1、引言

　　眾所周知，工程項目目標的成功實現(xiàn)，團結高效的項目管理組織是重要保障。而對項目管理組織這一由合同為紐帶締結而成的、特殊的組織形式而言，項目管理模式的選擇決定著項目組織中項目各參與方間的管理協(xié)調關系。所以建立高效的項目管理組織首要任務就是為工程項目選擇適宜的項目管理模式以減少風險，不同的項目管理模式潛藏著不同的風險，要避免和減少風險，業(yè)主就必須了解和掌握風險的來源、性質和發(fā)生規(guī)律。對國際通用項目管理模式的特點、選擇依據和選擇風險進行研究，為工程項目選擇風險集合最小的項目管理模式，是避免和減弱項目管理模式帶來風險的有效方法。

　　一個工程項目的實現(xiàn)和完成涉及管理的工作分為兩個層次：戰(zhàn)略管理層和項目管理層。任何工程計劃都來自上層系統(tǒng)的戰(zhàn)略研究和計劃，上層系統(tǒng)從戰(zhàn)略的高度研究宏觀的全局性的問題，而戰(zhàn)略計劃又是靠具體的工程計劃（項目）來實現(xiàn)的。項目管理層就是將經過戰(zhàn)略研究后確定的工程構思和計劃付諸實施，用一整套項目管理的方法、手段、措施確保在預定的投資和工期范圍內實現(xiàn)總目標（工程計劃二）。可見項目管理是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的手段，并且服從于戰(zhàn)略目標。因此工程項目的管理模式也應分為戰(zhàn)略層的管理模式和項目管理層的管理模式。如何做好項目管理層次的工程管理是實現(xiàn)工程項目目標的關鍵，本文的研究也只限于項目管理層次上的管理模式選擇依據和風險的討論。項目管理組織是由不同利益集團所組成的，他們之間存在利益沖突，對一方的風險對另一方來講可能正是其利益所在。從而本文也僅討論不同項目管理模式中業(yè)主所面臨的主要風險。

　　2、主要工程項目管理模式

　　2.1傳統(tǒng)工程項目管理模式

　　傳統(tǒng)模式又稱設計一招標一建造方式。采用這種方法是，業(yè)主與設計機構（建筑師/工程師）簽訂專業(yè)服務合同。建筑師/工程師負責提供項的設計和施工文件。在設計機構的協(xié)助下，通過競爭型招標將工程項目施工的任務交給報價低且最具資質的承包商。在施工階段設計人員承擔管理和監(jiān)督的任務，同時也是業(yè)主和承包商溝通的橋梁。

　　2.2建筑工程管理模式

　　建筑工程管理模式，就是從工程項目開始階段就雇用具有施工經驗的CM經理參與到工程項目實施過程中，為業(yè)主和專業(yè)人員提供施工方面的建議并隨后負責管理施工過程。建筑工程管理模式的關鍵在于CM經理的出現(xiàn)，打破了傳統(tǒng)模式中業(yè)主和工程師以及承包商之間的固定關系。出現(xiàn)了獨立的項目管理層。建筑工程管理模式有多種不同的形式，業(yè)主可根據工程項目具體情況選用。主要的形式有兩種：代理型建筑工程管理模式和風險型建筑工程管理模式。‘Agency’CM方式中，CM經理與業(yè)主簽訂服務合同，為業(yè)主提供建筑工程管理服務。‘At-Risk’CM方式實質上是CM模式與傳統(tǒng)模式的結合。采用這種方式CM經理不但為業(yè)主提供建筑工程管理服務同時也擔任總承包商的角色。

　　2.3設計一建造模式

　　設計一建造模式是一種簡練的工程項目管理模式，在工程項目原則確定以后，業(yè)主只需選定唯一的實體負責項目的設計和施工。交鑰匙（turn key）模式就是具有特定涵義的設計一建造模式。業(yè)主選定一家公司負責項目的設計和施工。這種方式在投標和訂立合同時是以總價合同為基礎的。設計建造總承包商對整個項目的成本負責，他首先選擇一家咨詢設計公司進行設計，然后采用競爭性招標方式選擇分包商，當然也可以利用本公司的設計和施工力量完成一部分工程。

　　2.4設計一管理模式

　　設計一一管理模式（Design一Management）是指同一實體向業(yè)主提供設計和施工管理服務的工程管理方式。采用設計一一管理合同時，業(yè)主只簽訂一份既包括設計也包括類似CM服務在內的合同。設計一一管理模式的實現(xiàn)可以有兩種形式：一是業(yè)主與設計一一管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設計一管理公司負責設計并對項目的實施進行管理；另一種是業(yè)主只與設計一一管理公司簽訂合同，由設計公司分別與各個單獨的承包商和供應商簽訂合同，由他們施工和供貨。

　　2.5管理承包模式

　　管理承包模式，即業(yè)主與管理承包（Management Contracting）商簽訂管理承包合同，管理承包商對工程進行計劃管理、協(xié)調和控制，為業(yè)主提供工程管理服務。工程的實際施工由分包商或各單獨承包商承擔。業(yè)主與管理承包商簽訂管理承包合同，管理承包商將全部工程分包給各分包商，由各分包商來完成工程項目，管理承包商與各分包商簽訂分包合同。管理承包商的任務代表業(yè)主管理工程項目，而不是建造工程項目。

　　2.6現(xiàn)代項目管理模式

　　現(xiàn)代項目管理模式作為一種新的工程項目運作模式，大致有三個層次：

　�。�1）項目的所有者，所有者一般由分為兩個層次，戰(zhàn)略管理層和項目管理層（業(yè)主）。投資者和其委托的項目管理主持人（業(yè)主）就是項目的所有者。

　　（2）項目管理者，項目管理者通常是一個由項目經理（Project Management ）領導的項目經理部。項目管理者由業(yè)主選定，為他提供有效的獨立的管理服務，負責項目實施中的具體的事務性管理工作。他的主要任務是自始至終對一個項目負責，這可能包括項目任務書的編制、預算控制、法律與行政障礙的排除、土地資金的籌集等，同時使設計者、工料測量師和承包商的工作正確地分階段進行，在適當的時候引人指定分包商的合同和任何專業(yè)建造商的單獨合同，以使業(yè)主委托的活動順利進行。

　　（3）具體項目任務的承擔者，即項目操作層。包括承擔項目工作的專業(yè)設計單位、施工單位、供應商和技術咨詢工程師等，他們構成項目的實施層。此模式中業(yè)主與項目經理簽訂管理服務合同，同時業(yè)主分別與承包商簽訂建造合同。項目經理與各承包商間沒有合同關系，是管理協(xié)調關系。隨著項目管理的社會化、專業(yè)化和職業(yè)化，現(xiàn)代項目管理模式將越來越廣泛地被工程項目組織采用。

　　3、工程項目管理模式的選擇依據及選擇風險

　　3.1工程項目管理模式選擇的三要素

　　一個工程項目最終會根據所選擇的項目管理模式來建立自己的項目管理組織。項目管理組織的主要任務是保證項目目標的實現(xiàn)。項目管理組織富有成效，受很多因素影響，但首要的條件是建立它的適宜的，富有成效的模式。，所以工程項目管理模式的選擇至關重要。一般來講，項目管理模式選擇的主要依據是：業(yè)主的項目實施戰(zhàn)略、項目的分標方式和項目各參與方間的聯(lián)系紐帶一一合同條件。雖然合同類型的選擇并不是管理模式的決定性依據，但合同類型的選擇最終會影響到項目參與各方的切身利益，很多協(xié)調風險因此而產生，所以本文把合同類型的選擇作為項目管理模式選擇的三要素之一。

　　本文將深人分析討論對這三個要素做不同選擇時，它們各自所對應的風險子集，三個風險一子集的有機組合就是所選擇項目管理模式的風險集合。

　　3.2業(yè)主的項目實施戰(zhàn)略及其選擇風險分析

　　業(yè)主的項目實施戰(zhàn)略包括如何實施該項日，業(yè)主如何管理該項目，控制到什么程度，哪些工作由企業(yè)組織內部完成，哪些工作由承包商或管理公司完成。業(yè)主的項目實施戰(zhàn)略由業(yè)主管理水平，具有的管理力量，管理風格等決定的。一般來說有三種戰(zhàn)略：

　�。�1）業(yè)主全權管理。業(yè)主成立項目經理部以業(yè)主的身份進行項目的整個管理工作，業(yè)主直接管理承包商、供應商和設計單位；

　�。�2）混合管理。業(yè)主委派業(yè)主代表同承包商或設計單位或風險CM經理共同工作；

　�。�3）全權委托管理。業(yè)主將管理工作全部委托給管理承包單位或CM經理或監(jiān)理單位或項目經理由他們直接管理工程并與承包商接觸，業(yè)主主要負責項目宏觀控制和高層決策，業(yè)主項目實施戰(zhàn)略及其風險。

　　3.3項目的分標方式及其選擇風險分析

　　項目的分標方式：即對項目結構分解得到的項目活動進行分類、打包和發(fā)包。分標方式主要受業(yè)主能力、承包商能力、工程實際情況和工程實施環(huán)境的影響。主要的分標方式有：

　�。�1）分階段分專業(yè)工程平行承包，即業(yè)主將工程施工任務分別委托給不同的承包商。各承包商分別與業(yè)主簽訂合同，向業(yè)主負責，各承包商間沒有合同關系；

　�。�2）介于平行分包和全包之間的分標方式，即將工程任務委托給幾個主要的承包商，如設計總承包商、施工總承包商、供應總承包商、管理總承包等，也就是說業(yè)主的分標所選擇的是幾個總承包的組合；

　�。�3）全包（設計一施工一供應一管理總承包）也稱為一攬子承包或交鑰匙工程承包方式。由一個承包商承包工程項目的全部工作，包括設計、‘供應、施工以及管理上作。承包商向業(yè)主承擔全部工程責任。