項目管理是一項艱難的工作。為了實施一個項目計劃，項目經(jīng)理得時刻周旋于各利益相關(guān)者及企業(yè)所有可能受此項目影響的人當(dāng)中。這些人包括項目發(fā)起人、終端用戶、項目指導(dǎo)委員會成員、項目組成員、直線經(jīng)理、法律部門、安保經(jīng)理等。若項目經(jīng)理能永遠與各相關(guān)人士保持一種非對抗的關(guān)系，那還算好。但項目經(jīng)理這一角色的本質(zhì)往往會導(dǎo)致爭端的出現(xiàn)，而爭端則極易引起敵意。

　　項目經(jīng)理有一項吃力不討好的職責(zé)，那就是要確保項目的范圍，或更確切地說，是要確保項目范圍與預(yù)算之間的平衡。項目范圍指的是，為了能生產(chǎn)出具有所要求的特性與功能的產(chǎn)品而必須進行的工作。對許多項目來講，進行范圍變更的壓力在項目初始時就會出現(xiàn)，而出于種種原因，這方面的壓力又會不斷地積累。這些原因包括，缺乏充分的前期細節(jié)描述、范圍說明沒能很好地落實到具體的工作任務(wù)中、要求對產(chǎn)品不斷地進行改良或出現(xiàn)了新增的要求，這些僅是部分情況。討論或協(xié)商范圍變更的會場可能很快就變得氣氛緊張，因為負責(zé)的項目經(jīng)理有義務(wù)堅持既定的預(yù)算。

　　面對變更怎么辦

　　為了能較好地維持范圍與預(yù)算的平衡，項目經(jīng)理不得不經(jīng)常說“不”。經(jīng)常說“不”的人往往都不受人歡迎，特別是如果那些聽到“不”字的人并不習(xí)慣被人拒絕的話，那更是如此。但是項目經(jīng)理必須很快就鍛煉出這方面的技巧。大多數(shù)項目的利益相關(guān)者關(guān)注的都只是他們自身的利益，而并非項目的總體目標(biāo)。在利益相關(guān)者個人愿望與對企業(yè)的總體影響之間不斷進行的紛爭會使人覺得，項目經(jīng)理不是很合作。項目經(jīng)理能否成功，關(guān)鍵取決于他們是否有能力利用自身處理人際關(guān)系的技巧來緩解這一難題。

　　許多項目管理課程及書籍給人造成的印象是，范圍管理就是直來直去地運用已經(jīng)充分定義的流程：建立一套范圍說明;開發(fā)一個工作分解結(jié)構(gòu);制定一套變更流程并對更改的要求做出回應(yīng)。然而對變更流程的管理只是難題的一部分。為了防止因變更造成混亂，項目經(jīng)理必須培養(yǎng)管理整個流程環(huán)境的能力，這就需要在問題出現(xiàn)前就對其有所預(yù)見，并且要處理好團隊對變更的預(yù)期。

　　項目經(jīng)理應(yīng)該帶給人一種認識，那就是“變更不是件好事”，除非時間進度及預(yù)算也伴隨變更而有調(diào)整。項目的利益相關(guān)者常常利用高壓手段迫使項目經(jīng)理接受額外要求，而預(yù)算及時間卻沒有增加。隨著項目推進，范圍變更的壓力往往會增加，特別是發(fā)現(xiàn)在預(yù)期的范圍與實際的范圍之間存在差距時。這些差距往往是因為對項目細節(jié)的忽視或早期參與不足，由此造成功能失調(diào)。

　　項目經(jīng)理可能會被迫在沒有適度預(yù)算增加的情況下就接受某些變更。如果這種情況不加遏制，項目肯定不會成功，而項目經(jīng)理也會被追究責(zé)任。對這些情況要立即予以記錄，不應(yīng)該過后才試圖對事實進行再現(xiàn)。定期狀態(tài)報告是一個很好的工具。在極端情況下，項目指導(dǎo)委員會也能幫助維持預(yù)算。但是這根最后的救命稻草要慎用，因為項目的利益相關(guān)者若知道他們要求拓展范圍的越權(quán)行為被高管層獲悉的話，是會很不高興的。

　　擴大項目范圍的壓力也可能來源于項目自身，這是由小組成員的行為而造成的。在將項目范圍分解成各個可執(zhí)行的任務(wù)時，小組成員會有意或無意地增加額外的要求。小組成員并不總是參加初期的范圍對話，或者并不仔細地閱讀范圍說明(或初期合同)。小組成員也經(jīng)常建立他們個人與客戶的關(guān)系，并熱衷于討好客戶。

　　為了克服這種情況，項目經(jīng)理必須帶領(lǐng)項目小組深入了解項目要求。要向你的小組強調(diào)，如果客戶訂的是一輛不帶助力器的豪華轎車，你也要完全照他意思供貨。這就是合同里規(guī)定的，也就是預(yù)算里規(guī)定的功能。堅定、持久地堅持按照既定范圍辦事，會給小組成員定下恰當(dāng)?shù)念A(yù)期，并盡量減少對產(chǎn)品功能的隨意增色。這樣的做法可能會被一些小組成員看作是管得太多，并受到他們的反對，但不要就此放棄。在極端情況下，可能會有必要更換小組成員，以保證項目范圍不走樣。但好在一旦項目目標(biāo)被明確地提出后，大多數(shù)小組成員都會接受項目經(jīng)理的指示。

　　還有一些方面也會影響項目范圍，包括安保、安全、法律、信息技術(shù)及財務(wù)部門等。這些部門可能并不屬于終端用戶，但他們常常能在管理結(jié)構(gòu)中施加很大的影響。在初始計劃階段，項目經(jīng)理必須積極地從這些部門獲得審批。這樣的話，一旦出現(xiàn)額外的要求，項目經(jīng)理就能說，與這些部門在初期就已達成協(xié)議了。很顯然，任何新的要求都是會帶來影響。

　　將通過審批的變更納入項目計劃，并相應(yīng)地增加預(yù)算與時間，這是項目中常見的事。日復(fù)一日地應(yīng)對這些變更很容易造成項目經(jīng)理疲勞過度。事實是，即使有預(yù)算支持，多重且不斷的變更也會有損項目的實施。而最具破壞性的范圍變更往往是非正式的、私下的要求。正因為此，范圍管理對成本控制、進度控制及項目質(zhì)量來講都是必不可少的。如果項目經(jīng)理可以成功地限制變更，就能盡量減少令人沮喪的勞神事件的出現(xiàn)。成功的范圍管理應(yīng)該是這樣做的。

　　一、在所有的前期規(guī)劃活動中都要盡職盡責(zé)，包括制定詳細的范圍說明、具體的項目任務(wù)、資源、溝通計劃以及重大的項目假設(shè)。

　　二、在項目啟動會議上，定下初步計劃交付的項目成果，并要求項目利益相關(guān)者致力于幫助項目團隊實現(xiàn)這個目標(biāo)。

　　在傳達了項目的具體細節(jié)后，應(yīng)讓他們承諾，就項目功能、項目假設(shè)以及資源等予以支持。若利益相關(guān)者沒有承諾給予外部資源支持，項目進行過程中便很可能出現(xiàn)爭端，甚至最終失敗。先行獲得利益相關(guān)者的支持可以為將來的談判打下良好的基礎(chǔ)。

　　三、要建立一套有關(guān)變更的程序并堅決執(zhí)行

　　即使有些變更不會造成預(yù)算超支，也應(yīng)將其記錄在案，并正式地納入項目計劃當(dāng)中。即使是微不足道、貌似無礙的變更也可能造成很大的累積效應(yīng)。項目經(jīng)理需要掌握一路發(fā)展的情況，以便今后要求額外資金。對這些變更記錄在案還可以影響將來的變更。在現(xiàn)有預(yù)算下就可以接受的變更要好好宣傳一下，以此突出項目經(jīng)理的靈活變通。但要注意，不要讓人誤以為事事都能免費。

　　四、在項目過程中，要不斷終止那些懸而未決的任務(wù)。任務(wù)一旦終止，就很難再重開或變更了。

　　要讓相關(guān)人士具有事事都必須完成的心態(tài)。

　　五、定期審視整個項目計劃，以維持各方對所有需要進行的工作的共識。

　　這樣，利益相關(guān)者要突然在項目后期進行范圍變更就不容易了。

　　六、利用工作分解結(jié)構(gòu)以傳達項目范圍是行之有效的方法。

　　規(guī)劃并管理一個大型項目直至其徹底完成，是一項浩大的工程。而當(dāng)項目的要求又在不斷變化時，成功幾近無望。采取積極主動的態(tài)度有助于減少項目變更及其帶來的矛盾。項目經(jīng)理需要的不是討人喜歡，而是要靠維護項目目標(biāo)而贏得尊重。只要項目按時完成，并控制在預(yù)算范圍內(nèi)，則項目經(jīng)理的所作所為都能得到原諒。但是相反，若項目不能達到預(yù)期的目標(biāo)，則不管項目經(jīng)理多受人歡迎，他都必須承擔(dān)項目失敗所帶來的后果。