中國的經(jīng)理，一切行動(dòng)聽指揮的執(zhí)行力是比較強(qiáng)的，工作的計(jì)劃性還可以，最差的是什么呢？一個(gè)是溝通能力，再一個(gè)就是工作檢查和追蹤能力。在歐美，最強(qiáng)的是溝通能力、工作檢查和追蹤能力。

　　德魯克大師的目標(biāo)管理在全球普及甚廣，但實(shí)施中卻有很多企業(yè)走形變樣，其中一個(gè)痼疾就是工作追蹤很差，如果沒有工作追蹤，目標(biāo)管理也就只剩下了美麗的目標(biāo)這個(gè)外殼。上次我們討論了如何制定一個(gè)好目標(biāo)，這次我們一起來探討如何在目標(biāo)管理中進(jìn)行工作追蹤。——企業(yè)培訓(xùn)師：劉捷

　　目標(biāo)管理重在工作追蹤

　　根據(jù)管理大師德魯克的觀點(diǎn)，目標(biāo)管理所要達(dá)到的兩個(gè)核心目的，一個(gè)是激勵(lì)，一個(gè)是控制。通過設(shè)定目標(biāo)對(duì)整個(gè)組織的行為進(jìn)行控制，從這個(gè)意義上講，那就不光是設(shè)定目標(biāo)，而是要使整個(gè)組織把各種資源調(diào)動(dòng)起來，圍繞目標(biāo)往前走，這就需要不斷對(duì)工作進(jìn)行追蹤。如果發(fā)生了偏離，通過工作追蹤及時(shí)把這個(gè)偏離的情況進(jìn)行評(píng)估，然后把這個(gè)信息進(jìn)行反饋，并采取一定的措施，保證我們的目標(biāo)能夠按照原來的設(shè)定實(shí)現(xiàn)。

　　中層經(jīng)理根據(jù)工作追蹤方法，進(jìn)行下面的工作：

　　衡量工作進(jìn)度及其結(jié)果。

　　評(píng)估結(jié)果，并與工作目標(biāo)進(jìn)行比較。

　　對(duì)下屬的工作進(jìn)行輔導(dǎo)。

　　如果在追蹤的過程中，發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重的偏差，就要找出和分析原因。

　　采取必要的糾正措施，或者變更計(jì)劃。

　　有的經(jīng)理認(rèn)為工作追蹤應(yīng)以下屬的工作表現(xiàn)為主，每天都能保證不遲到、不早退，在領(lǐng)導(dǎo)視野所及的范圍內(nèi)勤奮工作的就是好員工，問他們這樣做的理由，他們會(huì)說“我就看到某某工作認(rèn)真了，所以他就是好員工，某某人我從來沒看見他干什么。”

　　實(shí)際上，因?yàn)榻?jīng)理的精力有限，不可能對(duì)所有下屬的工作表現(xiàn)都能憑著主觀的感覺感覺到。一方面造成工作追蹤的片面性，另一方面，很可能傷害到其他員工的感情，從而起不到工作追蹤、進(jìn)行階段性工作評(píng)價(jià)的作用。到頭來，沒有人再去重視這個(gè)過程。

　　因此，工作追蹤應(yīng)當(dāng)著重客觀性的標(biāo)準(zhǔn)-工作成果，同時(shí)也要兼顧主觀性的標(biāo)準(zhǔn)——工作方法和個(gè)人品質(zhì)。

　　完成計(jì)劃并不等于沒有偏移目標(biāo)

　　有一家IT方面的集團(tuán)，在北京有一家分公司，年中的時(shí)期，總部發(fā)現(xiàn)分公司已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全年的營業(yè)額，所以就認(rèn)為這個(gè)分公司已經(jīng)達(dá)成目標(biāo)了。但到年末的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，分公司的營業(yè)額里超過一半不是來自銷售總部給它的產(chǎn)品，而是他們發(fā)現(xiàn)一些客戶有特別需求，就組織了一幫人給客戶量身定做軟件而來的。

　　從營業(yè)額的角度講，它是完成了。但是實(shí)際上，它沒有完成公司的目標(biāo)，作為北京分公司，它最核心的目標(biāo)是銷售工作，這是公司戰(zhàn)略布局當(dāng)中的一個(gè)組成部分。最后公司在年終總結(jié)的時(shí)候說，我們養(yǎng)你干嘛，在我的戰(zhàn)略棋盤上，你這個(gè)分公司沒有意義，你掙錢多有什么意義，我公司今年的新產(chǎn)品想在北京市場銷售，你沒有打開市場局面。

　　實(shí)質(zhì)上，我們工作追蹤是追什么？是追蹤業(yè)績情況與目標(biāo)的距離，還是追蹤他和目標(biāo)之間的偏離程度？應(yīng)當(dāng)說，工作追蹤首先要追蹤的是他是不是在朝著我們的目標(biāo)走，偏離目標(biāo)是最可怕的，表面上完成計(jì)劃并不等于沒有偏離目標(biāo)。

　　訂目標(biāo)為什么沒有用？

　　為什么在企業(yè)里，大家會(huì)說計(jì)劃趕不上變化，目標(biāo)變來變?nèi)�，覺得訂目標(biāo)沒有用？主要有以下幾點(diǎn)原因：

　　第一，目標(biāo)經(jīng)常變。很多企業(yè)的目標(biāo)，每年都訂，但每年都變，這就失去了訂目標(biāo)的嚴(yán)肅性。在這種情況下，他知道你現(xiàn)在訂了，將來還要變，結(jié)果訂目標(biāo)的時(shí)候，經(jīng)理們心中實(shí)際上是不在乎的。

　　第二，不關(guān)注目標(biāo)的結(jié)果。目標(biāo)進(jìn)行得怎么樣，沒有及時(shí)進(jìn)行修正和評(píng)估。在這種情況下，經(jīng)理們就完全按照自己的想法做事情。很多企業(yè)里面，前面訂了目標(biāo)以后，后期到底做了什么，是不是按照這個(gè)目標(biāo)來走，到最后是不是達(dá)成了目標(biāo)也沒有人管，完全沒有工作追蹤，這樣一來，做為執(zhí)行層的經(jīng)理來講，對(duì)目標(biāo)實(shí)際上是不認(rèn)同的，或者說是根本沒有認(rèn)真去推進(jìn)。

　　沒有授權(quán)就談不上目標(biāo)管理

　　當(dāng)我們談到目標(biāo)管理的時(shí)候，就涉及到授權(quán)問題。實(shí)際上，目標(biāo)管理和授權(quán)是統(tǒng)一的，如果沒有相應(yīng)的授權(quán)，就沒有相應(yīng)的目標(biāo)管理。

　　我們現(xiàn)在要講的問題是，給了下屬一定的授權(quán)后，為什么還要進(jìn)行追蹤？下屬也會(huì)問這個(gè)問題，你既然授權(quán)了，怎么還老是橫加干涉。這就需要我們清楚，工作追蹤和授權(quán)其實(shí)是不矛盾的。工作追蹤的要害就在于，對(duì)于你的工作過程和進(jìn)展情況與目標(biāo)之間的吻合程度進(jìn)行評(píng)價(jià)，就是說，你現(xiàn)在的行為是離我們的目標(biāo)近了，還是遠(yuǎn)了。如果偏離了，我們就要給你一個(gè)反饋，通過這個(gè)反饋，能夠使你盡快地更正，并且圍繞這個(gè)目標(biāo)來進(jìn)行工作。

　　工作追蹤的最大誤區(qū)：不是追蹤目標(biāo)，而是追蹤下屬的方式

　　工作追蹤當(dāng)中最經(jīng)常出現(xiàn)的問題是經(jīng)理人在工作追蹤的時(shí)候，他追蹤的不是目標(biāo)，而是下屬的實(shí)現(xiàn)方式。

　　比如，在規(guī)定的市場區(qū)域里，經(jīng)理一年要完成銷售額500萬，這是公司設(shè)定的目標(biāo)，那么，一個(gè)月就是40多萬。如果連續(xù)2個(gè)月，上司看到銷售額沒完成，就容易產(chǎn)生干涉，然后在旁邊支招，或者是喋喋不休。這實(shí)際上是在追蹤他的實(shí)現(xiàn)方式，而不是一年500萬銷售額的目標(biāo)了。

　　那么上司是如何看待工作追蹤的呢？

　　第一，下屬是不是把他所有的資源和精力都用在來達(dá)成目標(biāo)上。如果是，那就不需要對(duì)他進(jìn)行糾正。有可能是他在能力上、方式方法上不行，那我們需要做的就是教練的工作，在能力方面對(duì)他進(jìn)行培訓(xùn)、或資源方面給予補(bǔ)充。

　　第二，要明確授權(quán)，以免造成下屬在工作時(shí)事事請示。

　　現(xiàn)在有些老總很忙，忙得不可開交，就是因?yàn)樗麤]有授權(quán)。比如說，企業(yè)里要搞培訓(xùn)，這不是個(gè)太大的事，應(yīng)該授權(quán)人力資源部經(jīng)理來辦，但事實(shí)上呢？培訓(xùn)費(fèi)用要老總簽字，安排什么人培訓(xùn)，要老總簽字，定什么時(shí)間培訓(xùn)要老總簽字，這都得老總說了算，人力資源經(jīng)理也就是個(gè)事務(wù)員。

　　像這種情況，你說老板是追蹤還是沒有追蹤呢？他說他在追蹤，他事事都在追蹤。但是我們說，這不是工作追蹤。

　　工作追蹤是在給人充分授權(quán)的情況下，讓下屬在按照自己的想法做事情的基礎(chǔ)之上所進(jìn)行的追蹤。而且，工作追蹤不是干涉，不是說你來替下屬做決定、給下屬支招，而是對(duì)下屬的工作做出一個(gè)目標(biāo)完成情況的評(píng)價(jià)。

　　目標(biāo)管理要想起到一個(gè)激勵(lì)下屬的作用，關(guān)鍵就是你讓下屬按照自己的想法做事情。如果決策都讓你一個(gè)人做了，那就不叫工作追蹤了，更不是目標(biāo)管理了。

　　工作追蹤第一步：搜集信息搜集信息現(xiàn)在主要有這樣幾種途徑和方式。

　　A、建立定期的報(bào)告、報(bào)表制度。很多公司銷售部門、生產(chǎn)部門的定期報(bào)告制度要好一些，甚至連值班日志都已經(jīng)很規(guī)范了，但其他大多數(shù)部門可能就是以口頭匯報(bào)為主，這是不行的，一定要制訂嚴(yán)格的報(bào)告、報(bào)表制度。

　　B、定期的會(huì)議。

　　C、現(xiàn)場的檢查和跟蹤。

　　這些工作就方法而言，并不復(fù)雜，但關(guān)鍵是要能細(xì)致并且不斷堅(jiān)持。

　　工作追蹤第二步：給予評(píng)價(jià)在進(jìn)行工作追蹤進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)要注意以下四個(gè)要點(diǎn)。

　　第一、要定期的追蹤。管理者有時(shí)候工作一忙，就顧不上去了解下屬的工作情況，而一旦形成三天打漁、兩天曬網(wǎng)的習(xí)慣，下屬的工作就有可能漸漸松懈。對(duì)下屬工作追蹤要養(yǎng)成定期的習(xí)慣，同時(shí)讓下屬也感到主管有定期檢查的習(xí)慣，這是非常重要的。

　　第二、分清楚工作的主次。管理者的事務(wù)很多，不可能事事追蹤，因此一定要分清事情的主次，對(duì)重要的事一定要定期檢查，而次要的事則不定期抽查。

　　第三、對(duì)工作進(jìn)行評(píng)價(jià)。工作評(píng)價(jià)的一個(gè)重點(diǎn)是看目標(biāo)是否偏離，有時(shí)候是與目標(biāo)有差距；有時(shí)候是具體的方法的差異；有時(shí)候看上去業(yè)績實(shí)現(xiàn)了但目標(biāo)實(shí)際上是偏離了，就像前文所述分公司的例子。如果評(píng)價(jià)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)有偏離，就要及時(shí)把他拉回來。

　　第四、避免只做機(jī)械式的業(yè)績和目標(biāo)的比較，應(yīng)當(dāng)發(fā)掘發(fā)生偏差的原因。

　　在分析偏差時(shí)，必須首先分清哪些是下屬無法控制的因素引起的。比如分配去做市場調(diào)研，但是經(jīng)費(fèi)遲遲無法到位，下屬無法找到足夠的調(diào)研員，從而延誤了時(shí)間。其次還應(yīng)分清哪些因素歸因于下屬本人，比如由于下屬工作不得力造成銷售額沒有完成。正確地分清這兩類原因，就可以有針對(duì)性地在采取相應(yīng)的措施。

　　工作追蹤第三步：及時(shí)反饋經(jīng)理必須定期地將工作追蹤的情況反饋給下屬，以便下屬：

　　1、知道自己表現(xiàn)的優(yōu)劣所在。

　　2、尋求改善自己缺點(diǎn)的方法。

　　3、使自己習(xí)慣于自我工作追蹤及管理。

　　如果發(fā)現(xiàn)下屬目標(biāo)達(dá)成不理想，那么可以提建議。有的下屬，當(dāng)你指出他的工作偏離了目標(biāo)，他能夠很快地意識(shí)到這一點(diǎn)，根據(jù)主管的建議去進(jìn)行調(diào)整。另一種方式就是強(qiáng)行把目標(biāo)拉回來。

　　不論是采用哪種方式，都必須做到及時(shí)反饋，這樣堅(jiān)持得時(shí)間長了，大家就會(huì)發(fā)現(xiàn)，凡是偏離公司目標(biāo)的事情是絕對(duì)不允許的，這就在公司內(nèi)形成了一個(gè)基本的職業(yè)原則。既激勵(lì)大家去完成目標(biāo)，又威懾那些有可能故意偏離目標(biāo)的人。

　　學(xué)會(huì)授權(quán)，改變工作追蹤方法要做好目標(biāo)管理，領(lǐng)導(dǎo)者必須改變自己的領(lǐng)導(dǎo)方法。第一個(gè)是心態(tài)，切忌事事指揮，橫加干涉，越殂代皰的現(xiàn)象。做為下屬，他在公司里面一般都是希望把事情做好，他不會(huì)說是要故意把事情做砸。關(guān)鍵是你允不允許下屬按照自己的想法做事情，我覺得這一點(diǎn)是需要明確的。就是說在某種程度上，我們要允許下屬按照自己的想法做事情。

　　第二個(gè)就是要對(duì)下屬做教練工作。國外在這一點(diǎn)上做得比較好，他把這個(gè)人放到這個(gè)崗位上，是經(jīng)過嚴(yán)格培訓(xùn)和鍛煉后的，是這個(gè)人確實(shí)具有了這個(gè)崗位的工作能力。而我們國內(nèi)的有些企業(yè)，他把這個(gè)員工放到這個(gè)崗位上，實(shí)際上是有一定距離的。

　　對(duì)這種情況，有的就可能說，我這兒招不來這個(gè)人。這沒錯(cuò)，事實(shí)情況是招不到正好合適的現(xiàn)成的人才，但是企業(yè)一定要有計(jì)劃。首先對(duì)這個(gè)人的能力進(jìn)行提高和訓(xùn)練，然后在他的能力達(dá)成基本要求的情況下，給他一些機(jī)會(huì)，讓他去做事情，這樣的情況下，才能減少一些干涉，也才能保證我們的工作追蹤不是給下屬下命令或者是支招。

　　如何克服下屬的抵觸

　　措施一、使下屬了解有效工作追蹤的必要性。計(jì)劃的偏差是很自然而且是可預(yù)知的。及時(shí)覺察出偏差是非常重要的。按照這種方式，他們會(huì)更容易達(dá)到目標(biāo)。如果下屬更清楚自己錯(cuò)誤的話，他們就更容易進(jìn)行改進(jìn)。如果經(jīng)理更了解下屬的需求的話，就更容易協(xié)助他們工作。

　　措施二、使下屬了解工作追蹤不是簡單的監(jiān)督工作情況，關(guān)鍵還在于輔助下屬更好地完成工作，達(dá)成預(yù)定的工作目標(biāo)。通過工作追蹤，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題，及時(shí)進(jìn)行相關(guān)的調(diào)整，找到解決問題的方法和措施，這樣，有利于下屬獨(dú)立工作能力的提高。

　　措施三、在設(shè)定目標(biāo)、計(jì)劃工作、追蹤績效表現(xiàn)，以及執(zhí)行改正措施時(shí)，要讓下屬們親自參與。

　　措施四、工作追蹤中，遵循對(duì)事不對(duì)人的原則，保持客觀冷靜的態(tài)度。不能與員工算舊帳。

　　措施五、不要以權(quán)威的形式、以命令的方式進(jìn)行工作追蹤。中層經(jīng)理應(yīng)時(shí)刻牢記目標(biāo)管理中主要角色是完成各項(xiàng)工作的下屬，自己承擔(dān)的是引導(dǎo)、輔助的任務(wù)，以便充分發(fā)揮下屬的工作積極性，提高下屬工作能力的作用。

　　措施六、中層經(jīng)理要對(duì)下屬遇到的困難表現(xiàn)出理解，并針對(duì)不同情況，努力幫助下屬解決困難。對(duì)于較困難的與不可避免的問題要有彈性。