摘 要：提高工程建設(shè)管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益，增強企業(yè)綜合實力，加快與國際接軌，是加入WTO后適應(yīng)新形勢的要求，需要管理理念、管理方法和管理手段等各方面的改進。在分析目前項目管理現(xiàn)狀的情況下對工程承包企業(yè)項目管理責任形式、責任目標以及企業(yè)項目管理實施、核算等機制的建立問題進行探討。

　　1、工程承包企業(yè)項目管理的現(xiàn)狀和面臨的問題

　　1.1 行業(yè)推廣面增加，市場擴容

　　自20世紀80年代中期工程總承包試點以來，全國已有200多家建筑業(yè)企業(yè)開展了工程總承包業(yè)務(wù)。建筑業(yè)企業(yè)從開始單一的施工分包、施工總承包逐步發(fā)展到采購-施工總承包、設(shè)計-施工總承包和設(shè)計-采購-施工一體化總承包。在開展工程總承包初期，一些企業(yè)的承包額只有上千萬元，目前不少企業(yè)已有能力承擔幾億乃至幾十億項目的總承包。

　　1.2 境外項目大幅增長，項目管理飛速發(fā)展

　　近幾年來，我國對外建筑業(yè)企業(yè)工程總承包業(yè)務(wù)也取得了突破性進展。業(yè)務(wù)由勞務(wù)分包發(fā)展到工程承包，年完成業(yè)務(wù)額躍居世界建筑出口服務(wù)前五。目前在我國建筑業(yè)對外投資的工程中，實行BOT項目的也已有300多個，普及面在建筑業(yè)企業(yè)工程承包施工組織中達到90%以上。形成了“總部宏觀調(diào)控，項目授權(quán)管理，專業(yè)施工保障，社會力量協(xié)調(diào)”的工程項目管理基本框架。

　　同時我國工程項目承包管理方面又存在著明顯的不足：

　　（1）管理體制未理順。

　　承包管理的概念模糊不清，以致有人認為，承包管理就是施工費再加管理費，就是管理費的“扒皮”承包方式。“小業(yè)主、大監(jiān)理、總承包”的管理理念未得到根本理解和貫徹。對諸如FIDIC合同模式、CM模式、NC模式、BOT/PFI模式的研究還遠遠不夠，無法面對國際競爭。

　　（2）業(yè)主行為不規(guī)范。

　　由于業(yè)主建設(shè)目的、籌資方式的不同，以及業(yè)主行為的不規(guī)范，規(guī)避法律法規(guī)的約束，導(dǎo)致壓價承包、墊資承包、隨意分包、拖欠工程款乃至索要回扣等不利于項目承包管理的有效開展的現(xiàn)象。

　　2、工程承包企業(yè)責任制形式

　　2.1 工程承包企業(yè)中項目的組織關(guān)系

　　在施工總承包中，工程承包企業(yè)需要為業(yè)主開展工程建設(shè)全過程服務(wù)，即從立項、征地、地質(zhì)勘察、方案設(shè)計、施工圖設(shè)計、土建施工、設(shè)備采購安裝、單機試車到聯(lián)動調(diào)試，最終交鑰匙移交運行。同時，還要向多元化發(fā)展，根據(jù)市場發(fā)展需要，在提高管理能力和技術(shù)水平的同時，注意向主業(yè)的兩頭延伸，積極發(fā)展設(shè)計、監(jiān)理、地基處理、智能化、鋼結(jié)構(gòu)、機械租賃等專業(yè)化配套能力。作為協(xié)作體，在項目責任體系中承擔著以下責任內(nèi)容：

　�。�1）為項目輸送合格的管理人員并組成高效工作的項目經(jīng)理部，如項目部需求的合同管理、計劃管理、質(zhì)量管理、健康安全管理、施工管理等各方面能夠負責的工作人員；

　　（2）為項目供應(yīng)材料、設(shè)備、建筑構(gòu)配件加工；

　�。�3）提供勞務(wù)及技術(shù)工人等；

　�。�4）提供場內(nèi)外的運輸；

　�。�5）提供專業(yè)的技術(shù)支持，如協(xié)助項目處理工程出現(xiàn)的生要技術(shù)問題，進行技術(shù)鑒定、質(zhì)量評定等；

　�。�6）在總包項目中還要由企業(yè)的設(shè)計部門完成工程設(shè)計工作；

　�。�7）為項目提供資金支持的項目融資機構(gòu)及相關(guān)人員對項目的支持。

　　總之，項目管理的任務(wù)的非單一性決定了協(xié)作部門與協(xié)作人員的組織復(fù)雜性，這也體現(xiàn)了大型項目科學管理的重要性。

　　2.2 企業(yè)責任制度的種類

　　建筑業(yè)適宜采用責任中心制進行管理，作為比較傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)采用責任形式進行管理是行之有效的。作為公司下屬單位的企業(yè)管轄下的各部門，都是企業(yè)的一個責任體。通常在企業(yè)的組織中不同責任體有不同的責任指標，在企業(yè)有機體中扮演著相對獨立的角色并完成相應(yīng)的工作：

　�。�1）成本型責任形式，指對成本的發(fā)生加以控制的責任單位。它對產(chǎn)品生產(chǎn)或服務(wù)的成本、產(chǎn)量、質(zhì)量、效率負責，而無需對利潤或投資負責。作為成本型責任形式的負責人，他必須具有直接消耗成本的決定權(quán)，并通過對本部門的協(xié)調(diào)使成本降到最低。把控企業(yè)對某一工作的合理成本。

　　（2）利潤型責任形式，指既要發(fā)生成本又能取得收，還能根據(jù)收與成本計算利潤的這樣一種責任中心。利潤中心對實現(xiàn)的利潤額或利潤負責，應(yīng)有相應(yīng)的經(jīng)營權(quán)力和較專業(yè)的經(jīng)營能力及對項目協(xié)作的參與能力。

　�。�3）投資型責任形式，指有能力運作資金籌措，既要發(fā)生成本，能取得收入，獲得利潤，還要有權(quán)決定投資的方向的責任體，負責控制資金的投放和投資的考慮報酬的回收。

　　2.3 工程項目的責任形式

　　工程項目的責任制形式就是工程承包企業(yè)的項目管理模式。由于工程承包項目是多樣化的和特殊的，它的責任制形式也是多樣化的。最典型的有：（1）工程承包企業(yè)參與項目融資，如BOT項目。對個業(yè)來說，BOT項目的全過程就是投資責任中心。因為企業(yè)參與項目融資，最主要考慮在BOT項目期間的投資回報。

　�。�2）工程施工項目通常作為成本責任體，主要考核工程項目部的責任成本，以成本控制作為對項目部的考核標準，項目部在其責任范圍內(nèi)展開工作，完成預(yù)定的成本目標。

　�。�3）有些具有相應(yīng)資質(zhì)的企業(yè)項目經(jīng)理用企業(yè)的名義投標，中標后按照合同核定比例上繳利潤和管理費，而具體的項目資源的獲取，組織的建立和施工過程的管理都由項目經(jīng)理及其管轄下的組織全權(quán)負責，企業(yè)只在一定范圍內(nèi)給與相應(yīng)資金和人員支持。它實際上是采用利潤為中心的責任形式。

　　2.4 承包企業(yè)的責任制形式

　　在工程項目實施過程中，企業(yè)的和部門圍繞項目目標為項目提供支持各種有益的支持，包括管理服務(wù)、資金支持、資源共享、專項施工、提供技術(shù)支持等。在企業(yè)中，這些部門的責任制形式也各不相同。

　　（1）成本責任型的，它們有一定的經(jīng)營權(quán)和管理審批權(quán)，對企業(yè)在項目上的成本負責，按企業(yè)的要求達到一定的成本目標。

　　（2）利潤責任型的，即部門有獨立的經(jīng)營自主權(quán)，在生產(chǎn)和銷售方面是相對獨立的，它向項目提供產(chǎn)品或服務(wù)，企業(yè)通常按照年度考核它們的利潤。

　　3、工程承包企業(yè)責任制的目標

　　工程承包企業(yè)的項目責任制應(yīng)圍繞著以下目標設(shè)置：

　�。�1）使項目的運作符合企業(yè)的總目標和經(jīng)營戰(zhàn)略，對企業(yè)的發(fā)展提供積極的貢獻和有力的支持。

　�。�2）要使項目管理和部門管理具有合理的驅(qū)動力和參與積極性。能最大限度地發(fā)揮項目自身的主觀能動性和積極性，在項目利潤最優(yōu)化的前提下使同一企業(yè)的項目間利益合理化，部門和項目間利益均衡化。

　�。�3）保持企業(yè)對項目的有效控制和調(diào)配，保證項目在企業(yè)的控制下健康實施，在財務(wù)上不失控，在產(chǎn)品上不失控。

　　（4）在項目實施過程中能發(fā)揮企業(yè)的整體優(yōu)勢并充分調(diào)動各個合作企業(yè)的專業(yè)優(yōu)勢，集中力量，高效完成工程項目。實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的資源優(yōu)化整合和企業(yè)間資源的優(yōu)化組合，防止在項目上的個體行為。

　　4、工程承包企業(yè)的責任責任制實施方式

　　4.1 工程承包企業(yè)的項目經(jīng)理責任制形式的分類對工程承包企業(yè)，從總體上工程承包項目為利潤的載體。但對施工項目經(jīng)理部，情況比較復(fù)雜的，有各種不同的責任制形式，項目經(jīng)理可能在不同的階段承擔項目任務(wù)，與企業(yè)有不同的內(nèi)部承包合同。目前中小企業(yè)最通行的做法是：①承包企業(yè)經(jīng)營部門組織投標，通過參與招投標競爭取得與業(yè)主簽訂的合同協(xié)議，再由企業(yè)選擇項目經(jīng)理，并以內(nèi)部契約的形式委托項目經(jīng)理對項目工作負責。②直接由項目經(jīng)理以企業(yè)的名義組織投標，承接工程承包項目，并按照內(nèi)部協(xié)議以合同總額的一定比例向企業(yè)交納利潤，項目的施工直接由項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項目部組織實施，最極端的做法是連同工程物資都由項目經(jīng)理組織企業(yè)外采購資源。其它區(qū)別于上述情形的中間形式在此不一一提及。

　　4.2 承包項目實施過程的責任分析

　　在考慮工程項目的要求和業(yè)主方的要求的條件下，工程承包項目一般分為投標階段、施工準備階段、施工（生產(chǎn)）階段、項目結(jié)束工作四個階段。

　�。�1）投標階段。發(fā)揮企業(yè)經(jīng)營的優(yōu)勢，估價、合同談判、作實施方案必須集中企業(yè)的優(yōu)勢，而且投標報價要服從和貫徹企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營策略。按照招標工作流程的規(guī)定，要求投標人在投標文件中指定項目經(jīng)理，在評標過程中對擬定的項目經(jīng)理進行考核和審查，賦予一定的評標分數(shù)。

　�。�2）施工準備階段，主要工作是現(xiàn)場的準備和項目經(jīng)理部的籌建。這個階段需要各部門支持施工項目，仍需要集中企業(yè)的優(yōu)勢。在這個階段項目組已經(jīng)投入，并開始項目的工作，承擔項目責任。

　�。�3）在施工階段，施工項目經(jīng)理部承擔主要責任和任務(wù)，按照計劃和設(shè)計實施。按“總部宏觀調(diào)控，項目授權(quán)管理，專業(yè)施工保障，社會力量協(xié)調(diào)”的機制運行；組織結(jié)構(gòu)按管理層與作業(yè)層分離，理順項目層次與企業(yè)層次的關(guān)系、項目經(jīng)理與企業(yè)法人代表的關(guān)系、項目經(jīng)理部與勞務(wù)作業(yè)層的關(guān)系有助于項目的實施。

　�。�4）項目結(jié)束工作，項目結(jié)束工作階段的主要工作是調(diào)試、試運行、竣工驗收、交付使用等。在項目結(jié)束工作階段，涉及企業(yè)的利益，需要企業(yè)較多介入。通過驗收項目成果、進行決算、考核項目組工作等對項目直接和間接地進行監(jiān)控，項目經(jīng)理部組織生產(chǎn)的功能逐漸減弱。

　　5、工程承包企業(yè)項目核算機制的建立

　　5.1 確定核算方法的基本原則

　�。�1）符合企業(yè)的利益，合理地保證了企業(yè)的總利潤的增漲。

　�。�2）使部門（以及企業(yè)的其他獨立核算單位）在項目上都有積極性，使利益均衡。

　�。�3）盡可能保證企業(yè)各個項目上的均衡性，使各方面感到公平。

　�。�4）有利于項目的責任制和部門的核算。

　�。�5）有利于今后在新的項目上的報價，有利于與業(yè)主的工程結(jié)算和索賠的計算。

　　5.2 必須解決的問題

　�。�1）確定考核項目管理成果的指標體系。由于各方利益主體的參與，為平衡各方的利得與利失必須建立可衡量的多指標的考核體系。

　�。�2）部門向項目提供的資源和服務(wù)的數(shù)量和價格確定方法。必須合理確定企業(yè)內(nèi)供應(yīng)和服務(wù)的價格，使企業(yè)項目責任的評價和考核有統(tǒng)一的尺度，對考核項目組織和部門的業(yè)績是十分重要的。

　�。�3）企業(yè)應(yīng)該有一套核算考核辦法和內(nèi)部指標（定額）體系。企業(yè)通過長期的實踐，逐漸要有意識地形成適宜的企業(yè)定額體系，才能在競爭中處于有利的地位。

　　5.3 部門的供應(yīng)和服務(wù)的內(nèi)部核算價格的確定

　�。�1）如果僅以部門成本（僅包括變動成本，而不包括固定成本）作為這些供應(yīng)和服務(wù)的內(nèi)部結(jié)算價格，這樣企業(yè)的利潤都歸結(jié)到項目上，最后項目上實現(xiàn)的總利潤是虛假的，包括供應(yīng)或服務(wù)部門的固定費用。這會造成部門收益不均，不能調(diào)動部門的積極性。這種方法僅適用于成本責任的部門，企業(yè)對這些部門的考核僅以成本的降低率或降低額決定獎勵。

　�。�2）以市場價格為基準，內(nèi)部價格等于或略低于直接采購的市場價格。這樣一方面可以做到項目上比較真實的核算，為以后報價和業(yè)主的核算提供條件，統(tǒng)一了口徑。另一方面也使得各部門、各項上報責任清楚，不容易推諉。