德魯克說：“如果我們知道目標，目標管理是有效的。不幸的是，大多數(shù)情況下，我們并不知道我們的目標。追求考核上的量化指標，而不是目標的明晰一致，這是量化管理的誤區(qū)。”

　　對于管理之道，研究或?qū)嵺`的路線雖各不相同，但主要有兩條：偏重組織，偏重人。偏重組織的傾向于研究戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)，偏重人的則傾向于研究價值觀、文化和行為。與此呼應(yīng)，前者強調(diào)“硬”管理，主張指標定量或量化，實行量化管理；后者則更強調(diào)“軟”管理，主張以人為本，實行人性化管理。

　　所謂量化管理，典型的理論和實踐案例包括：泰羅的定額管理、二戰(zhàn)后福特公司“藍血十杰”的統(tǒng)計管理、質(zhì)量管理中運用的過程統(tǒng)計控制、支持管理的IT 系統(tǒng)等等。但無論哪條路線，最終的目標才是關(guān)鍵所在，而這恰恰被研究者尤其是實踐者所忽視。

　　在管理實踐中，常常出現(xiàn)這樣的情形：公司制定了一攬子的衡量指標，并且指標之間邏輯關(guān)系清晰，形成完善的指標體系；公司將指標層層分解至各個部門或分公司，再制定相應(yīng)的獎懲措施予以保障；公司分階段統(tǒng)計指標完成情況，據(jù)此對各部門及其責任人進行獎懲。從理論上推斷，在這樣嚴密的量化管理下，公司理應(yīng)不斷達到目標。但往往事與愿違，公司最后發(fā)現(xiàn)：原先設(shè)定的目標其實并沒有實現(xiàn)！究其原因，是管理者往往混淆了目標和指標。目標是一切管理活動的中心，對組織行為起著牽引作用；而指標往往是評價性的，屬于事后算帳。更致命的是，很多指標從一開始制定時就是錯誤的，沒有聚焦到目標，因此完成得越好，離目標越遠。最重要的是“做正確的事”，其次才是“正確地做事”。細究下去，流行的量化管理存在著以下六大誤區(qū)。

　　誤區(qū)之一：量化才好管理

　　凡是能夠衡量到的，就能夠做得到。那么，衡量哪些內(nèi)容和要點呢？衡量指標的設(shè)計或選取顯然非常關(guān)鍵。

　　如何設(shè)計或選取指標呢？在實踐中，高層或職能管理者常常會發(fā)現(xiàn)，有很多內(nèi)容似乎是不可衡量的，衡量不了的，也就難以做到，更不能加以量化考核。于是，為了便于管理和考核，選取哪些定量或容易量化的指標，便成了自然的選擇。目的在于牽引公司全體員工的行為方向，使員工的工作目標與公司的組織目標相一致，通過整合員工資源以有效實現(xiàn)公司的目標。衡量指標必須支持目標實現(xiàn)，這才是設(shè)計或選取指標的真正也是唯一原則�？啥�量或易量化的指標可能違背這一原則，因此也就可能將員工的工作引入一個錯誤的方向。

　　認為“量化才好管理”的人，迷失了管理的真正目的。管理最終是為了有效，而不是簡單。純粹的量化簡化了管理，但丟掉了靈魂。

　　誤區(qū)之二：指標越精細越好

　　大多數(shù)情況下，公司的衡量指標是用于考核的，目的是使考核有個標準和依據(jù)。指標一般是由計劃財務(wù)部或企管部或總辦或人力資源部來設(shè)計和制定，高層領(lǐng)導很少直接參與設(shè)計，往往是事后審批。

　　職能部門站在“職能”的角度，為了職能管理的需要，為了一個子系統(tǒng)的目標，利用自身最擅長的專業(yè)知識和技能，精心設(shè)計出遠遠偏離公司目標的個性化指標體系：考核指標、計劃指標、財務(wù)指標、經(jīng)濟責任制指標、統(tǒng)計指標……

　　而公司作為一個整體的系統(tǒng)的組織，要實現(xiàn)的遠、中、近期目標是什么？似乎沒有人關(guān)心這個，特別是公司高層管理團隊，常扮演“沖鋒隊”或“救火員”的角色，以致沒有時間完成最重要的戰(zhàn)略管理任務(wù)。其結(jié)果是公司的目標要么缺失，要么發(fā)散，公司上上下下迷失方向，造成很多部門和員工工作上的路線錯誤，越 “正確”地做事，越偏離公司目標。

　　誤區(qū)之三：指標應(yīng)面面俱到

　　“二八”定律揭示：對事物總體結(jié)果起決定性影響的只是少量的關(guān)鍵要素；而 “木桶理論”則認為少量的瓶頸因素，才是起決定性作用的。無論如何，抓住屬于關(guān)鍵或瓶頸的較少部分指標，就足以統(tǒng)攬全局，所謂“牽牛鼻子”。

　　實踐中，很多企業(yè)力求指標體系全面、完整。包括：計劃指標體系、流程指標體系、統(tǒng)計指標體系、質(zhì)量指標體系等等。各職能部門獨立管理一個相關(guān)的體系，設(shè)計具體指標時面面俱到。其實，指標之間是相關(guān)的，例如兩個指標的定義不同，但其內(nèi)涵和外延可能均有交叉、重合的部分。指標用于衡量組織的目標，目的是將員工的行為引向組織目標的方向，因此，檢驗指標設(shè)計的水準，是看指標是否強化了公司所需的員工行為。指標不在于全面、科學，而在于聚焦、有效。

　　誤區(qū)之四：財務(wù)指標是關(guān)鍵

　　在咨詢實踐中，我們發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)追求單一的財務(wù)指標，注重對過去的結(jié)果的反映，不能主動進行分析和管理，也不能與組織的戰(zhàn)略目標有機融合。財務(wù)指標代表股東的價值取向，偏重短期利益，引發(fā)公司經(jīng)營管理者和員工的行為短期化。單一的財務(wù)指標導向使企業(yè)內(nèi)部忽視了最關(guān)鍵的要素——客戶，缺乏對客戶資源的有效管理，從而導致公司基本目標的偏離。此外，單一的財務(wù)指標也反映不出企業(yè)競爭優(yōu)勢所在——核心能力，必然難以引導企業(yè)持續(xù)成長和發(fā)展。

　　事實上，在全球化、信息化的社會背景下，企業(yè)的競爭規(guī)則已經(jīng)發(fā)生變革，速度、客戶、市場已成為新的管理關(guān)鍵詞。企業(yè)開始重新審視戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略管理流程，開始反思過去單一的財務(wù)指標體系。卡普蘭和諾頓的平衡記分法，系統(tǒng)地提出平衡公司生存與發(fā)展的績效測評指標體系，將指標與戰(zhàn)略目標相連接，并建立起一套戰(zhàn)略管理框架模式，值得企業(yè)借鑒。

　　誤區(qū)之五：指標量化到部門

　　一般地，在制定企業(yè)目標之后，便設(shè)計好指標體系，再根據(jù)部門職能分工，將指標分解落實到各個部門，最后將指標量化，作為考核部門績效的標準。這是多數(shù)公司的實踐思路。

　　但是這里存在幾個問題：一是指標往往是整體性的，分解不了。比如前面提到的企業(yè)發(fā)展，很難用單純的銷售額或者規(guī)模來衡量。二是很多指標是多個部門或團隊共同承擔的，落實不下去。比如業(yè)界影響力，需要全體部門同心協(xié)力并且持續(xù)努力才能達到。三是不少指標無法量化，量化倒不如圍繞指標制定工作計劃。四是考核部門容易落空。因為部門是個組織結(jié)構(gòu)的概念，考核就要到人，先到管理者再傳遞到員工。有時候出了問題卻無法明確責任歸屬，集體負責常常落空為“集體免責”。

　　誤區(qū)之六：系統(tǒng)重于管理者

　　不少公司應(yīng)用IT系統(tǒng)監(jiān)控和管理指標體系，及時發(fā)現(xiàn)績效偏差，進行分析和改進。系統(tǒng)的優(yōu)點顯而易見，但很多公司過分依賴系統(tǒng)，過分強調(diào)技術(shù)的力量而忽視了管理者的作用和員工的價值。人是系統(tǒng)的需求者、創(chuàng)建者和應(yīng)用者，系統(tǒng)原本是服務(wù)于人的目的工具，“體”“用”關(guān)系的錯位，注定方向的偏離與結(jié)果的差失。