2013招標師《項目管理與招標采購》：工程建設項目的進度管理

項目進度管理工作分析

業(yè)主與其聘請的管理咨詢方的進度管理

1）在項目最初的決策階段，工作特點是每個局部專業(yè)工作周期一般較短，進度管理并不困難，但相互銜接及與報批的關聯性較強。在進度管理上的需求表現為業(yè)主及項目管理公司對各項工作的邏輯性安排要非常專業(yè)、慎重與及時，而對每一家專業(yè)咨詢單位自身的進度管理要求并不高。2）在項目的工程設計與計劃階段，業(yè)主與其聘請的管理咨詢方進度管理工作的重點是：對外管理好工程設計的進度，在這其中特別要注意的是設計工作的分解和分配，因為工程設計的承包方或總承包方往往并不承擔整個項目的全部設計工作，所以需要首先明確不由它承擔的設計工作有哪些，這些工作又由誰以什么方式來承擔。

設計方的進度管理。

1）傳統(tǒng)的設計方最初是在項目的決策階段以設計或技術的咨詢方式介入項目的，他們此時的工作較為單一，與其他參與方的協調較少，一般只是按業(yè)主或其聘請的項目管理公司指定的時間限期完成咨詢任務即可，進度管理較為單純；2）進入工程設計與計劃階段后，設計方首先是要完成自己承擔的大量設計任務，這時的進度管理主要體現在確定項目內部設計團隊的組成與分工，確定設計本身的過程；3）而在施工階段，設計方重要的工作就是協調專業(yè)設計單位的二次設計，或是配合業(yè)主所做的設計施工一體化工程的招標與實施，并參與設計變更的管理與配合工作，設計方這一階段的進度管理工作涉及大量的外部溝通與協調，設計方與其他設計與施工單位的工作往往交錯在一起，互為因果，進度管理工作極為復雜。

施工方的進度管理

傳統(tǒng)的施工方介入項目是從參加施工投標開始的，而其正式的進度管理工作一般開始于簽署施工承包合同之日。施工承包方的進度管理有其強烈的特點：一是施工供貨與設計工作成因果關系，施工供貨的招標必須建立在設計圖紙與技術說明的基礎之上，如設計與技術參數發(fā)生變更，則施工與供貨也需要進行相應調整，所以施工與設計的進度相互影響；二是對于技術復雜的大型工程建設項目，參與的施工與供貨承包方眾多，專業(yè)工程之間的銜接緊密，進度要求與各參與方的成本密切相關，協調的工作量大而且困難，造成進度計劃的編制和管理都具有相當的難

度；三是每一項工程的施工工序都具有其專業(yè)特點而與其他工程不同，施工工序限定的作業(yè)順序及時間定額系統(tǒng)龐大，對其進行管理需要很強的技術背景和專業(yè)經驗，所以一般而言，應該在項目管理架構中設置并授權一個具備此方面全面經驗的施工參與方，承擔實現施工進度總目標的管理任務和責任。

設計施工一體化承包方的進度管理

設計施工一體化單位進行項目進度管理具有如下特點：一是設計施工一體化單位集成了設計與施工兩個角色內部的進度管理任務；二是設計施工一體化單位介入項目的時間很早、過程很長，一般是在項目的工藝與方案設計確定、可行性研究報告完成審批后就開始了，而且要延續(xù)到項目竣工；三是如屬項目總承包層面的設計施工一體化承包方，雖然進度管理的工作量大，但其進度管理的協調多是內部性的，即是由該設計施工一體化單位對下屬設計、采購供貨、施工單位進行的協調，與其外部單位的協調工作量相對較��；四是如屬專業(yè)工程的設計施工一體化承包方，則其外部的進度管理與協調性強，需要與業(yè)主、設計總包、施工總包多方形成進度的被管理關系，同時又需管理好自己下屬的設計、采購、施工等單位，進度管理比較復雜。

建立項目業(yè)主與管理咨詢方的月／周計劃體系。

月／周進度計劃最初應依據項目立項批復的初定開發(fā)建設周期，而后則進一步依據可行性研究報告批復的建設周期所列明的時間節(jié)點，將推算應在本月、本周內完成的工作全部列入，其中月計劃應細分至業(yè)主與管理咨詢方的每個部門及其他參與方當月應完成的工作任務，周計劃則應在月計劃的基礎上將所涉及業(yè)主與管理咨詢方的工作細分到每個人每個工作日應完成的工作任務，并輔以“完成”、“進行”、“跟進”等進度形象加以約束

建立項目主要參與方共同編制并執(zhí)行的多級進度計劃體系。

該進度計劃體系由三個層級的計劃構成：

①第一級計劃----項目進度總控制計劃

②第二級計劃----各專業(yè)工程進度計劃

③第三級計劃----項目短周期工程綜合進度計劃