任何項(xiàng)目經(jīng)理在學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理知識的過程中，都明白“Project Sponsor”（翻譯為“項(xiàng)目發(fā)起人”）及“Stakeholder”（翻譯為“項(xiàng)目干系人”）的重要性。但從我過去二十多年的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)中，對這兩者的認(rèn)識和在項(xiàng)目過程中需要建立的焦點(diǎn)，讓我感覺到一個(gè)項(xiàng)目管理應(yīng)用的重大誤區(qū)。

　　我曾經(jīng)在五月發(fā)表了一篇文章，內(nèi)容主要說明我國軟件工程人員對需求的誤解，導(dǎo)致軟件行業(yè)未能有效把握客戶的“需求”，使我國的軟件缺乏創(chuàng)新。不期然，聯(lián)想到目前IT項(xiàng)目管理的應(yīng)用，也因?yàn)橐恍╁e誤的觀點(diǎn)，讓項(xiàng)目管理在IT企業(yè)中走上另一段冤枉路。

　　過去數(shù)年，項(xiàng)目管理在科技企業(yè)中漸漸被重視，企業(yè)希望利用項(xiàng)目管理的理念來強(qiáng)化項(xiàng)目的交付質(zhì)量，最起碼也希望能夠讓項(xiàng)目可以如期完成交付，降低企業(yè)的交付成本，提升利潤。所以，很多從業(yè)人員誤以為只要考取了一個(gè)專業(yè)資格，便可以成為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，有效執(zhí)行項(xiàng)目管理的工作。

　　知識與體系的分別

　　要知道美國PMI項(xiàng)目管理的考試內(nèi)容環(huán)繞著項(xiàng)目管理知識（PMBoK）的范圍，PMBoK不是一套體系（Methodology），它提供的是項(xiàng)目管理知識，但我們把Body of Knowledge 翻譯成為“知識體系”，讓我們誤會只要完成有關(guān)知識的學(xué)習(xí)，便可以有系統(tǒng)地直接實(shí)施。但往往在實(shí)際應(yīng)用這些知識的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)無從入手。

　　“知識”讓我們知道“該做什么”（What），而“體系”告訴我們“如何去做”（How）。缺乏一個(gè)體系，所有的知識只是理論，這也是為什么國內(nèi)的新進(jìn)項(xiàng)目經(jīng)理感嘆“不知如何把學(xué)習(xí)到的理論在實(shí)踐中應(yīng)用”的主要原因。

　　為什么一些基建項(xiàng)目，如蓋房子、修路、建水壩等項(xiàng)目，能夠有效利用項(xiàng)目管理的知識？那是因?yàn)檫@些項(xiàng)目的管理機(jī)制和實(shí)施流程比較成熟。項(xiàng)目在設(shè)計(jì)階段已經(jīng)把建設(shè)的方法（Construction Processes）有效地融合到項(xiàng)目交付的流程和機(jī)制（體系）中。

　　科技項(xiàng)目所需的時(shí)間往往比較短，范圍變動也比較大，加上沒有一個(gè)實(shí)施的流程和管理機(jī)制，所以科技項(xiàng)目往往未能有效地把項(xiàng)目管理知識應(yīng)用到實(shí)際的過程中。

　　國內(nèi)企業(yè)缺乏自建管理體系

　　一些比較成熟的管理體系，包括歐洲國家單位及企業(yè)所選擇的Prince2 （Project in Control Environment 第二版），美國MacDonnell Douglas 公司的STRADIS （Structured Analysis and Design of Information Systems）， Ernst & Young 咨詢集團(tuán)的Navigator，或者是Agile的Method123等，都是一些常用的體系。

　　有了一套管理體系，才能夠發(fā)揮知識的應(yīng)用。歐美國家的企業(yè)大部分有本身的體系，按企業(yè)本身的項(xiàng)目特色及業(yè)務(wù)方向建立的管理流程和機(jī)制，讓企業(yè)的項(xiàng)目能夠按照這個(gè)體系實(shí)施。

　　要能有效地應(yīng)用項(xiàng)目管理的知識，企業(yè)必須建立本身的管理體系。這是我們國內(nèi)企業(yè)所最缺乏的。

　　其他項(xiàng)目管理誤區(qū)

　　任何項(xiàng)目經(jīng)理在學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理知識的過程中，都明白“Project Sponsor”（翻譯為“項(xiàng)目發(fā)起人”）及“Stakeholder”（翻譯為“項(xiàng)目干系人”）的重要性。但從我過去二十多年的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)中，對這兩者的認(rèn)識和在項(xiàng)目過程中需要建立的焦點(diǎn)，讓我感覺到一個(gè)項(xiàng)目管理應(yīng)用的重大誤區(qū)。

　　贊助人與發(fā)起人

　　所謂“Sponsor”，直接翻譯應(yīng)該是“贊助人”，但如何會變成“發(fā)起人”（Initiator）呢？假設(shè)A君有一個(gè)商業(yè)計(jì)劃，可以讓A君賺大錢，但因?yàn)槿狈�資金，所以到處找尋投資者，最后B君對這計(jì)劃感覺興趣，愿意投資A君的商業(yè)計(jì)劃，讓A君這個(gè)“發(fā)起人”可以進(jìn)行有關(guān)的計(jì)劃，把計(jì)劃成為事實(shí)。

　　這里談到的是兩個(gè)人， 一個(gè)A君是項(xiàng)目“發(fā)起人”，而B君是項(xiàng)目“贊助人”，A君的計(jì)劃能夠成為項(xiàng)目，完全是B君的投資才能夠立項(xiàng)。但如何在項(xiàng)目管理的翻譯中把B君翻譯成為A君呢？唯一的解釋便是這個(gè)負(fù)責(zé)翻譯的“外人”在翻譯的時(shí)候，由于對項(xiàng)目管理缺乏認(rèn)識，錯把“馮京”作“馬涼”了。

　　項(xiàng)目贊助人

　　回想我1997年被調(diào)派負(fù)責(zé)當(dāng)時(shí)“郵電部”的“綠卡工程”（即現(xiàn)郵政儲蓄系統(tǒng)）建設(shè)的時(shí)候，當(dāng)時(shí)有三家供應(yīng)商負(fù)責(zé)提供全國各省的系統(tǒng)安裝，這個(gè)項(xiàng)目的資金安排是“郵電部”負(fù)責(zé)支付各項(xiàng)目的大部分資金，各“省”及“市”單位負(fù)責(zé)支付當(dāng)?shù)叵到y(tǒng)的小部分資金。

　　當(dāng)時(shí)很多地區(qū)的項(xiàng)目在建設(shè)完成后，都需要進(jìn)行變動及返工，經(jīng)過很長的試運(yùn)行期才能夠完成驗(yàn)收過程。我們一家是當(dāng)時(shí)最快得到驗(yàn)收文檔的供應(yīng)商，因?yàn)槲覀冊诟鞯貓?zhí)行項(xiàng)目的時(shí)候，嚴(yán)格執(zhí)行“部”的要求，對“地方”單位所提出的功能變動采取嚴(yán)格的范圍變動管理方法，任何變動必須得到“部”的同意下才進(jìn)行變動，所以我們的交付比較順利。

　　當(dāng)然，在過程中，我們不像其他供應(yīng)商一樣按照“地方”的需求增加或修改系統(tǒng)架構(gòu)，常會與“地方”的官員發(fā)生爭議，但多能夠透過協(xié)調(diào)解決。我們能夠比其他供應(yīng)商更順利完成驗(yàn)收過程，是因?yàn)槲覀兡軌蛎鞔_理解到“部”是負(fù)責(zé)大部分資金的單位，他們的意見才是最重要的，“部”是

　　官員發(fā)生爭議，但多能夠透過協(xié)調(diào)解決。我們能夠比其他供應(yīng)商更順利完成驗(yàn)收過程，是因?yàn)槲覀兡軌蛎鞔_理解到“部”是負(fù)責(zé)大部分資金的單位，他們的意見才是最重要的，“部”是整個(gè)項(xiàng)目的主要“贊助人”，而其他供應(yīng)商均未能有效把握“Sponsor”的定義，讓項(xiàng)目延誤了多月才能夠完成。

　　當(dāng)項(xiàng)目發(fā)起人建議項(xiàng)目的概念時(shí)，往往在經(jīng)過“可行性研究”后對項(xiàng)目的范圍及功能會有很多不一樣的地方，不管實(shí)際應(yīng)用需求或資金問題。發(fā)起人的概念可能在項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)只保留了一部份的概念，只有負(fù)責(zé)項(xiàng)目費(fèi)用的人才知道他投資這個(gè)項(xiàng)目的最終目標(biāo)。如果按照項(xiàng)目發(fā)起人的要求執(zhí)行項(xiàng)目，不一定能夠得到投資者的認(rèn)同，讓項(xiàng)目走上冤枉路。

　　由此可以看到，當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目在實(shí)施過程中，往往項(xiàng)目發(fā)起人并不是項(xiàng)目贊助人，當(dāng)然也有可能兩者是同一個(gè)人，但明確體會“贊助人”及“發(fā)起人”的差異，讓我們能夠把握項(xiàng)目的焦點(diǎn)，降低項(xiàng)目延誤的風(fēng)險(xiǎn)，減少交付時(shí)進(jìn)行修改及返工的機(jī)會，降低項(xiàng)目的成本。項(xiàng)目經(jīng)理對“Sponsor”（贊助人）及“Initiator”（發(fā)起人）的理解對項(xiàng)目能否如期完成起了重大的影響。

　　項(xiàng)目干系人

　　“Stake”的直接翻譯是“籌碼”或“賭注”，所以“Stakeholder”可以直接翻譯成為“拿著籌碼的人”。但中文翻譯為“項(xiàng)目干系人”，這更讓人感覺莫名其妙。

　　什么才算是“拿著籌碼的人”呢？那就是在賭局完的時(shí)候（既系統(tǒng)開始運(yùn)行的時(shí)候），最終是“輸”還是“贏”，是看這個(gè)人在過程中投注的決定。在系統(tǒng)建設(shè)的過程中，是那個(gè)“初步”決定哪些功能需要增加，哪些功能可以減少，明確理解系統(tǒng)在運(yùn)行時(shí)，能否提升部門的能力和效率，這個(gè)人便是系統(tǒng)應(yīng)用部門的主管。這個(gè)主管及他的屬下是系統(tǒng)使用者（Users），是項(xiàng)目干系人，但只有這個(gè)部門的主管才是Stakeholder.我說那個(gè)“‘初步’決定哪些功能需要增加，哪些功能可以減少”的人，是因?yàn)樽罱K決定不是這個(gè)Stakeholder， 是項(xiàng)目的Sponsor.Stakeholder有可能是項(xiàng)目發(fā)起人，但也可能不是。他需要說服贊助人對項(xiàng)目進(jìn)行投資，讓系統(tǒng)提供他所需要的功能來完成他部門的工作。所以在項(xiàng)目過程中，我們需要Stakeholder對項(xiàng)目的認(rèn)同。一些中小型項(xiàng)目可能有數(shù)十個(gè)使用者，但可能只有一個(gè)Stakeholder，一些大型的項(xiàng)目可能有數(shù)萬名使用者，但可能只有二三十個(gè)Stakeholders.我們的焦點(diǎn)錯了，項(xiàng)目便會失敗。

　　當(dāng)我們在2003年負(fù)責(zé)實(shí)施澳門政府一個(gè)信息平臺的建設(shè)項(xiàng)目時(shí)，我們面對的是數(shù)萬政府公務(wù)員，這數(shù)萬名公務(wù)員都會因?yàn)檫@個(gè)信息平臺的建設(shè)使他們的應(yīng)用受到影響。如果我們需要這數(shù)萬名“項(xiàng)目干系人”認(rèn)同我們的設(shè)計(jì)，那么這個(gè)項(xiàng)目便沒有辦法如期完成。所以這個(gè)項(xiàng)目的Stakeholders只是部門的主管級人員（視乎系統(tǒng)本身的應(yīng)用范圍，一些大型系統(tǒng)供應(yīng)數(shù)個(gè)部門使用的Stakeholders是部長，一些小型系統(tǒng)只提供一個(gè)“署”或“處”應(yīng)用的Stakeholders是署長或處長），整個(gè)項(xiàng)目的Stakeholders只有二十來人。我們只需要說服這些主管，讓他們認(rèn)同整個(gè)信息平臺的設(shè)計(jì)便可以實(shí)施，而不是要說服數(shù)萬個(gè)項(xiàng)目干系人的公務(wù)員，去認(rèn)同我們的設(shè)計(jì)方案。

　　項(xiàng)目管理本身的意義是MBA課程的Management By Objectives （MBO）與Management by Exception （MBE）的混合體。MBO在項(xiàng)目管理中是范圍管理、成本管理、質(zhì)量管理、溝通管理、采購管理和時(shí)間管理。MBE在項(xiàng)目管理中是進(jìn)度管理、范圍變動管理，爭議管理和風(fēng)險(xiǎn)管理。

　　如何適當(dāng)應(yīng)用這些知識，那便需要企業(yè)本身提供一套體系，或者需要項(xiàng)目經(jīng)理本身為企業(yè)建立一套體系，同時(shí)改正翻譯的錯誤。只有這樣才能夠推動我國的項(xiàng)目管理應(yīng)用。