摘要：對一般施工方在施工過程中為實現(xiàn)自己的利益一般抓住業(yè)主方存在的施工圖設計文件供應遲慢，變更多、施工承包合同不嚴密、發(fā)包工程內(nèi)容及接口界定不清、供應材料不當?shù)确矫娴那闆r進行了總結(jié)和分析，并就此向業(yè)主方提出建議和應對方法。��

　　關鍵詞：業(yè)主方；施工方；施工圖文件；承包合同；甲供材料；索賠；簽證�オ�

　　1、利用業(yè)主方施工圖設計文件供應遲慢，變更多，來實現(xiàn)工期索賠與變更簽證收入

　　業(yè)主方因市場研究階段進行得不細致、不規(guī)范，項目投資決策階段的問題拖到了項目實施決策階段來解決，本應屬設計師的工作受到了業(yè)主方的過多干預和限制，在工程項目管理方面的表現(xiàn)就是施工圖技術文件慢、建設過程中變更多。如，某小區(qū)的變配電房是后加上去的；分期建設的小區(qū)中垃圾儲運問題至今仍未解決；小區(qū)原先規(guī)劃的地下停車位不足，新增建地下車庫；因產(chǎn)品定位修改，導致在建項目的外飾及雨蓬修改；景觀設計、市政管網(wǎng)設計等設計文件不及時或經(jīng)常改動；因交付標準不明，建筑細部設計不到位、裝修設計滯后，后期裝修倉促上陣；許多工程的外立面裝飾及窗型等遲遲不能確定等。��

　　大量的工程變更嚴重影響了工程建設的開展，設計師成了“改圖師”，設計變更多，施工文件供應遲慢，工程簽證多，使工程的質(zhì)量、進度、投資控制目標也就無法如期實現(xiàn)。��

　　這樣，施工單位就會充分利用以上存在各種問題“亂中求勝”掌握主動權(quán)，來實現(xiàn)工期索賠與變更簽證收入。��

　　2、利用工程施工承包合同不嚴密，項目收尾階段交叉施工作業(yè)時，發(fā)包工程內(nèi)容及接口界定不清等特點，來實現(xiàn)增加合同外施工內(nèi)容收入，并有意增加甲分包工程施工難度

　　目前的工程管理中，在大型建設項目實施過程的后期，甲方分包工程的施工單位與單位工程總承包施工單位以及甲方分包工程施工單位之間的配合和接口問題上，矛盾越來越突出。因建設工程項目的參建施工單位較多、交叉作業(yè)多，進場、退場的時間也各不相同，甲方除了與單位工程的土木建筑及安裝施工企業(yè)（即工程總承包施工單位）簽訂所謂總承包工程施工合同之外，其中許多專業(yè)工程或配套工程的施工單位也直接與甲方簽訂工程施工合同。��

　　因工程招標時要求不完善，簽訂的工程施工合同不嚴密，尤其是關于工程配合、交接口、及半成品保護方面的合同內(nèi)容約定不詳細。為此，一般施工單位對甲方分包工程配合問題總是會在腳手架、垂直運輸、臨時水電使用及費用分攤、材料堆放、垃圾清運、安全文明施工管理、交接驗收、成品保護、工程資料銜接和整合管理、配合費用等工程接口、配合方面向其他分包單位和甲方索賠費用。��

　　施工總承包單位對甲方分包的項目不承擔“總承包”責任，甲方分包工程的施工單位有了需溝通、協(xié)調(diào)的問題也往往直接找甲方，監(jiān)理方在這方面也無能為力，監(jiān)理方此時最多是甲方的助手，倒是甲方成了真正的“總承包”單位，甲方的現(xiàn)場項目管理人員成了工程現(xiàn)場的“總協(xié)調(diào)”，出現(xiàn)了工程質(zhì)量和拖延工期問題后相互扯皮，向甲方推諉責任，責任不好界定，甚至施工單位有時故意在甲方分包沒有完成相關隱蔽工作的情況下即完成相關土建工作導致拆除重建產(chǎn)生增加的費用，而增加施工收入。��

　　在項目到了即將竣工、交付客戶入住的前夕，業(yè)主方與購房客戶簽訂售房合同約定的交付日期日益臨近，出現(xiàn)了乙方不急而甲方著急的尷尬局面，甲方的工程項目管理現(xiàn)場代表總要“求”完了這個乙方，再去“請”另一個乙方，還要準備組織進行工程項目整體驗收和交付等工作，焦頭爛額。在項目收尾階段，甲方的工程項目管理現(xiàn)場代表的工作壓力、工作難度和工作量可想而知。

　　3、將甲方供應材料不當作為施工方工程質(zhì)量問題、工期拖延的主要原因，從而加大工程項目成本，使施工收入增加��

　　業(yè)主方為了集中整合、利用社會資源，集中采購便于節(jié)約成本、節(jié)約投資，也為了保證工程項目所用主要材料、設備質(zhì)量和進場時間，經(jīng)常在工程施工合同中約定有甲方供料的內(nèi)容。甲方供料一般主要是指由業(yè)主方供應鋼材、水泥、木材、商品混凝土等主材、安裝工程的未計價材，以及電梯、水泵、變配電、空調(diào)等主要設備等。而有的業(yè)主方甲方供料內(nèi)容越來越多、越來越細，還存在者甲方供料的交接、驗收、保存、結(jié)帳等方面的環(huán)節(jié)，加大了業(yè)主方的工作量，施工因無較高的材料收益而干脆完全由甲方去進行相關材料管理，這樣因甲方供料的質(zhì)量問題及供應滯后而產(chǎn)生工程質(zhì)量問題和進度問題的機率就更大，而一旦發(fā)生，施工單位即將相關的甚至不相關的工程質(zhì)量、工期責任歸結(jié)于甲方，從而向甲方進行大量的索賠。��

　　針對施工單位利用的對業(yè)主方的不利因素與具體分析，結(jié)合實際項目實施，對業(yè)主方提出建議和應對方法如下：��

　�。�1）要重視、加強項目決策實施階段的項目各階段設計和前期工程項目管理計劃工作。整合、招標或委托有資質(zhì)、有類似業(yè)績、與項目匹配的專業(yè)設計資源，要求設計單位按照已批準的項目可研報告進行方案、初步設計、施工圖設計，并以可研報告的預設要求評價、審核各階段設計文件；此階段尚要依據(jù)項目可研和設計文件編制詳細的項目管理計劃和完善、周密的、包含接口條件在內(nèi)的項目各工程內(nèi)容招標文件。要嚴格控制工程變更，凡涉及建筑功能性等的原則性工程變更，一定要慎重并經(jīng)過必要的決策程序才能進行。��

　�。�2）要從業(yè)主方整體運作上真正重視項目收尾階段的項目管理工作。在項目收尾階段可建立一個由業(yè)主方主管工程領導牽頭、整合工程管理、銷售、技術、開發(fā)、材供、物業(yè)管理等內(nèi)部人員組成的工程項目收尾臨時機構(gòu)，與工程項目管理現(xiàn)場人員分工協(xié)作，共同完成工程收尾階段的項目管理及項目交付、移交工作。��

　　4、要盡量減少甲方的分包項目��

　　對于項目整體中甲方分包各工程內(nèi)容要系統(tǒng)細化、深化各自合同條件及其之間接口配合條件，全面、系統(tǒng)化進行建設合同管理。在工程招投標文件及工程建設承包合同中明能由總承包單位完成的工程內(nèi)容盡可能讓總包單位組織施工。業(yè)主方可同意由總包單位分包，由總包單位選擇幾家專業(yè)分包施工單位，業(yè)主方主持分包工程的招投標工作并確認分包施工單位，在業(yè)主方同意的前提下分包施工單位與工程總承包單位簽訂工程分包合同。這樣，有利于甲方及監(jiān)理的管理、協(xié)調(diào)，規(guī)避如質(zhì)量、工期、安全、保修責任等風險。��

　　5、甲方供料的范圍、交接方式要事先周密確定計入工程招投標合同條件，并嚴格按合同履約��

　　對于工程用通用地方建材，可由承包方自行采購；對于工程主材可采用甲方指定若干廠家并確認價格和提貨、支付方式，由施工單位自行進貨；對于工程未計價材和工程主要設備可由甲方組織招投標，由甲方與材料設備供應商簽訂供貨合同，也可增加部分采購管理費交由施工方與材料設備供應商簽訂供貨合同。��

　　6、有效完善和控制現(xiàn)場價格的簽證

　　簽證工作是一項政策性，技術性，經(jīng)濟性很強的工作，各方應委派具有相應專業(yè)知識的人員進行管理。要把現(xiàn)場簽證價格合理地控制好，必須增強現(xiàn)場簽證的控制意識，提高現(xiàn)場簽證人員的業(yè)務素質(zhì)，加強職業(yè)道德教育，根據(jù)項目特點，對簽證人員有針對性的加強業(yè)務培訓。