試車到聯(lián)動(dòng)調(diào)試，最終交鑰匙移交運(yùn)行。同時(shí)，還要向多元化發(fā)展，根據(jù)市場發(fā)展需要，在提高管理能力和技術(shù)水平的同時(shí)，注意向主業(yè)的兩頭延伸，積極發(fā)展設(shè)計(jì)、監(jiān)理、地基處理、智能化、鋼結(jié)構(gòu)、機(jī)械租賃等專業(yè)化配套能力。作為協(xié)作體，在項(xiàng)目責(zé)任體系中承擔(dān)著以下責(zé)任內(nèi)容：

　�。�1）為項(xiàng)目輸送合格的管理人員并組成高效工作的項(xiàng)目經(jīng)理部，如項(xiàng)目部需求的合同管理、計(jì)劃管理、質(zhì)量管理、健康安全管理、施工管理等各方面能夠負(fù)責(zé)的工作人員；

　�。�2）為項(xiàng)目供應(yīng)材料、設(shè)備、建筑構(gòu)配件加工；

　�。�3）提供勞務(wù)及技術(shù)工人等；

　　（4）提供場內(nèi)外的運(yùn)輸；

　　（5）提供專業(yè)的技術(shù)支持，如協(xié)助項(xiàng)目處理工程出現(xiàn)的生要技術(shù)問題，進(jìn)行技術(shù)鑒定、質(zhì)量評定等；

　�。�6）在總包項(xiàng)目中還要由企業(yè)的設(shè)計(jì)部門完成工程設(shè)計(jì)工作；

　　（7）為項(xiàng)目提供資金支持的項(xiàng)目融資機(jī)構(gòu)及相關(guān)人員對項(xiàng)目的支持。

　　總之，項(xiàng)目管理的任務(wù)的非單一性決定了協(xié)作部門與協(xié)作人員的組織復(fù)雜性，這也體現(xiàn)了大型項(xiàng)目科學(xué)管理的重要性。

　　2.2 企業(yè)責(zé)任制度的種類

　　建筑業(yè)適宜采用責(zé)任中心制進(jìn)行管理，作為比較傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)采用責(zé)任形式進(jìn)行管理是行之有效的。作為公司下屬單位的企業(yè)管轄下的各部門，都是企業(yè)的一個(gè)責(zé)任體。通常在企業(yè)的組織中不同責(zé)任體有不同的責(zé)任指標(biāo)，在企業(yè)有機(jī)體中扮演著相對獨(dú)立的角色并完成相應(yīng)的工作：

　�。�1）成本型責(zé)任形式，指對成本的發(fā)生加以控制的責(zé)任單位。它對產(chǎn)品生產(chǎn)或服務(wù)的成本、產(chǎn)量、質(zhì)量、效率負(fù)責(zé)，而無需對利潤或投資負(fù)責(zé)。作為成本型責(zé)任形式的負(fù)責(zé)人，他必須具有直接消耗成本的決定權(quán)，并通過對本部門的協(xié)調(diào)使成本降到最低。把控企業(yè)對某一工作的合理成本。

　　（2）利潤型責(zé)任形式，指既要發(fā)生成本又能取得收，還能根據(jù)收與成本計(jì)算利潤的這樣一種責(zé)任中心。利潤中心對實(shí)現(xiàn)的利潤額或利潤負(fù)責(zé)，應(yīng)有相應(yīng)的經(jīng)營權(quán)力和較專業(yè)的經(jīng)營能力及對項(xiàng)目協(xié)作的參與能力。

　　（3）投資型責(zé)任形式，指有能力運(yùn)作資金籌措，既要發(fā)生成本，能取得收入，獲得利潤，還要有權(quán)決定投資的方向的責(zé)任體，負(fù)責(zé)控制資金的投放和投資的考慮報(bào)酬的回收。

　　2.3 工程項(xiàng)目的責(zé)任形式

　　工程項(xiàng)目的責(zé)任制形式就是工程承包企業(yè)的項(xiàng)目管理模式。由于工程承包項(xiàng)目是多樣化的和特殊的，它的責(zé)任制形式也是多樣化的。最典型的有：（1）工程承包企業(yè)參與項(xiàng)目融資，如BOT項(xiàng)目。對個(gè)業(yè)來說，BOT項(xiàng)目的全過程就是投資責(zé)任中心。因?yàn)槠髽I(yè)參與項(xiàng)目融資，最主要考慮在BOT項(xiàng)目期間的投資回報(bào)。

　　（2）工程施工項(xiàng)目通常作為成本責(zé)任體，主要考核工程項(xiàng)目部的責(zé)任成本，以成本控制作為對項(xiàng)目部的考核標(biāo)準(zhǔn)，項(xiàng)目部在其責(zé)任范圍內(nèi)展開工作，完成預(yù)定的成本目標(biāo)。

　�。�3）有些具有相應(yīng)資質(zhì)的企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理用企業(yè)的名義投標(biāo)，中標(biāo)后按照合同核定比例上繳利潤和管理費(fèi)，而具體的項(xiàng)目資源的獲取，組織的建立和施工過程的管理都由項(xiàng)目經(jīng)理及其管轄下的組織全權(quán)負(fù)責(zé)，企業(yè)只在一定范圍內(nèi)給與相應(yīng)資金和人員支持。它實(shí)際上是采用利潤為中心的責(zé)任形式。

　　2.4 承包企業(yè)的責(zé)任制形式

　　在工程項(xiàng)目實(shí)施過程中，企業(yè)的和部門圍繞項(xiàng)目目標(biāo)為項(xiàng)目提供支持各種有益的支持，包括管理服務(wù)、資金支持、資源共享、專項(xiàng)施工、提供技術(shù)支持等。在企業(yè)中，這些部門的責(zé)任制形式也各不相同。

　�。�1）成本責(zé)任型的，它們有一定的經(jīng)營權(quán)和管理審批權(quán)，對企業(yè)在項(xiàng)目上的成本負(fù)責(zé)，按企業(yè)的要求達(dá)到一定的成本目標(biāo)。

　�。�2）利潤責(zé)任型的，即部門有獨(dú)立的經(jīng)營自主權(quán)，在生產(chǎn)和銷售方面是相對獨(dú)立的，它向項(xiàng)目提供產(chǎn)品或服務(wù)，企業(yè)通常按照年度考核它們的利潤。

　　3、工程承包企業(yè)責(zé)任制的目標(biāo)

　　工程承包企業(yè)的項(xiàng)目責(zé)任制應(yīng)圍繞著以下目標(biāo)設(shè)置：

　�。�1）使項(xiàng)目的運(yùn)作符合企業(yè)的總目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略，對企業(yè)的發(fā)展提供積極的貢獻(xiàn)和有力的支持。

　�。�2）要使項(xiàng)目管理和部門管理具有合理的驅(qū)動(dòng)力和參與積極性。能最大限度地發(fā)揮項(xiàng)目自身的主觀能動(dòng)性和積極性，在項(xiàng)目利潤最優(yōu)化的前提下使同一企業(yè)的項(xiàng)目間利益合理化，部門和項(xiàng)目間利益均衡化。

　�。�3）保持企業(yè)對項(xiàng)目的有效控制和調(diào)配，保證項(xiàng)目在企業(yè)的控制下健康實(shí)施，在財(cái)務(wù)上不失控，在產(chǎn)品上不失控。

　�。�4）在項(xiàng)目實(shí)施過程中能發(fā)揮企業(yè)的整體優(yōu)勢并充分調(diào)動(dòng)各個(gè)合作企業(yè)的專業(yè)優(yōu)勢，集中力量，高效完成工程項(xiàng)目。實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的資源優(yōu)化整合和企業(yè)間資源的優(yōu)化組合，防止在項(xiàng)目上的個(gè)體行為。

　　4、工程承包企業(yè)的責(zé)任責(zé)任制實(shí)施方式

　　4.1 工程承包企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制形式的分類對工程承包企業(yè)，從總體上工程承包項(xiàng)目為利潤的載體。但對施工項(xiàng)目經(jīng)理部，情況比較復(fù)雜的，有各種不同的責(zé)任制形式，項(xiàng)目經(jīng)理可能在不同的階段承擔(dān)項(xiàng)目任務(wù)，與企業(yè)有不同的內(nèi)部承包合同。目前中小企業(yè)最通行的做法是：①承包企業(yè)經(jīng)營部門組織投標(biāo)，通過參與招投標(biāo)競爭取得與業(yè)主簽訂的合同協(xié)議，再由企業(yè)選擇項(xiàng)目經(jīng)理，并以內(nèi)部契約的形式委托項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目工作負(fù)責(zé)。②直接由項(xiàng)目經(jīng)理以企業(yè)的名義組織投標(biāo)，承接工程承包項(xiàng)目，并按照內(nèi)部協(xié)議以合同總額的一定比例向企業(yè)交納利潤，項(xiàng)目的施工直接由項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目部組織實(shí)施，最極端的做法是連同工程物資都由項(xiàng)目經(jīng)理組織企業(yè)外采購資源。其它區(qū)別于上述情形的中間形式在此不一一提及。

　　4.2 承包項(xiàng)目實(shí)施過程的責(zé)任分析

　　在考慮工程項(xiàng)目的要求和業(yè)主方的要求的條件下，工程承包項(xiàng)目一般分為投標(biāo)階段、施工準(zhǔn)備階段、施工（生產(chǎn)）階段、項(xiàng)目結(jié)束工作四個(gè)階段。

　�。�1）投標(biāo)階段。發(fā)揮企業(yè)經(jīng)營的優(yōu)勢，估價(jià)、合同談判、作實(shí)施方案必須集中企業(yè)的優(yōu)勢，而且投標(biāo)報(bào)價(jià)要服從和貫徹企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營策略。按照招標(biāo)工作流程的規(guī)定，要求投標(biāo)人在投標(biāo)文件中指定項(xiàng)目經(jīng)理，在評標(biāo)過程中對擬定的項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行考核和審查，賦予一定的評標(biāo)分?jǐn)?shù)。

　�。�2）施工準(zhǔn)備階段，主要工作是現(xiàn)場的準(zhǔn)備和項(xiàng)目經(jīng)理部的籌建。這個(gè)階段需要各部門支持施工項(xiàng)目，仍需要集中企業(yè)的優(yōu)勢。在這個(gè)階段項(xiàng)目組已經(jīng)投入，并開始項(xiàng)目的工作，承擔(dān)項(xiàng)目責(zé)任。

　　（3）在施工階段，施工項(xiàng)目經(jīng)理部承擔(dān)主要責(zé)任和任務(wù)，按照計(jì)劃和設(shè)計(jì)實(shí)施。按“總部宏觀調(diào)控，項(xiàng)目授權(quán)管理，專業(yè)施工保障，社會(huì)力量協(xié)調(diào)”的機(jī)制運(yùn)行；組織結(jié)構(gòu)按管理層與作業(yè)層分離，理順項(xiàng)目層次與企業(yè)層次的關(guān)系、項(xiàng)目經(jīng)理與企業(yè)法人代表的關(guān)系、項(xiàng)目經(jīng)理部與勞務(wù)作業(yè)層的關(guān)系有助于項(xiàng)目的實(shí)施。

　�。�4）項(xiàng)目結(jié)束工作，項(xiàng)目結(jié)束工作階段的主要工作是調(diào)試、試運(yùn)行、竣工驗(yàn)收、交付使用等。在項(xiàng)目結(jié)束工作階段，涉及企業(yè)的利益，需要企業(yè)較多介入。通過驗(yàn)收項(xiàng)目成果、進(jìn)行決算、考核項(xiàng)目組工作等對項(xiàng)目直接和間接地進(jìn)行監(jiān)控，項(xiàng)目經(jīng)理部組織生產(chǎn)的功能逐漸減弱。

　　5、工程承包企業(yè)項(xiàng)目核算機(jī)制的建立

　　5.1 確定核算方法的基本原則

　�。�1）符合企業(yè)的利益，合理地保證了企業(yè)的總利潤的增漲。

　�。�2）使部門（以及企業(yè)的其他獨(dú)立核算單位）在項(xiàng)目上都有積極性，使利益均衡。

　�。�3）盡可能保證企業(yè)各個(gè)項(xiàng)目上的均衡性，使各方面感到公平。

　�。�4）有利于項(xiàng)目的責(zé)任制和部門的核算。

　�。�5）有利于今后在新的項(xiàng)目上的報(bào)價(jià)，有利于與業(yè)主的工程結(jié)算和索賠的計(jì)算。

　　5.2 必須解決的問題

　�。�1）確定考核項(xiàng)目管理成果的指標(biāo)體系。由于各方利益主體的參與，為平衡各方的利得與利失必須建立可衡量的多指標(biāo)的考核體系。

　�。�2）部門向項(xiàng)目提供的資源和服務(wù)的數(shù)量和價(jià)格確定方法。必須合理確定企業(yè)內(nèi)供應(yīng)和服務(wù)的價(jià)格，使企業(yè)項(xiàng)目責(zé)任的評價(jià)和考核有統(tǒng)一的尺度，對考核項(xiàng)目組織和部門的業(yè)績是十分重要的。

　�。�3）企業(yè)應(yīng)該有一套核算考核辦法和內(nèi)部指標(biāo)（定額）體系。企業(yè)通過長期的實(shí)踐，逐漸要有意識地形成適宜的企業(yè)定額體系，才能在競爭中處于有利的地位。

　　5.3 部門的供應(yīng)和服務(wù)的內(nèi)部核算價(jià)格的確定

　�。�1）如果僅以部門成本（僅包括變動(dòng)成本，而不包括固定成本）作為這些供應(yīng)和服務(wù)的內(nèi)部結(jié)算價(jià)格，這樣企業(yè)的利潤都?xì)w結(jié)到項(xiàng)目上，最后項(xiàng)目上實(shí)現(xiàn)的總利潤是虛假的，包括供應(yīng)或服務(wù)部門的固定費(fèi)用。這會(huì)造成部門收益不均，不能調(diào)動(dòng)部門的積極性。這種方法僅適用于成本責(zé)任的部門，企業(yè)對這些部門的考核僅以成本的降低率或降低額決定獎(jiǎng)勵(lì)。

　�。�2）以市場價(jià)格為基準(zhǔn)，內(nèi)部價(jià)格等于或略低于直接采購的市場價(jià)格。這樣一方面可以做到項(xiàng)目上比較真實(shí)的核算，為以后報(bào)價(jià)和業(yè)主的核算提供條件，統(tǒng)一了口徑。另一方面也使得各部門、各項(xiàng)上報(bào)責(zé)任清楚，不容易推諉。