隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈和消費(fèi)者經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來(lái)臨，業(yè)界對(duì)績(jī)效管理開(kāi)始給予更多關(guān)注�；叵脒^(guò)去，談到績(jī)效，人們大多會(huì)想到績(jī)效考核。人力資源管理業(yè)者更多地關(guān)注如何更好地考核員工的業(yè)績(jī)，力圖將績(jī)效出色的員工和績(jī)效平庸的員工區(qū)別開(kāi)來(lái)，從而實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，改善員工業(yè)績(jī)。但是很快人們就認(rèn)識(shí)到，僅僅靠考核并不能有效地促進(jìn)員工乃至整個(gè)組織績(jī)效的改善。因?yàn)�，�?jī)效考核只是靜態(tài)地、孤立地對(duì)員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，人們將目光開(kāi)始轉(zhuǎn)向更為寬廣的領(lǐng)域——績(jī)效管理。在這里，對(duì)員工績(jī)效的管理形成了完整的系統(tǒng)：不僅有事后的績(jī)效考核，更有事前的績(jī)效計(jì)劃；不僅有對(duì)績(jī)效的考核，更有對(duì)績(jī)效的動(dòng)態(tài)反饋；不僅為員工確立了短期的績(jī)效目標(biāo)，而且讓其明確了組織的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略；不僅有對(duì)員工個(gè)人的績(jī)效管理，更有對(duì)工作團(tuán)隊(duì)如工作小組、部門等的績(jī)效管理。但是從目前的實(shí)際情況來(lái)看，許多企業(yè)績(jī)效管理中卻普遍存在四個(gè)“軟肋”，對(duì)此管理者已經(jīng)感覺(jué)到切膚之痛。

　　軟肋之一：績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)

　　戰(zhàn)略是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而制定的在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)奉行的經(jīng)營(yíng)路線。戰(zhàn)略猶如企業(yè)的導(dǎo)航圖。企業(yè)要在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的海洋中前進(jìn)，必須不斷地根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略來(lái)調(diào)整自身的前進(jìn)方向和路線，否則就會(huì)迷失方向甚至遭遇危機(jī)。優(yōu)秀企業(yè)和一般企業(yè)的區(qū)別恰恰在于能否將既定的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織中每一個(gè)員工的具體行動(dòng)。反映在績(jī)效管理上，優(yōu)秀的企業(yè)往往在形成績(jī)效計(jì)劃的時(shí)候，通過(guò)科學(xué)的方法將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工在特定期間的績(jī)效目標(biāo)。這樣就將對(duì)員工的日常管理和組織戰(zhàn)略的執(zhí)行有效地結(jié)合起來(lái)。

　　反觀大多數(shù)成長(zhǎng)中的企業(yè)，普遍缺乏一個(gè)經(jīng)過(guò)深思熟慮、集思廣益后的戰(zhàn)略，它們?cè)诖_定績(jī)效計(jì)劃時(shí)，往往要靠最高領(lǐng)導(dǎo)者下達(dá)任務(wù)，然后再層層分解。這樣做的后果是，績(jī)效管理和組織的戰(zhàn)略實(shí)施相互脫節(jié)，績(jī)效目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)總是在變化之中，績(jī)效管理的信度和效度明顯降低。

　　軟肋之二：團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效脫節(jié)

　　績(jī)效管理不僅僅是對(duì)員工個(gè)人的績(jī)效進(jìn)行管理，而且要對(duì)員工所置身其中的工作團(tuán)隊(duì)績(jī)效進(jìn)行考核。在績(jī)效管理中，必須首先確定團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，在此基礎(chǔ)上才能確定員工個(gè)人的績(jī)效，這一方面是考慮到員工工作中許多內(nèi)容必須依靠團(tuán)隊(duì)中其他成員的良好配合，另一方面亦是為了確保組織目標(biāo)計(jì)劃體系的完整統(tǒng)一。從目前許多企業(yè)的績(jī)效管理實(shí)踐來(lái)看，員工績(jī)效和團(tuán)隊(duì)績(jī)效之間沒(méi)有形成有效地銜接或銜接得不夠恰當(dāng)。一些企業(yè)在管理員工績(jī)效時(shí)，只是簡(jiǎn)單地由部門經(jīng)理對(duì)其下屬進(jìn)行打分，完全沒(méi)有考慮整個(gè)部門對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。有些企業(yè)雖然也注意到要將團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效結(jié)合起來(lái)，卻沒(méi)能真正實(shí)現(xiàn)其意圖。

　　例如某企業(yè)在績(jī)效考核時(shí)，先將企業(yè)中的所有部門分為先進(jìn)、良好、合格、基本合格等四類。然后，賦予每個(gè)部門的負(fù)責(zé)人和普通員工以不同的調(diào)節(jié)系數(shù)，之后得出員工的考核得分。應(yīng)當(dāng)說(shuō)，該企業(yè)的設(shè)計(jì)思路是正確的，這就是績(jī)效管理中必須確定部門績(jī)效優(yōu)劣和部門內(nèi)部的績(jī)效調(diào)節(jié)系數(shù)，從而避免績(jī)效較差部門的“搭便車”心理。在此基礎(chǔ)上，該企業(yè)根據(jù)調(diào)節(jié)系數(shù)對(duì)部門內(nèi)部員工的績(jī)效得分進(jìn)行調(diào)整。但該方案最大的不足在于仍未將部門績(jī)效和絕大多數(shù)員工的績(jī)效掛起鉤，仍是小范圍內(nèi)的平均主義。這最終也影響了部門績(jī)效的改善。

　　軟肋之三：職能部門績(jī)效管理流于形式

　　從我們服務(wù)過(guò)的客戶所反映的情況來(lái)看，績(jī)效管理中的一個(gè)突出的難題是對(duì)職能部門如人力資源部、行政部、財(cái)務(wù)部等部門的績(jī)效管理。這些部門所從事的業(yè)務(wù)對(duì)公司核心生產(chǎn)流程起輔助作用。這些部門的績(jī)效目標(biāo)很難進(jìn)行量化，工作結(jié)果也很難進(jìn)行評(píng)價(jià)。企業(yè)對(duì)這些部門的績(jī)效進(jìn)行管理時(shí)，往往是采用簡(jiǎn)單的評(píng)議方法，從行為態(tài)度方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。這樣的績(jī)效管理當(dāng)然是很粗糙的。應(yīng)該注意這樣一個(gè)事實(shí)：從理論上講，職能部門是服務(wù)部門，應(yīng)當(dāng)為一線部門服務(wù)，但實(shí)際上職能部門卻成了權(quán)力部門。如果對(duì)這些部門的績(jī)效不能進(jìn)行有效管理，就會(huì)嚴(yán)重影響一線部門的績(jī)效和組織核心流程的效率，這對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是極為不利的。

　　軟肋之四：績(jī)效反饋匱乏

　　績(jī)效管理不同于以往人們所津津樂(lè)道的績(jī)效考核的地方在于，前者更重視績(jī)效反饋的動(dòng)態(tài)性、及時(shí)性和激勵(lì)性�？�(jī)效反饋通常貫穿于績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，在制定績(jī)效計(jì)劃階段，績(jī)效反饋可以讓員工和主管對(duì)計(jì)劃的合理性和可操作性做出明智地判斷；在績(jī)效計(jì)劃實(shí)施階段，績(jī)效反饋可以讓員工從部門主管那里及時(shí)得到關(guān)于自己業(yè)績(jī)情況的反饋，知道自身的優(yōu)勢(shì)和不足，做到揚(yáng)長(zhǎng)弊端，使個(gè)人績(jī)效處于持續(xù)改進(jìn)之中；在績(jī)效改進(jìn)階段，績(jī)效反饋可以為制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃提供事實(shí)依據(jù)，做到對(duì)癥下藥。然而許多企業(yè)對(duì)績(jī)效反饋往往很不重視，通常只是簡(jiǎn)單地告訴員工考核結(jié)果。如果員工被告知績(jī)效不佳時(shí)就會(huì)很沮喪，因?yàn)樗�失去了本該有的改進(jìn)機(jī)會(huì)。這樣的績(jī)效管理帶有很強(qiáng)的事后獎(jiǎng)罰色彩，對(duì)員工的激勵(lì)效果就大大折扣。

　　提升績(jī)效管理，路在何方？

　　對(duì)企業(yè)而言，績(jī)效管理實(shí)際上是企業(yè)的一個(gè)核心管理流程，這一流程的目的在于為了促進(jìn)公司戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，而對(duì)各個(gè)分支機(jī)構(gòu)、各個(gè)部門乃至每個(gè)員工的績(jī)效進(jìn)行有效管理，確保在績(jī)效結(jié)果、績(jī)效計(jì)劃和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)之間形成清晰而一致的關(guān)聯(lián)。企業(yè)績(jī)效管理中存在的上述軟肋，顯然是這一流程中的最大瓶頸。對(duì)此，企業(yè)該做何舉動(dòng)呢？作為咨詢顧問(wèn)，我們認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)當(dāng)從以下方面入手：

　　一、 形成明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行流程�？梢酝ㄟ^(guò)在公司建立戰(zhàn)略規(guī)劃委員會(huì)，由其定期對(duì)公司戰(zhàn)略進(jìn)行檢討，提供修正意見(jiàn)供決策層討論通過(guò)，同時(shí)推動(dòng)公司上下就既定戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)。與此同時(shí)，可以考慮引入平衡積分卡等戰(zhàn)略執(zhí)行工具，使組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、組織的關(guān)鍵成功因素以及具體工作任務(wù)之間建立聯(lián)系。

　　二、 改善績(jī)效考核方案，做到團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效考核、績(jī)效考核與素質(zhì)考核相結(jié)合，消除考核中的團(tuán)隊(duì)或個(gè)人平均主義，使員工建立起團(tuán)隊(duì)合作、共同進(jìn)步的理念，在部門之間和員工之間實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，在明確員工當(dāng)前績(jī)效的同時(shí)，確定員工個(gè)人的素質(zhì)水平。

　　三、強(qiáng)化職能部門績(jī)效管理。要針對(duì)職能部門的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，從控制管理成本、改善工作流程、提高服務(wù)效果入手，通過(guò)主管評(píng)價(jià)、述職和問(wèn)卷調(diào)查的方式來(lái)對(duì)職能部門的績(jī)效進(jìn)行管理。

　　四、學(xué)習(xí)并運(yùn)用績(jī)效反饋技巧�？�(jī)效反饋更多的是主管和員工之間的人際溝通，溝通技巧的運(yùn)用對(duì)績(jī)效反饋的效果有至關(guān)重要的影響。企業(yè)必須重視對(duì)管理層進(jìn)行包括溝通技巧在內(nèi)的管理技能提升。