摘要：BT模式近年來在國內(nèi)外取得了較大的發(fā)展，較好地解決了因為建設(shè)單位資金緊張而不能實施工程的難題。文章分析了BT模式在降低建設(shè)期風險和縮短工期、控制工程總造價等方面的優(yōu)點，同時也指出了相應(yīng)的組織管理體制和項目管理人員缺乏、工程總體籌劃能力缺乏、監(jiān)理體制不能滿足BT工程要求等方面的缺點。

　　關(guān)鍵詞：工程管理；BT模式

　　BT模式作為一種新興的工程建設(shè)管理模式，近年來在國內(nèi)得到蓬勃發(fā)展，如北京奧運地鐵支線項目、重慶華村嘉陵江大橋項目、重慶大學城部分項目等在建設(shè)中都得到應(yīng)用。

　　一、BT模式的內(nèi)涵和概述

　　在工程建設(shè)中，有多種管理模式，BOT就是其中一種。所謂BOT是Build—operate—transfer（建設(shè)一經(jīng)營一轉(zhuǎn)讓）模式的簡稱。它主要用于公共基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，即通過特許協(xié)議，引入國外資金或民間資金進行專屬于政府的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，在約定的期限內(nèi)經(jīng)營管理，通過項目經(jīng)營收入償還債務(wù)和獲取投資回報。約定期滿后，項目設(shè)施無償移交給項目業(yè)主。而BT（Build—transfer，即建設(shè)一移交）則是BOT的一種歷史演變，由于一些公益性工程項目，企業(yè)無法獨立實現(xiàn)經(jīng)濟運營，取得投資收益，所以將“BOT”中的“O”即企業(yè)運行過程排除，形成“BT”模式。它具體是指業(yè)主授權(quán)BT承包商對項目通過融資建設(shè)，建成后整體移交給業(yè)主，業(yè)主用建設(shè)期間以及工程完成以后所募集的資金，以償付企業(yè)的融資本金及利息的一種新型項目管理模式。BT模式對工程總承包企業(yè)來說具有投融資的性質(zhì)。工程總承包企業(yè)與銀行作為BT項目的合作伙伴，在BT項目中是利益共享、風險共擔。

　　二、 BT模式在工程建設(shè)中顯現(xiàn)的優(yōu)點分析

　　1.可降低管理成本和建設(shè)期風險。在BT模式下，項目的建設(shè)由BT承包商承擔，業(yè)主不需要設(shè)立項目管理機構(gòu)來實施項目建設(shè)中的管理。此外，建設(shè)期內(nèi)業(yè)主不投入資金，只需監(jiān)督BT承包商在規(guī)定的時間內(nèi)移交合格項目即可，節(jié)省了大量人力、物力。同時，業(yè)主只有在項目竣工驗收合格后才開始進行資金支付，這樣也大大減小了建設(shè)期的融資風險 .

　　2.可降低項目建設(shè)成本，縮短工期。由于采用BT模式實施的工程其工程量一般都比較大，BT承包商可以給出最優(yōu)惠的總體價格。總承包價格由工程施工造價、各項管理開支費用、合理的利潤、風險費用、財務(wù)費用、國家規(guī)定的稅收等部分組成，必須是一個雙方認可的合理的價格，以達到項目總體成本的控制。在BT模式下，工程項目所涉及的征地拆遷、管線改移、設(shè)計、施工及協(xié)調(diào)等工作全部由BT承包商負責，減少了設(shè)計招標等中間環(huán)節(jié)。在業(yè)主合同工期的壓力下，BT承包商協(xié)調(diào)力度加大，避免了通常模式下業(yè)主、設(shè)計單位、施工單位相互扯皮現(xiàn)象的發(fā)生，大大縮短了工期。

　　3.有利于業(yè)主控制項目的總造價。BT模式一般采用固定總價合同，通過鎖定工程造價和工期，可以有效地降低工程造價，轉(zhuǎn)移業(yè)主的投資建設(shè)風險。BT承包商將統(tǒng)籌安排項目建設(shè)期的資金，負責項目的融資，在建設(shè)期不需要動用業(yè)主的財務(wù)資源，減少了業(yè)主因為融資而增加的財務(wù)成本。業(yè)主在項目建成轉(zhuǎn)讓時才需要付款，有利于降低其負債水平。按照慣例，項目報價中財務(wù)費用依市場利率的水平單獨計算，與業(yè)主自行貸款的費用等同，不會因此增加項目的造價。同時，該費用是固定報價、包干使用的，因資金安排不合理而造成財務(wù)費用的增加是由BT承包商承擔。

　　三、BT模式在工程管理過程中存在的問題

　　隨著BT模式的推行，國內(nèi)傳統(tǒng)的業(yè)主—承包商—監(jiān)理單位三角管理體制也出現(xiàn)了如下問題，如不解決，將制約BT模式的發(fā)展。

　　1.缺乏相應(yīng)的組織管理體制和項目管理人員。工程建設(shè)項目包括立項、設(shè)計、施工、運營4個階段。國內(nèi)工程總承包企業(yè)基本都是由施工企業(yè)發(fā)展而來的，在施工領(lǐng)域有豐富的經(jīng)驗和大量的管理人員，但在項目立項審批、設(shè)計及其管理等方面，包括人員、經(jīng)驗、管理體制等都不能滿足需求。雖然國內(nèi)部分大型建筑企業(yè)（集團）成立了工程總承包部或工程總承包公司，但不少企業(yè)在組織機構(gòu)、服務(wù)功能等方面不能滿足工程總承包的要求。加之項目管理信息技術(shù)和管理手段落后，很難體現(xiàn)工程總承包對項目全生命周期集成化的、符合環(huán)境和歷史的目標要求，因而標準化程度和管理水平都較低，技術(shù)開發(fā)與應(yīng)用能力不足，與國際型工程公司相差甚遠。

　　2.缺乏工程總體籌劃能力。在BT工程中，總承包企業(yè)缺乏工程總體籌劃能力：一是對各種制約工期的因素認識不足。在總體施工組織設(shè)計中，工期安排過于理想化，對制約工期的關(guān)鍵控制點認識不足，方法措施不力；二是對風險源管理不到位。

　　3.監(jiān)理體制不能滿足BT工程要求。BT模式在國外發(fā)展較快是與其具有完備的法律體制和發(fā)達的工程咨詢企業(yè)分不開的，而我國監(jiān)理企業(yè)在監(jiān)理法制、業(yè)務(wù)職能、從業(yè)人員素質(zhì)等方面都不能滿足BT工程的需求。我國有關(guān)工程監(jiān)理的法律框架已經(jīng)初步建立，但這些法律規(guī)章還存在相當不完善的地方，與國際咨詢業(yè)慣例有相當大的差距。另外，我國監(jiān)理人員的素質(zhì)明顯偏低，學歷普遍較低，知識結(jié)構(gòu)單一，缺乏經(jīng)濟、法律、管理方面的知識，無法滿足業(yè)主對項目實施全方位管理的需要。我國監(jiān)理企業(yè)大量聘用退休工程師，他們的優(yōu)勢在于實踐經(jīng)驗豐富，但對經(jīng)濟、法律、管理等知識的綜合運用較為不足。

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