近年來，建筑業(yè)市場競爭日益激烈。但由于市場機制還不夠完善，業(yè)主行為不夠規(guī)范，招投標價格逐年偏低，導致建筑施工企業(yè)經(jīng)濟效益持續(xù)下滑。從建筑施工企業(yè)自身來看，大多數(shù)在企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇上普遍采用的還是成本領先戰(zhàn)略。因此，加強成本管理，提高企業(yè)競爭力，以謀求生存和發(fā)展，是當前建筑施工企業(yè)必須面對的課題。

　　本文試針對建筑施工企業(yè)成本管理中存在的問題，結合管理實踐就如何加強和完善企業(yè)成本管理，實現(xiàn)低成本擴張和增強市場競爭力的目標作一番探討。

　　一、當前建筑企業(yè)成本管理中存在的問題

　　(一)成本管理認識上的片面性

　　成本管理是一項全員參與的系統(tǒng)工程，是技術與經(jīng)濟的結合。但目前不少建筑企業(yè)成本管理所需的大量信息流不能有效流轉，導致技術與經(jīng)濟的脫節(jié)，整個成本管理缺乏系統(tǒng)觀念。如技術人員提出的施工方案雖然能夠完成設計要求，但從經(jīng)濟方面考量，卻不是最優(yōu)化的，大大縮小了施工企業(yè)的利潤空間。

　　(二)項目成本預測上的滯后性

　　按照國際通行做法，建筑施工企業(yè)應當在投標報價階段完成前，先完成投標項目的成本測算。但許多建筑企業(yè)在投標階段仍是按照政府規(guī)定的預算定額跳過項目成本預測，直接計算項目投標價格。對完成投標項目所需成本只是一種平均的、粗略的估計，若項目中標，再重新對這個工程項目的成本進行詳細的測算或直接簡單地按照中標價確定一個降低比率，以此作為目標成本。

　　(三)考核機制上不完善性

　　相當部分企業(yè)考核機制落后，責、權、利并不真正對稱。由于制度不健全，考核不力，或只獎不罰，或獎罰不到位，給成本管理工作帶來不可估量的損失。

　　二、加強與完善建筑施工企業(yè)成本管理的途徑

　　建筑施工企業(yè)成本管理是全過程的系統(tǒng)工程，不能將成本管理僅僅局限于施工過程中的管理，事實上，從項目的投標開始，一直到竣工保修，貫穿于項目的全過程。

　　(一)投標階段的成本管理

　　對于投標階段的成本管理，主要是進行成本測算，以確定投標報價。成本測算是一項具體而系統(tǒng)的工作，要根據(jù)施工現(xiàn)場踏勘，結合工程的特點，確定工藝流程、選用合適的施工技術措施、制定合理的施工組織措施、進行機具的配置、工種結構和人員的選配；根據(jù)招標文件確定材料到場的實際價格；根據(jù)工程所在地與現(xiàn)駐地的遠近，計算人員機械調(diào)遣和現(xiàn)場管理費用；根據(jù)項目工期要求計算工程總體施工費用；在此基礎上，確定各類稅金、計算投標費用、預計保修服務費，從而測出工程的直接支出，并以此作為投標的最低底價。

　　(二)施工準備階段的成本管理

　　項目中標后，應及時組織人員對項目成本進行細化測算，以確定目標成本，作為施工過程控制的依據(jù)。測算每道工序(單元)應消耗的時間、投入的勞力、材料、機械等生產(chǎn)要素，進行成本倒逼，優(yōu)化施工組織設計方案，并依據(jù)優(yōu)化的施工組織設計方案，客觀、公正、合理地確定工序單價和該項目的目標成本，以便指導施工和進行成本的有效控制。

　　(三)施工過程中的成本管理

　　施工過程中的成本管理主要是各項費用的控制和成本分析。

　　1.人工費控制：對作業(yè)層人工費的控制，應依據(jù)定額、施工組織設計和分解的目標責任成本，以班組為基本考核單位，推行工料單價承包并簽訂承包合同，明確班組的責、權、利。在班組之間進行競標，調(diào)動積極性達到控制和降低成本的目的。

　　2.材料費控制：材料費占項目成本的75%左右，因此對材料費用的控制更顯得十分重要。材料費控制主要控制價格和數(shù)量兩個方面。首先要通過貨比三家降低材料價格，采購量較大的材料可以采取招標方式進行采購或盡量從廠家直接進貨，減少中間環(huán)節(jié)；零星材料可實行代儲代銷，減少現(xiàn)場庫存積存；班組領料和配比發(fā)料，嚴格控制材料浪費。

　　3.機械費控制：合理地選用機械，充分發(fā)揮機械的效能；要合理地安排施工段落，以期提高現(xiàn)場機械的利用率，減少機械費成本；定期保養(yǎng)機械，提高機械的完好率。對于必須外租的機械設備，要搞好市場調(diào)查摸底。

　　4.非生產(chǎn)性行政費用控制：要精減管理機構，盡可能一人多崗；各項費用采取費用包干、指標控制等方法，最大限度節(jié)約非生產(chǎn)性開支。

　　(四)工程結算階段的成本管理

　　包含工程驗收后的結算和工程款的回收工作。要做好工程技術資料的收集、整理、匯總、歸檔，及時辦理竣工決算，以明確債權、債務關系。同時應指定專人負責與業(yè)主方聯(lián)系，力爭盡快回籠資金。

　　(五)建立系統(tǒng)的成本分析機制

　　平時項目核算人員應按月做好原始資料的收集和整理，核算月度實際成本，并與目標成本進行對比分析，找出兩者的差異。并及時反饋到各個責任部門，采取積極的防范措施糾正偏差。

　　項目完成后，要組織相關人員對成本進行全面分析，建立項目成本管理檔案。

　　(六)建立健全考核機制

　　根據(jù)不同的管理層次，要逐級分解下達任務，明確制定各個層次的考核指標。要本著先進合理的原則，實行成本倒算，所下達的指標必須在相應層次的可控范圍內(nèi)�？己酥笜讼逻_后，要制定配套的考核制度，將各個層次的責、權、利加以明確。企業(yè)在考核過程中應當數(shù)據(jù)準確、核算細化、獎罰分明，維護考核制度的嚴肅性。