（二）考核內(nèi)容與分值設置的差別

　　考核內(nèi)容是對考核項目的細化，切忌設置內(nèi)容空洞，不好操作。中高層管理人員的工作計劃項目，應體現(xiàn)提前制定年、月度工作計劃，且計劃切實可行，有預見性；有嚴格的措施保證計劃實施，計劃執(zhí)行有力并順利完成等項內(nèi)容。一般管理人員與技術人員溝通能力項目，應體現(xiàn)與顧客、下級、同級溝通順暢，溝通效果明顯；與上級保持溝通順暢，能及時領會領導意圖等方面的內(nèi)容。保安、保潔等基層操作人員工作狀態(tài)、精神面貌項目，應體現(xiàn)上班時間不得看報、聊天、吃零食、打私人電話；不得精神萎靡、辦事拖沓、出工不出力、工作馬虎、經(jīng)常出差錯；不得發(fā)現(xiàn)問題故意回避，不報告、不記錄等方面的內(nèi)容。

　　考核分值的設置，對中高層管理人員、一般管理人員和技術人員要根據(jù)項目和內(nèi)容的重要程度和主次關系，分別設置不同的標準分值。一般采取項目總分值百分制，考評時進行扣分。考核分值直接與當月工資掛鉤。保安、保潔等基層操作人員根據(jù)考核的項目和內(nèi)容的重要程度和主次關系，分別設置不同的獎懲彈性分值。在沒有獎懲情況下，分值為100分，有獎懲情況下，實際得分高于或低于100分�？己朔种狄�100分為基準，每高1分或低1分在當月工資中進行一定數(shù)額獎勵或處罰。

　　四、讓價值評價體系成為價值創(chuàng)造與價值分配體系的中介。

　　企業(yè)管理的關鍵是在管理中形成管理回路，形成公司成長的正向反饋機制。價值評價作用的有效性，或者說價值評價要真正能在公司的價值創(chuàng)造中發(fā)揮牽引和激發(fā)作用，必須要解決好價值分配杠桿作用的發(fā)揮，這是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包括物質(zhì)的分配，也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現(xiàn)在的物質(zhì)分配來看，主要有工資、獎金以及福利津貼。在工資方面，要充分讓個人的工作能力、績效在工資的組成結構占有合理的位置，并成為個人工資提高的主要因素。要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦予有創(chuàng)造力和進取心的高績效員工，給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間。讓考核評價真正成為企業(yè)組織內(nèi)部成員價值分配的客觀、合理依據(jù)。

　　五、形成有效的人力資源管理機制。

　　績效考核作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的一個重要方面，它的順利進行離不開公司的整體人力資源開發(fā)與管理架構的建立和機制的完善，同時績效考核也要成為公司企業(yè)文化建設的價值導向。公司必須從整體戰(zhàn)略的眼光來構筑整個人力資源管理的大廈，讓績效考核與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)如培訓開發(fā)、管理溝通、崗位輪換晉升等等相互聯(lián)結、相互促進。

　　總之，要真正把績效考核落到實處，物業(yè)管理企業(yè)在體系設計與組織實施的過程中，就必須要有系統(tǒng)的眼光和思維，同時又要敢于邁開步伐，在實施績效考核的過程中適時推動人力資源管理變革，把公司變?yōu)橐粋�具有現(xiàn)代意識觀念、行為模式以及能力結構的成長型企業(yè)。