某公司是一個做電力MIS系統(tǒng)的軟件公司，規(guī)模比較小，只有30來個人，公司有自主開發(fā)的也算比較成熟的MIS軟件系統(tǒng)。客戶是全國各市縣電業(yè)局，我們公司采用的是項目承包給制度，也就是合同簽下來后，公司領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)該項目需求核定工作量，比如工作量是10人月，也就是相當(dāng)于5人做2個月或者2人做5個月等等，然后規(guī)定1萬元1人月，也就是說這個項目承包給項目組10萬元，等驗收的時候，用這10萬元減去該項目組所有花費的成本就是該項目組的項目獎金。項目經(jīng)理有絕對的權(quán)利，可以對該項目組成員每月進行考核，體現(xiàn)在工資上面，另外可以根據(jù)項目進展情況，增加或者減少項目組成員，還有分配項目組成員獎金的權(quán)利。

　　這種制度應(yīng)用以來，項目組積極性很高，也大大的節(jié)約了成本，項目獎金也可觀，但是這也引起了一個問題出來，比如項目核定工作量是10人月，項目經(jīng)理為了節(jié)約承包或者說自己賺錢，就一個人做，做7、8個月才驗收，或者開始2個人后來一個人做5個月才驗收，本來公司跟客戶簽合同要求4個月驗收，拖延工期對客戶關(guān)系和公司工程回款產(chǎn)生很大的影響。

　　這種方式成本是節(jié)約了，但進度受到了極大的影響，前段時間，我建議公司采用掙值法管理項目，但只對成本，好像對項目進度沒什么效果，請問有什么辦法解決嗎？能有什么辦法鼓勵大家做到提前或者按時項目驗收，怎么懲罰拖延驗收的行為，即使拖延了，也采用什么辦法盡量拖延時間短一點呢？進度管理用什么方法管理好呢？

　　策略1：進行時間和成本的平衡（銀勇平）

　　首先，要對項目概念有正確的理解。項目是提供獨特產(chǎn)品或服務(wù)的一次性活動，必須在一定的時間、成本約束下，按客戶的要求完成項目。在必要的時候可以進行時間-成本平衡，如當(dāng)項目時間緊迫，可考慮增加趕工成本。對于公司的這種特殊情況，在項目承包之前留一定的風(fēng)險儲備金，如10萬元留1萬元，當(dāng)項目提前完成，把風(fēng)險儲備金再轉(zhuǎn)給承包者，如拖延多少天，將按比例扣除。

　　策略2：區(qū)別經(jīng)理人與技術(shù)員 （linfeng）

　　項目經(jīng)理不能參與到項目細(xì)節(jié)方面的設(shè)計。只能起到監(jiān)督及推動項目的執(zhí)行進程。如果項目經(jīng)理自己來做項目，那就不能稱之為經(jīng)理人，而是技術(shù)人員或高級工程師，公司的高層應(yīng)該有這樣一個清晰的概念。當(dāng)然經(jīng)理人可以對項目技術(shù)方面給予支持，但不是自己做，經(jīng)理人的時間要用在協(xié)調(diào)各個方面的配合，包括客戶、上層及技術(shù)人員之間的溝通與協(xié)調(diào)，在技術(shù)人員有困難的時候?qū)で笞罴训慕鉀Q方案。

　　經(jīng)理人的待遇當(dāng)然不能等同于技術(shù)員。

　　策略3：加強監(jiān)督（張毅君）

　　1. 缺乏對項目經(jīng)理的監(jiān)督。

　　2. 也許是公司下達項目需求不明確，項目經(jīng)理并未清晰工期對公司的影響。

　　策略4：項目的控制－－－進度和回款（陳克鑫）

　　項目的執(zhí)行離不開控制。質(zhì)量、成本和進度是控制的關(guān)鍵，這將會影響公司的信用、利潤和回款。雖然給予項目經(jīng)理足夠的項目運作的權(quán)利，但通過在工程進度和回款方面給予項目經(jīng)理合理的獎懲，將會使項目進展的更有效率。

　　策略5：合同化管理項目經(jīng)理（郭玉剛）

　　本工程相當(dāng)于對工程分包，就工程造價來說已經(jīng)是定額，就項目經(jīng)理來說剩下的可變利潤空間就是成本，包括工程進度和工程造價，這就需要對項目經(jīng)理進行監(jiān)督。最佳辦法就是1、合同約束，2、專門的工程質(zhì)量驗收部門，3、誠信

　　策略6：項目經(jīng)理絕對權(quán)力的控制（歐元鋒）

　　讀“項目經(jīng)理有絕對的權(quán)利，可以對該項目組成員每月進行考核，體現(xiàn)在工資上面，另外可以根據(jù)項目進展情況，增加或者減少項目組成員，還有分配項目組成員獎金的權(quán)利”，和“但是這也引起了一個問題出來，比如項目核定工作量是10人月，項目經(jīng)理為了節(jié)約承包或者說自己賺錢，就一個人做，做7、8個月才驗收，或者開始2個人后來一個人做5個月才驗收，本來公司跟客戶簽合同要求4個月驗收，拖延工期對客戶關(guān)系和公司工程回款產(chǎn)生很大的影響”，在這樣的一種情況下，就必需對項目經(jīng)理的權(quán)力做相應(yīng)的約束，比如約定項目成員退出該項目，則需要征得老板的最終同意（因為人員的減少有可能影響交貨期）。

　　策略7：報酬±獎金 （林型瑤）

　　這種問題的發(fā)生,往往是在對項目經(jīng)理的制度約束上存在問題.對逾期和提前的項目工作組(不管一人還是多人),應(yīng)該有相應(yīng)的懲罰和獎勵制度.即"報酬±獎金"

　　策略8：目標(biāo)與激勵的問題

　　這是一個平衡的問題.也是一個管理的難題.這種現(xiàn)象的出現(xiàn),一是公司高層需要就事論事,對事不對人的進行溝通處理,但是就案例中說明的情況,經(jīng)理可能就有一些需要完善的地方.二是工程師如果不做事也有基本的收入,可能就是公司的問題了

　　策略9：指標(biāo)單一是最大的問題（天羽）

　　成本控制是正確的，但是權(quán)下放的項目要有利潤指標(biāo)，這樣就會在進度上有所作為了。單純的成本控制，對可以用人月橫豎對倒的項目而言，肯定會誘使項目經(jīng)理前松后緊的安排人力資源，最終是引發(fā)潛在成本的激增，換句話說如果這樣的MIS產(chǎn)品是用于內(nèi)部的，可能就要拖延一段時間，這段時間的戰(zhàn)略實施成本其實是有公司的管理成本在里面的，但對項目組而言是不計算在內(nèi)的。引入利潤指標(biāo)的目的就是告知項目經(jīng)理，壓低成本并不能使他的利潤最大化，相對短的時間內(nèi)贏得公司承諾的有限的利潤才是他們的目標(biāo)。這樣就會在一定程度上解決拖期的問題。另外工期指標(biāo)也可以適度的采用，就是每提前一個時間單位，利潤幅度增加一個點。