工程施工的進度目標能否順利實現(xiàn)，不僅體現(xiàn)了施工單位項目管理水平的高低，而且對工程項目的經(jīng)濟效益也有很大影響。工程進度管理主要是根據(jù)施工組織設計中確定的施工進度計劃進行全面的和綜合性的管理工作，確保工程建設順利進行，將項目的計劃工期控制在事先確定的目標工期范圍之內(nèi)，在兼顧費用、質(zhì)量控制目標的同時，努力縮短建設工期。

　　一、工程項目進度管理的含義

　　工程項目進度管理是指對工程項目各階段的工作內(nèi)容、工作程序、持續(xù)時間和銜接關系編制進度計劃，并將該計劃付諸實施。在實施的過程中經(jīng)常檢查實際進度是否按計劃要求進行，對出現(xiàn)的偏差分析原因，通過采取補救措施或調(diào)整、修改原計劃，自至工程竣工、交付使用進度控制的最終目的是確保項目進度總目標的實現(xiàn)，即工程項目的工期。

　　二、工程項目進度管理標準的設定

　　1.以預期利潤標準確定目標工期。在市場經(jīng)濟條件下，施工企業(yè)總是要以承包一項工程任務可以取得的預期利潤為判斷準繩，以決定是否參與這項工程的投標競爭。而一旦取得了工程承包合同，施工企業(yè)將動用其技術管理力量并全面投入人力、物力、財力從事施工生產(chǎn)活動，直至最終形成質(zhì)量合格的建筑產(chǎn)品，其目的就是為了實現(xiàn)上述預期利潤，但它并不是一個與工程進度無關的孤立過程。事實上施工企業(yè)不能在工程項目的建造過程中保持其必要的施工進度水平則可能引起企業(yè)生產(chǎn)流動資金超期占用、利息增加、人員工資和機械使用費用加大，以及向業(yè)主支付誤期損失費等現(xiàn)象的發(fā)生，從而導致企業(yè)在該工程建設項目上的預期利潤無法實現(xiàn)。

　　2.以費用工期標準確定目標工期。施工企業(yè)在確定目標工期時往往并非只是單純求快。由于工程進度過快，將會因為趕工增員或采用超常技術措施或大量使用機械化設備從而造成工程總費用的不合理支出，施工企業(yè)常常在工程進度管理過程中努力追求一個費用最低工期并以其作為目標工期。在這里，目標工期的“工期短”、“費用低”兩重屬性成為工程項目管理的一個復合性控制標準。事實上，由于工程費用中的直接工程費隨著工期縮短而增加，其間接費卻隨著工期縮短而減少，這樣在工期取不恰當?shù)那闆r下，直接工程費和間接費之和的工程費用將會較少：工程網(wǎng)絡計劃技術中將尋求這一恰當工期的過程稱為工期費用優(yōu)化，相應使工程費用達到最小取值的該恰當工期則被稱為“費用最低工期”。

　　3.以資源工期標準確定目標工期。工程項目進度管理過程中，施工企業(yè)的進度計劃將根據(jù)施工過程中實際可以調(diào)配的勞動力、施工機具設備、建筑材料、構配件、半成品、資金的具體狀況決定。為此，企業(yè)時常面臨的一個重要問題是在資源供給受限的情況下如何使工期達到最短。這一問題的實際解決過程便是施工企業(yè)確定目標工期的過程。因此“資源限定”和“工期最短”的兩重屬性同樣構成了工程項目進度管理的一個復合性控制標準。施工企業(yè)將其作為工程項目進度管理中的目標工期能夠最大限度地避免工程建造過程中由于一種或多種建設資源供給受限而導致的工程延誤，從而保證企業(yè)不致因此陷入被動。

　　三、施工項目進度管理中存在的問題

　　1.制約因素多，管理不到位。工程項目在實施過程中，影響進度的因素很多。諸如：自身的管理水平、施工現(xiàn)場環(huán)境、勞動力需求狀況等等。工程承包商對這些問題并沒有什么積極有效的措施，往往是一個因素影響了就會產(chǎn)生一種“共振效應”帶動其他因素的影響。在事前沒有很好的進行分析，制定應急計劃，等事情發(fā)生了才手忙腳亂不知所蹤。管理組織上不能夠保證進度目標的實施，人浮于事，重關系輕能力現(xiàn)象嚴重，導致執(zhí)行能力很差。項目成員只關汁自己是否得利，而不管項目目標是否順利實現(xiàn)。

　　2.沒有把握好進度、成本、質(zhì)量之間的關系。工程進度與成本、質(zhì)量之間是相互聯(lián)系的，可以說在理論上大家都知道成本與進度之間的關系是加快進度就要增加成本。因為要采取趕工措施要花費一定的費用：進度與質(zhì)量的關系是加快進度會影響到工程質(zhì)量的高低，由于人、機械的高強度作業(yè)改變了施工條件，可能就會影響到質(zhì)量，可是在實際的施工過程中，承包商們并沒有花費心思去思考怎么樣使這三者之間的關系達到一種均衡。要么重質(zhì)量要么抓成本，要么趕進度，總之是沒有把這三者綜合考慮。

　　3.對于計劃還算重視，但計劃與實際工作脫節(jié)：這有多種原因，可能是進度計劃水平低，不能如實反映施工狀況以至失去指導作用；也可能認識上有誤區(qū)，因為進度計劃中的施工順序與實際工作的施工順序有一定的差別，在具體的施工組織以及作業(yè)數(shù)據(jù)的反饋上嫌麻煩，不愿意受約束。

　　四、解決進度拖延的途徑

　　1.建高效團隊，實施科學管理。有必要在項目開始時就選擇建立一支高效的項目團隊——包括項目經(jīng)理部的領導和主要成員。在進度管理上以項目經(jīng)理為進度目標責任中心，對進度目標合理分解，使責任分配到人。制定嚴格的考核體系，對成員進行有效的激勵。在管理理念和管理手段上下功夫，向管理要進度要工期。營造一個積極的工作氛圍，保證進度目標的實現(xiàn)。

　　2.以進度計劃為主，制定其他計劃。進度計劃的制定是進度管理中的重點工作，計劃定得好不好自接關系到后續(xù)各項工作能否順利開展。很多承包商在開工前并不重視計劃，為了滿足合同工期，草率的編制了一份施工進度計劃。在滿足了業(yè)主的要求以后，計劃就擱在一旁了，更談不上用計劃來指導今后的工作。導致后面的工作雜亂無序，無法有效開展。因此在工程開工前，承包商一定要編制一份詳細的、經(jīng)過論證可行的進度計劃。以施工進度計劃為主，制定其他的勞動力和材料供應計劃、機械設備需求計劃、采購和租賃計劃、質(zhì)量控制計劃、安全環(huán)保計劃、資金供應與支付計劃等。

　　3.制定一個切實可行的工程計劃，進行項目進度計劃的檢查與評價。這計劃不僅要包含施工單位的工作，更重要的是要包含業(yè)主的工作、設計單位的工作、監(jiān)理單位的工作，以及充分考慮與施工密切相關的政府部門的工作的影響。建設方根據(jù)各方計劃，合理擬定現(xiàn)場工程項目總計劃，再反饋各方實施，并及時聽取各方意見，及時調(diào)整。

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