一、施工企業(yè)定額的應(yīng)用

　　一）在投標(biāo)報價中的應(yīng)用、實體工程生產(chǎn)要素消耗量的確定，施工企業(yè)在投標(biāo)過程中首先要根據(jù)業(yè)主按統(tǒng)一項目編碼、項目名稱、計量單位和工程量計算規(guī)則計算并提供的分部分項工程量清單，按企業(yè)定額計算確定實體工程生產(chǎn)要素消耗量。

　　實體工程分部分項直接費的確定。實體工程生產(chǎn)要素消耗量確定以后，要根據(jù)企業(yè)定額規(guī)定的生產(chǎn)要素價格，兩者分別相乘并求和，或者直接套用企業(yè)定額提供的單位估價表，計算分部分項工程直接費。

　　措施費用的確定。根據(jù)業(yè)主提供的措施項目清單，結(jié)合本施工企業(yè)的施工組織設(shè)計，計算工程量，再套用企業(yè)定額，計算措施項目生產(chǎn)要素消耗量，進而計算確定各項措施費用。

　　二）施工企業(yè)項目管理中的應(yīng)用、運用企業(yè)定額確定施工項目成本目標(biāo)。在分析市場環(huán)境和內(nèi)在條件的基礎(chǔ)上，按校核過的工程量套用集團經(jīng)濟研究2005·9下半月刊（總第182期企業(yè)定額，確定生產(chǎn)要素消耗量，再根據(jù)預(yù)測的生產(chǎn)要素價格，計算確定施工項目成本目標(biāo)。

　　運用企業(yè)定額編制施工項目成本計劃。編制施工項目成本計劃，是按照WBS的方法，將整個項目成本目標(biāo)逐層分解到分部分項工程中，形成具有指導(dǎo)性和控制性的計劃體系，這一分解過程就要應(yīng)用企業(yè)定額。

　　運用企業(yè)定額進行施工項目成本核算。施工項目成本核算是根據(jù)實際記錄的工程進度、工程量和生產(chǎn)要素消耗量，核定實際費用和成本，為了便于對比分析，成本核算應(yīng)按成本計劃的分項和按企業(yè)定額的細(xì)目來進行。

　　運用企業(yè)定額加強施工項目成本控制。通過核算并與計劃指標(biāo)對比可以發(fā)現(xiàn)成本偏差，進而分析產(chǎn)生偏差的原因，采取措施加以糾正。這種分析對比往往要細(xì)化到量價的構(gòu)成，這就要依賴企業(yè)定額。

　　二、企業(yè)實施低成本戰(zhàn)略方法

　　一）加強成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的搜集與整理成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集與整理是成本基礎(chǔ)管理工作中工作量最大、內(nèi)容最重要、精確度最高的工作�？梢哉f，如果沒有系統(tǒng)、全面的成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息庫的建立，就不可能正常有效地開展企業(yè)成本管理工作。根據(jù)筆者的體會，建筑企業(yè)在開展成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集時要注意以下幾個方面。

　　成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集的總體要求。在成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集過程中，要注意以下幾點：一是必須在工程前期進行該工作的策劃。因為到后期，數(shù)據(jù)已經(jīng)大量產(chǎn)生，許多數(shù)據(jù)中間可能會丟失。二是真實性是數(shù)據(jù)生命力之所在，所以在統(tǒng)計過程中要十分強調(diào)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，做到寧缺勿假。三是統(tǒng)計中應(yīng)加強數(shù)據(jù)的二次分析。對許多過去作過調(diào)整的數(shù)據(jù)在統(tǒng)計中要作一些復(fù)原工作，不能做機械的統(tǒng)計。四是通過基礎(chǔ)工作的布置落實，每個員工必須實現(xiàn)一個轉(zhuǎn)變，那就是由現(xiàn)在的被動統(tǒng)計到以后日常工作的主動統(tǒng)計，做到這一點對提升企業(yè)的成本基礎(chǔ)管理水平具有十分重要的意義。

　　必須狠抓財務(wù)成本核算工作，切實提高成本核算準(zhǔn)確度。施工項目的財務(wù)成本核算是企業(yè)制定成本計劃、實施成本控制所需信息的重要來源，是成本分析和考核的基本依據(jù)，也是對成本目標(biāo)是否真正實現(xiàn)的最后檢驗。我們應(yīng)當(dāng)加強這方面的管理。

　　保證財務(wù)管理人員的數(shù)量。

　　在關(guān)于人員的數(shù)量上，不僅應(yīng)當(dāng)考慮工作在外延上的廣度，在內(nèi)涵上的深度，更要考慮工作所處的階段。這就好比一個產(chǎn)品，它有一個從投入期開始到成長期、成熟期、衰退期這樣的生命周期。在成熟期不需要加大資源投入，衰退期減少資源投入，而我們許多國有企業(yè)的成本管理工作尚處于投入期，需要不斷的加大投入，其中包括人員數(shù)量的投入。

　　大力提高財務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)。目前，建筑企業(yè)財務(wù)會計人員的總體素質(zhì)不高，無法擔(dān)當(dāng)起現(xiàn)代施工企業(yè)財務(wù)管理的重任。因此加大對他們的考核是提高現(xiàn)有財務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)的一種很好的辦法。具體可以在處室內(nèi)部開展系統(tǒng)的基礎(chǔ)理論和具體的業(yè)務(wù)技能考試，也可以采用多種方法鼓勵他們參加全國注冊會計師、全國造價工程師等執(zhí)業(yè)資格考試。

　　樹立全員核算的思想，加強對非財會人員的培訓(xùn)與教育。成本核算工作絕不單單是財務(wù)科一個部門的事情，它是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，其中的任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)疏漏，都有可能導(dǎo)致最終成本核算信息的失真。所以，要對處于成本核算系統(tǒng)中的其他經(jīng)營管理人員、工程技術(shù)人員加強成本管理方面的教育，使他們能夠了解整個成本核算流程，知道自己的工作在整個企業(yè)成本核算過程中所處的位置，以及自身的不正確行為對成本核算信息可能造成的不良影響。

　　建立科學(xué)合理的企業(yè)核算科目。企業(yè)應(yīng)當(dāng)由財務(wù)主管部門牽頭，對現(xiàn)有的成本核算科目進行科學(xué)設(shè)置。在設(shè)置過程中，必須強調(diào)要成立一個由財務(wù)產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營計劃（合同管理）、預(yù)算定額、市場開發(fā)、人事勞資、物資供應(yīng)、工程技術(shù)等多部門成員組成的成本科目設(shè)置領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組，因為成本核算科目設(shè)置的主要目的是為企業(yè)管理服務(wù)，而財務(wù)部門并不是這些數(shù)據(jù)的最后使用者，這些數(shù)據(jù)的最大使用者往往是經(jīng)營計劃、預(yù)算定額、市場開發(fā)方面的人員。所以通過最終顧客需求來設(shè)立科目，使其既能滿足國家對企業(yè)的要求，又能滿足企業(yè)自身管理對財務(wù)信息的需要。

　　二）改革企業(yè)薪酬分配制度，建立有效的評價激勵機制、建立科學(xué)合理的效益評價機制。效益評價機制是進行收入分配改革的前提條件，如果沒有效益評價機制，就無法實現(xiàn)真正意義上的激勵機制。在進行效益評價機制建立時，要考慮它的系統(tǒng)性、科學(xué)和有效性；在評價的重點內(nèi)容上應(yīng)當(dāng)強調(diào)安全、質(zhì)量、進度、文明施工與經(jīng)濟效益之間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一；從評價的指標(biāo)上，要改變過去單層次的單一指標(biāo)的方法，發(fā)展為多層次的多項指標(biāo)；從評價的方法上，要由原來單純的定量評價發(fā)展到定量評價和定性評價相結(jié)合，以增強評價結(jié)果的科學(xué)性和全面性。

　　建立高效靈敏的薪酬激勵機制。在科學(xué)合理的效益評價機制建立的基礎(chǔ)上，我們就可以進行薪酬分配的改革。目前，我們可以采用國際上流行的經(jīng)營者年薪制。但是，無論那一種分配制度，都不能搞新的、高水平的平均主義，要提高風(fēng)險收入在總收人中所占比重。一位國有企業(yè)的老總說得好：“年薪制的實行，要使經(jīng)營者有發(fā)財?shù)臋C會，同時也要有跳樓的風(fēng)險，不能負(fù)盈不負(fù)虧。”其次，要堅持短期激勵和長期激勵，使他們建立對未來的良好預(yù)期。再次，新的薪酬機制一定要規(guī)范，如：對于在職消費要嚴(yán)格界定，在實行年薪制的同時嚴(yán)格限制各種灰色收人。

　　努力探索薪酬分配新途徑。目固前，成本管理的高層次人才缺乏，企業(yè)必須注重人才，把人才作為一種資源，高度重視人才的價值。在薪酬分配等方面盡量給予傾斜�？梢越�立專家津貼制度，結(jié)合他們的貢獻大小實行特殊補貼政策，也可以探索按技術(shù)、管理等要素進行分配的途徑，建立對人才的激勵機制，充分發(fā)揮人才對企業(yè)發(fā)展的資源性作用。

　　三）加強戰(zhàn)略成本管理在建筑企業(yè)中的運用簡單的說，戰(zhàn)略成本管理就是為了獲得和保持企業(yè)持久競爭優(yōu)勢而進行的成本管理。戰(zhàn)略成本管理是在傳統(tǒng)成本管理的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，是成本管理與戰(zhàn)略管理有機結(jié)合的產(chǎn)物，是傳統(tǒng)成本管理對競爭環(huán)境變化所作的一種適應(yīng)性變革，是當(dāng)代成本管理發(fā)展的必然趨勢。戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)就是通過戰(zhàn)略性成本信息的提供與分析作用，以促進企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和成本持續(xù)降低環(huán)境的建立。

　　對照戰(zhàn)略成本管理理論，結(jié)合建筑企業(yè)自身特點和我國現(xiàn)階段建筑業(yè)發(fā)展實際，筆者認(rèn)為可以采取以下方法加以應(yīng)用。

　　實施成本管理要以顧客為中心。成本管理要以顧客為中心要正確處理好質(zhì)量與成本之間的關(guān)系，理解以質(zhì)取勝的戰(zhàn)略在企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略中的地位和作用。下面以企業(yè)名牌戰(zhàn)略為例來加以說明。

　　名牌戰(zhàn)略其實質(zhì)就是一種產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。對企業(yè)而言，名牌產(chǎn)品是生產(chǎn)經(jīng)營成果的結(jié)晶，企業(yè)實力的展現(xiàn)。精明的企業(yè)家深知，名牌產(chǎn)品就是企業(yè)的資本、旗幟和進人市場的通行證，具有巨大的無形價值，會給企業(yè)帶來無窮的榮譽和財富。但是，在名牌的創(chuàng)立過程中，企業(yè)會花費非常大的代價。作為成本管理者，要積極配合有關(guān)部門做好質(zhì)量成本方面的預(yù)算。我們應(yīng)當(dāng)反對兩種傾向：一味講要好的質(zhì)量而沒有相關(guān)質(zhì)量成本方面的預(yù)算控制計劃：或者是一味地以成本管理為由控制質(zhì)量成本的投入，嚴(yán)重影響企業(yè)名牌戰(zhàn)略的實施。

　　加強施工圖設(shè)計階段的成本控制。通過價值鏈理論分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，設(shè)計院這一施工產(chǎn)品的設(shè)計單位與施工企業(yè)是一種上下游關(guān)系。

　　而一個建設(shè)項目從投資機會研究、可行性研究、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、工程設(shè)計、到竣工投產(chǎn)的整個建設(shè)過程中，設(shè)計階段對工程造價的影響度最大，達到75％以上。從中我們可以看出，設(shè)計院設(shè)計質(zhì)量的好壞對于工程成本的控制起著決定性作用。

　　而我國大多數(shù)企業(yè)承接的工程都是以固定總價合同為主，也就是說，一旦在施工階段對設(shè)計提出節(jié)約工程造價方面的變更，則相應(yīng)的成本節(jié)約均歸施工企業(yè)所有；就是屬于固定單價的合同，一般也制訂有施工單位提出建議的相關(guān)獎勵條款。所以，建筑企業(yè)的工程技術(shù)人員平時要注重學(xué)習(xí)工程設(shè)計技術(shù)，加強與設(shè)計人員的日常聯(lián)系和溝通，與他們一起，把一些好的想法和建議與設(shè)計人員進行溝通，通過他們來進行設(shè)計變更，在不降低使用功能的前提下采用費用較低的設(shè)計方案，從而降低施工成本。