項目工作經常會出現問題并偏離正軌。項目經理可以通過開發(fā)一個結構化的處理過程來對項目工作進行修正，對項目情況進行評估，判定恢復工作是否可行，扭轉項目的局面。

　　項目工作的恢復：四個部分

　　這是這個系列的四篇文章之中的第一部分，介紹的是偏離正軌的項目工作。系列之中的第二部分將關注于對項目進行評估時所采用的評估計劃和策略的制定。第三部分將著眼于制定和執(zhí)行項目的恢復計劃。在第四部分之中將介紹到讓項目工作避免出現問題的策略。

　　對于項目經理，這個指導可以對針對出現問題的項目的評估和恢復工作起到幫助。在我們要開始這個項目工作恢復策略的系列內容時，有一些關鍵的概念和術語你應當首先了解。

　　關鍵概念

　　我們要做的第一件事就是闡明關鍵概念：

　　評估：對項目工作和項目計劃的結構化審查。它類似于Project Management Institute (PMI)所說的審計。

　　恢復：嘗試從項目之中拯救一些有用的東西。在這里，最佳的狀況就是恢復整個項目工作，很可能伴隨著時間進度上的延期。但是當拯救整個項目工作已經不可能時，項目經理就需要關注于搶救所有可以帶來持續(xù)的商業(yè)和財政收益的東西。換句話說，我們需要防止整體的項目工作的失敗。

　　問題項目：問題項目的意義是相對的，因為它取決于實際情況。在一些情況之中，根本就不允許在進度上有任何的延遲，因此一些略微的進度變動都是不能容忍的。而在內部項目之中，或許則可以接受較多的進度變動，在這里很難給出一個全面的界定。當一個主要的出資人（客戶，供應商，主辦商等等）不能再容忍工作狀況時，換句話說，當項目的變動趨向于超出可以接受的級別并接近于失敗時，這樣的情形就會升級為問題項目。

　　迅速：迅速意味著時間緊迫。導致項目問題的原因必須盡可能快地被確定。項目的整體失敗也許會帶來巨大的代價。客戶的生意和與客戶的關系就會承受巨大的風險。我們需要盡可能快地對項目開展評估和恢復過程。很顯然，小型的項目比大型而復雜的項目在評估和恢復過程中所花的時間要少。

　　警告標志

　　這里是一些需要進行迅速的評估和拯救工作的征兆的例子：

　　項目之中沒有人知道項目將何時結束。

　　項目交付工作之中充滿了錯誤和缺陷。

　　團隊成員過度地超時工作。

　　管理層無法預測項目的完成日期或對工作的完成做出估計。

　　工作要求不斷地變動。

　　目標和限制因素不協調一致。

　　溝通功能紊亂。

　　客戶對項目團隊能夠交付所承諾的內容失去信心。

　　項目團隊的士氣十分低下。

　　團隊中存在無法解決的沖突。

　　團隊成員之間的人際關系高度緊張。

　　管理層在考慮項目工作的撤銷。

　　客戶威脅工作的執(zhí)行組織要采取法律行為。

　　很多工作的完成程度總是在百分之九十。

　　在一些情況下，終止是最佳選擇。

　　拯救一個項目并不總是可能的或值得的。評估過程中的一個主要目的就是要確定恢復工作是否可行。下面是一些恢復工作不可行或是不值得的情形，在這種情形下，我們就應該終止項目工作。

　　我們不能完成與項目工作相關的商業(yè)收益。

　　在工作的執(zhí)行組織中的政治環(huán)境不再對項目進行支持。

　　主辦者已經放棄項目且沒有尋找替代。

　　項目工作試圖滿足的商業(yè)需要不再有效。

　　出現重大的技術性變動使得預期的交付工作廢除。

　　訴訟過程正在進行。

　　市場環(huán)境發(fā)生變動。

　　變動因素分析

　　項目經理知道在任何一個項目之中都很可能會發(fā)生變動。事實上，如果項目中沒有時間進度或是成本上的變動，項目經理則應該更加給予關注。零變動僅僅存在于幻想世界之中。問題并不是項目之中是否存在變動，問題是這些變動因素是否可以接受。

　　具有可以接受的變動的項目工作屬于常規(guī)的項目管理的范圍之中。在這里，常規(guī)的項目管理實踐得到應用，例如快速跟蹤和加班工作等。另一方面，如果變動情況過于極端，那么項目就應該被終止而不是恢復。在評估階段，我們主要的目的就是要確定項目是否符合恢復工作的條件。