小A在上海，小B在大連，同一個公司和項目。小A負責通信子系統(tǒng)的開發(fā)，小B負責文件下發(fā)子系統(tǒng)的開發(fā)，小B的系統(tǒng)要依賴小A的通信子系統(tǒng)進行集成和測試。

　　話說項目進行到9成，小A和領(lǐng)導說基本跑通了，只有些后期完善和提高穩(wěn)定性的工作了。小B從他的領(lǐng)導那兒得知了這個消息，就要求把小A的系統(tǒng)拿來集成測試，從而更好的測試它的文件下發(fā)子系統(tǒng)。

　　可調(diào)試了一個禮拜，還是沒有跑通，中間E-mail找過小A，而小A也改了些代碼，小A確定肯定沒有問題，因為他這邊跑的很久了。但小B始終沒跑通，小B很沮喪，到領(lǐng)導那兒匯報說不行，而且浪費了他一個禮拜的工作量，延遲了他的進度。

　　小A也有點不信，他的程序怎么可能有問題。小A要求小B把他的環(huán)境都打包發(fā)給他，結(jié)果小A那兒測試還是通過的！小A怒了，他非常自信，他認為小B肯定是沒有用發(fā)給它的那個同樣的環(huán)境，或是小B對通信子系統(tǒng)一竅不通的緣故。

　　而小B則認為小A的系統(tǒng)根本不行，根本就跑不通。扯皮就開始了……

　　最后在雙方領(lǐng)導的介入下，小B領(lǐng)導要求小B把全部的Log發(fā)給小A分析問題；小A領(lǐng)導要求小A不要太過自信，可能真的系統(tǒng)有小問題導致跑不通，讓他和小B好好溝通。經(jīng)過認真的分析，果然發(fā)現(xiàn)代碼存在問題，而小B的環(huán)境正好能讓小A的代碼復現(xiàn)這個問題。事情終于解決。

　　有時候在自己環(huán)境下測試100%通過的不一定就能在別人那兒通過，而程序員往往非常自信，而且看不起對方認為對自己的東西根本不懂，不會玩，不會測，其實這不是實事求是的態(tài)度。智者千慮，必有一失。比如系統(tǒng)不穩(wěn)定，通信中有時候丟包，這個“有時候”正好碰巧就在別人那兒發(fā)生了，盡管是一個發(fā)生幾率很小的問題，甚至有時候僅僅是代碼中某一行的小問題，但發(fā)生了就一定有其原因，應(yīng)該以實事求是的態(tài)度找問題的原因，仔細檢查代碼，自己測試才行。

　　從項目管理來說，小A和小B的領(lǐng)導都需要對手下的情況了如指掌，才能更好和對方團隊溝通。領(lǐng)導應(yīng)該幫助成員更好的溝通，在成員之間甚至團隊之間進行協(xié)調(diào)，通過溝通而不是扯皮一個一個逐步的解決問題。領(lǐng)導不充分了解項目的情況，不充分了解成員，不充分了解成員的狀態(tài)和前因后果，協(xié)調(diào)起來會更加添亂。領(lǐng)導還應(yīng)該在團隊成員和各個團隊之間增進了解，大家都很熟悉，成為好朋友，溝通起來就會比較有默契；反之，如果需求、開發(fā)、測試、管理各部大家都不怎么認識，有問題就開始扯皮了，不首先從自己這邊找問題，而是都是推到別人那邊。

　　而從項目溝通上講，項目做不好，很多原因在于溝通不好；溝通不好，很多原因在于心態(tài)、態(tài)度和情緒有問題；項目中最關(guān)鍵的因素是人，而大家都是人，人都是有情緒和脾氣的，特別是項目集成階段，屬于項目后期，團隊的耐性和積極性都比項目初期差很多，極易產(chǎn)生煩躁情緒，這個時候團隊的溝通管理和協(xié)調(diào)難度加大。如果能夠雙方多些理解，少些抱怨；多些冷靜的分析，少些沖動的下結(jié)論；多些科學的解決問題的心態(tài)和一絲不掛的精神，少些過分的自信、不恰當?shù)那榫w和對項目無幫助的埋怨，或許項目中的溝通能更和諧！