大部分企業(yè)在進(jìn)行標(biāo)書回應(yīng)的時(shí)候，多沒有認(rèn)真考慮如何指派項(xiàng)目經(jīng)理來進(jìn)行競(jìng)投，只看到誰比較有空便指派誰去負(fù)責(zé)，這是企業(yè)在競(jìng)投過程中普遍的誤區(qū)。如何找到最優(yōu)秀的競(jìng)投經(jīng)理？最好的方法是從銷售支援的小組中找尋合適的人選。

　　競(jìng)投經(jīng)理需要時(shí)間來培養(yǎng)，并不是每一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理都能夠成為一個(gè)競(jìng)投經(jīng)理。如何找到最優(yōu)秀的競(jìng)投經(jīng)理？最好的方法是從銷售支援的小組中找尋合適的人選。因?yàn)楦?jìng)投經(jīng)理必須要有豐富的銷售支援經(jīng)驗(yàn)，更需要有實(shí)際項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)，才能夠從容面對(duì)競(jìng)投期間的壓力、有效地協(xié)調(diào)有關(guān)支援、客觀地對(duì)標(biāo)書內(nèi)容進(jìn)行分析，從而建立優(yōu)質(zhì)的回應(yīng)書。

　　我以前曾經(jīng)在歐洲負(fù)責(zé)某科技企業(yè)的一個(gè)專業(yè)服務(wù)部門，而這家公司就是從銷售支援的隊(duì)伍中選拔競(jìng)投經(jīng)理。原因在于：這樣的人才往往同時(shí)熟悉后臺(tái)的技術(shù)支援和前臺(tái)的銷售流程。這個(gè)部門的職責(zé)包括：為硬件銷售提供支援和向現(xiàn)有客戶或新客戶進(jìn)行服務(wù)銷售。也就是說：我部門的人員除了進(jìn)行項(xiàng)目的交付工作外，更需要為其他部門的業(yè)務(wù)人員提供業(yè)務(wù)支援的工作。當(dāng)業(yè)務(wù)人員認(rèn)為某客戶有采購意愿，有預(yù)算進(jìn)行項(xiàng)目時(shí)，我們就會(huì)從本部門指派資深的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)支援的工作并擔(dān)任競(jìng)投經(jīng)理，由競(jìng)投經(jīng)理按業(yè)務(wù)需求借調(diào)部門中的相關(guān)技術(shù)人員來支援業(yè)務(wù)代表，同時(shí)與業(yè)務(wù)代表共同建立有關(guān)的銷售策略。

　　大部分的企業(yè)在進(jìn)行標(biāo)書回應(yīng)的時(shí)候，多沒有考慮如何指派項(xiàng)目經(jīng)理來進(jìn)行競(jìng)投，只看到誰比較有空便指派誰去負(fù)責(zé)，這是企業(yè)在回應(yīng)客戶標(biāo)書的競(jìng)投過程中普遍的誤區(qū)。因?yàn)閷?duì)銷售流程不熟悉的項(xiàng)目經(jīng)理無法有效地進(jìn)行標(biāo)書的回應(yīng)。競(jìng)投經(jīng)理應(yīng)該是資深的項(xiàng)目經(jīng)理，有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，高度的協(xié)調(diào)能力，細(xì)微的觀察力，組織能力，具備商業(yè)運(yùn)作上的知識(shí)和技術(shù)的深入理解，故此國外的企業(yè)對(duì)有經(jīng)驗(yàn)的競(jìng)投經(jīng)理往往付以高昂的代價(jià)。

　　管理階層在競(jìng)投過程中

　　莫以為管理階層高高在上，其實(shí)管理階層也是競(jìng)投管理中重要的角色！除去能從宏觀大局權(quán)衡項(xiàng)目所會(huì)給企業(yè)帶來的或正面或負(fù)面的影響之外，管理階層還能在項(xiàng)目進(jìn)展的關(guān)鍵性階段幫上很大的忙！

　　在競(jìng)投過程中，企業(yè)的管理層也需要積極參與，并對(duì)競(jìng)投作出有關(guān)的取舍決定。因?yàn)槠胀�業(yè)務(wù)人員乃至競(jìng)投經(jīng)理往往只能看到眼前項(xiàng)目競(jìng)投的成敗，而管理階層可以從大局出發(fā)，對(duì)企業(yè)的運(yùn)作進(jìn)行方向性的監(jiān)控。有的單子，從表面上看是成功了，為企業(yè)帶來了效益，但我的經(jīng)驗(yàn)告訴我：部分表面上看起來不錯(cuò)的單子實(shí)際上隱藏著我們所看不到的危機(jī)，可能會(huì)給我們帶來很大的煩惱，對(duì)企業(yè)的資源，財(cái)務(wù)，和企業(yè)的名聲也會(huì)產(chǎn)生莫大的影響。

　　與此同時(shí)，管理階層在競(jìng)投中也能“高舉高打”，從“高處”策劃和達(dá)成一些普通項(xiàng)目人員所無法觸及的策略，對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)展會(huì)帶來意想不到的作用。

　　年前我所在公司接到一家金融機(jī)構(gòu)的競(jìng)投邀請(qǐng)，對(duì)該機(jī)構(gòu)的一個(gè)集成項(xiàng)目進(jìn)行競(jìng)投。經(jīng)過再三的開會(huì)討論，我們決定放棄這次競(jìng)投，原因在于：

　　首先，做金融行業(yè)并非我們公司的強(qiáng)項(xiàng)。除了客戶所需的網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)和服務(wù)器外，我們公司沒有任何此類的整體解決方案；要為客戶開發(fā)有關(guān)的應(yīng)用系統(tǒng)，我們也沒有所需的金融專家來帶領(lǐng)有關(guān)的設(shè)計(jì)小組；而且這個(gè)單子假如由我們來做，價(jià)格將會(huì)超出客戶的預(yù)算。

　　除去我們公司沒有足夠的資源，我們同時(shí)還面臨兩家非常強(qiáng)有力的對(duì)手：最強(qiáng)的一家公司是客戶正在采用的系統(tǒng)供應(yīng)商，客戶一直以來都在采用這家供應(yīng)商的設(shè)備和支援。另一家是國外的軟件企業(yè)，盡管他們的強(qiáng)項(xiàng)只在應(yīng)用系統(tǒng)方面，但據(jù)我所知，他們會(huì)把硬件和網(wǎng)絡(luò)分包給另一家渠道商，共同進(jìn)行競(jìng)投。

　　從各方面去看，我們?nèi)绻麉⒓舆@次競(jìng)投，成功的機(jī)會(huì)不會(huì)超過20% 。因此，在第一次的取舍決定集會(huì)中我們建議放棄這次標(biāo)書的回應(yīng)。

　　但將此事匯報(bào)給管理階層時(shí)，管理層卻認(rèn)為我們可以在這個(gè)單子中爭(zhēng)取網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)的部分工程。同時(shí)管理層還認(rèn)為：回應(yīng)標(biāo)書的內(nèi)容應(yīng)該集中在網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)的完整性、優(yōu)越性、擴(kuò)展性和網(wǎng)絡(luò)維修和支援等方面，而有關(guān)的應(yīng)用軟件我們可以為客戶進(jìn)行開發(fā)。

　　盡管我們并不知道管理層為什么會(huì)作出這樣“以卵擊石”的決定，但我們的競(jìng)投小組依然花了三個(gè)星期的時(shí)間做好了回應(yīng)書并遞交給客戶。沒想到，最后的結(jié)果果然沒有讓我們失望，我們真的爭(zhēng)取到了單子的網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)部分！

　　大家都很奇怪為什么我們能夠爭(zhēng)取到這部分的工程。事后，我們才知道：公司的管理階層已經(jīng)與客戶達(dá)成共識(shí)，讓另一家供應(yīng)商來制衡我們最強(qiáng)的對(duì)手 -- 當(dāng)時(shí)客戶的系統(tǒng)供應(yīng)商，因?yàn)榭蛻粢膊幌Ｍ�由一家供�?yīng)商來主宰自己的系統(tǒng)運(yùn)作。這樣一來，我們最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成功機(jī)會(huì)就少的多了；另一方面，管理階層又巧妙利用了同一標(biāo)案中競(jìng)投者們之間的“競(jìng)合”關(guān)系，與我們?cè)瓉淼牧硪患腋?jìng)爭(zhēng)對(duì)手 -- 國外的軟件供應(yīng)商達(dá)成合作協(xié)議，把應(yīng)用軟件部分承包給他們?nèi)プ�。這樣一來，排除了我們競(jìng)投者們之間的“競(jìng)合”關(guān)系，與我們?cè)瓉淼牧硪患腋?jìng)爭(zhēng)對(duì)手 -- 國外的軟件供應(yīng)商達(dá)成合作協(xié)議，把應(yīng)用軟件部分承包給他們?nèi)プ�。這樣一來，排除了我們最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，只余下我們和那家外國的軟件公司，而我們兩家是互補(bǔ)長(zhǎng)短的關(guān)系。最終，由我們兩家把單子拿了下來。

　　管理階層的作用是在“背后”策劃有關(guān)策略，使企業(yè)能按策略進(jìn)行有效的運(yùn)作。當(dāng)然，合約簽訂下來后的最大挑戰(zhàn)是如何建立有關(guān)的交付任務(wù)。下一章開始我們將開始探討如何進(jìn)行項(xiàng)目的交付管理。