風險無處不在。過街、換車道、參加棒球賽、在院子里挖地，做這些事情都有風險。人們對有些風險不以為然，比如過馬路——反正大部分司機會注意紅燈。

　　項目實施過程中的風險就復雜得多了。你要走的路都沒有路標，每一個拐彎處都潛伏著危險。你可能要為諸多意外狀況付出代價。但是，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地管理項目同樣有害無益，因為風險與回報是聯(lián)系在一起的。所以，風險管理既是一門學科，也是一門藝術——一門平衡的藝術，它要求項目經理、項目團隊及股東有一定的膽量。

　　有效的風險管理要求與項目相關的全體人員都積極參與進來，包括項目團隊的成員、高層管理者、顧客，項目經理的身份是協(xié)調人及記錄者。組織必須為風險管理提供一個清晰的流程、工具以及資源。風險管理的成功，有賴于企業(yè)打造鼓勵員工對風險進行中肯及隨時隨地交流的文化，這一點可能是最重要的。通過溝通，“壞”風險對項目造成的傷害可以得到減輕，而那些蘊藏著意外機會的“好”風險則會得到更深層次的關注。

　　盡早了解風險所在

　　大多數(shù)項目經理都實施某種形式的風險管理。在項目開始時，他們會羅列一張潛在風險及其發(fā)生概率的清單，然后繼續(xù)實施項目。這在國際著名咨詢公司Cutter Consortium的成員蒂姆。李斯特（Tim Lister）看來是個問題。

　　李斯特是這么說的：“很多人都會去識別風險，然后繼續(xù)推進項目的實施。但他們這樣做，基本上都是在祈求神靈的保佑，希望自己能撞上好運氣，而不是為應對突發(fā)事件積極做準備，或者付出一定的代價，采取一些行動，以規(guī)避風險對項目造成的傷害。而這點代價與問題出現(xiàn)以后對項目造成的損失相比是微不足道的。”

　　問題常常首先出現(xiàn)在預算上，因為項目發(fā)起人會低估風險管理的重要性，進而在風險控制上投入資金不足。李斯特說：“有很多項目之所以推遲完工，或者交付的成果達不到最初要求，預算不足是其中原因之一。我們對項目中的既定活動管理得很好，但是對可能出現(xiàn)的問題應付不足。我還從沒見過一個完全按計劃進行的項目，總有一些意外情況發(fā)生。”

　　Hulett & Associates負責人、風險咨詢師大衛(wèi)休利特（David Hulett）博士指出，即使手腳被有限的資金困住，項目經理也應該提供相關的文件資料，以證明他們發(fā)現(xiàn)的風險確實存在。休利特說：“很多項目計劃都是被顧客或高層管理者硬塞到項目經理手中的，前者希望以更少的資金、更快的速度將項目完成，或者希望項目功能性超乎尋常地多。如果你被迫接管了這樣一個異想天開的計劃，你就更應當利用各種辦法和工具去發(fā)現(xiàn)風險，并據(jù)此判斷，這個項目更具現(xiàn)實意義的目標是什么。”

　　通過收集有關潛在風險的預測資料，估計應對突發(fā)事件需要的時間與資金，項目經理可以使自己免受日后的責難。休利特說：“要實現(xiàn)風險管理的價值，你必須在項目實施之初即著手做這件事情。如果項目已經進行到了縱深階段，風險管理的意義就不大了。如果你盡早了解了風險所在，你就能安排工作的優(yōu)先順序，并且通過重新規(guī)劃項目降低某些風險。即使你做不到以上兩點，至少你還能給項目發(fā)起人或客戶提供準確的信息。”

　　發(fā)現(xiàn)與風險相伴的機會

　　成功的項目導向型組織深知風險管理與進度管理、預算管理及范圍管理同等重要。他們知道懸而未決的風險會威脅項目的順利實施，也知道很多風險都能給項目帶來潛在效益，這些效益可以幫助你獲得超出預想的成果。

　　李斯特說：“真正意義上的風險管理要求股東與顧客的全力參與。他們必須樂于參與到風險的鑒別與討論之中，愿意為了調節(jié)風險而改變原來的計劃或者是產品的定義。”

　　但是，顧客不喜歡風險，或者至少不愿意談論風險。因為他們認為不確定性是負面的東西。鑒于此，風險專家們一致認為，應以一種不同的方式開展風險討論，這對風險管理十分重要。

　　項目管理咨詢公司the Center for Systems Management的投資人之一哈爾穆茲（Hal Mooz）說：“風險與機會是并存的，不管你追求的是哪種機會，都必須證明你為此所擔當?shù)氖Ｓ囡L險是值得的。例如，當人們站在蹦極塔上時，他們需要做出如下決定：蹦極的驚險值得他們冒死一試。”

　　項目的風險與機會同樣是這樣一種關系。但是，很多風險模式都忽視了風險與機會等式中積極的一面。穆茲說：“他們做得最多的是，按照風險發(fā)生的概率及造成的影響對其進行排序，卻忽視了機會所帶來的效益。要評估風險，你就必須考慮與之并存的機會所帶來的效益。”

　　項目經理在鑒別風險的同時，還要勤于向股東提供風險解決方案，向他們展示風險所帶來的機會。穆茲說：“機會常常在項目中顯現(xiàn)出來。但是最核心的機會也就是最終的目標：取悅顧客。在你尋求風險解決方案的過程中，你將發(fā)現(xiàn)更具戰(zhàn)術性的機會，它們將帶來新的風險，你必須基于各種可靠信息，決定何去何從。”

　　在做出這些決策時，你必須考慮到顧客的感受——除非其結果一目了然。穆茲補充道：“項目經理需要敏銳地察覺到顧客將不在哪些地方斤斤計較，你需要去了解他們。”

　　打造應對風險的基礎架構

　　從某種意義上來說，最佳風險管理是一種創(chuàng)新性的舉動。數(shù)據(jù)的收集、分析以及鑒別是必須要做的，但是，只有當項目可以利用到與風險相伴的機會時，你才會大有收獲。大多數(shù)組織都面臨如下巨大挑戰(zhàn)：打造一個鼓勵創(chuàng)造性地應對風險的基礎組織結構。

　　歐洲工商管理學院（INSEAD）新加坡校區(qū)的技術管理教授克里斯托弗。洛赫（Christoph Loch）說：“在這方面做得不錯的公司，會投入更多資源做計劃，但這并不意味這個計劃將被執(zhí)行到底。他們只是在做計劃的過程中考慮盡可能多的事情，為解決項目實施過程中出現(xiàn)的新問題做準備。”

　　不幸的是，很多組織都視風險如燙手山芋。休利特說：“很多企業(yè)存在忠言逆耳的情況。高層會對項目經理這樣說：'你站在專業(yè)角度上預測出的項目持續(xù)時間太長了，必須縮短這個過程，否則我們中不了標。'這些企業(yè)的管理者都不愿意聽到壞消息。”

　　在這樣的環(huán)境下，股東常常是在較晚的時候才會得知更糟糕的消息。為了避免這樣的意外，項目指導委員會或高層應該為項目經理以及他的團隊設定一個不同的基調。

　　洛赫說：“如果你對某位出色的項目經理說，他要做的惟一重要的事情就是實現(xiàn)目標，他對此做出的惟一理性的反應就是，給自己留下充足的緩沖空間，剛剛好完成目標就行了。”

　　李斯特說：“我常常聽到有人說：'我們現(xiàn)在需要的就是這個，我不管你冒多大風險都要把它搞定！'這是訓練賽車手的模式。但是，往往只有不到一半的賽車能跑完Indy 500（北美歷史最悠久的賽車活動）的賽程。我認為，項目的完成概率應該比Indy賽車跑完全程的概率更高。”

　　信任缺失是阻礙企業(yè)改善風險管理的又一主要“路障”。洛赫說：“當項目經理向高層坦言，他可能不得不在項目實施中途對其重新定義，高層往往覺得不自在。這是信任的一個基本缺失。高層會覺得一旦他們對項目失去控制，就會有可怕的事情發(fā)生。”

　　在創(chuàng)新型的項目中，很多東西都是未知的，要把握這種不確定性，惟有不斷地重新定義項目，并且要把這種重新定義深深嵌入到項目的基礎結構中。洛赫說：“對項目的監(jiān)督依然存在，只是執(zhí)行的標準與以前相比，稍微有些不同了。你無法計劃項目最后的結果，只能夠計劃在項目實施的過程當中你要實現(xiàn)哪些里程碑。你需要監(jiān)控的不是目標的實現(xiàn)進程，而是你在這個過程中所學到的東西。”

　　鼓勵討論風險

　　根據(jù)李斯特的說法，風險管理本質上是一場談話。李斯特說：“你和你的搭檔以及股東要權衡的東西有很多：'這些事情都有可能發(fā)生，我們現(xiàn)在就采取行動嗎？是改變原有的項目計劃還是照常執(zhí)行這些計劃？'”

　　但是，即使因政治狀況、資源限制或項目執(zhí)行的基礎設施等多方面原因造成談話進行得很艱難，項目經理還是應該繼續(xù)盡一切努力保證團隊進行討論。休利特說：“我認識一位經驗豐富的項目經理，他對自己的團隊說：'我知道情況可能有好、有壞，可能難以控制，但不管如何，我現(xiàn)在要知道事情發(fā)展到什么地步了。如果我們不知道自己現(xiàn)在處在哪個位置，就無法確定我們接下來要走向何方。'”

　　李斯特指出，一旦項目團隊成員確信他們可以公開談論風險，而不用擔心自己被人當成抱怨者，他們當中的大多數(shù)人就會很急切地這樣做。他說：“他們不是回避風險的人，他們能夠談論項目成功所面臨的風險，并且覺得很放松。但是令他們深為擔心的是，當他們看到了威脅項目成功的風險時，組織和顧客卻沒有看到，依然當項目是安全的那樣行事。”

　　改善風險管理五法

　　專家認為，以下五點對于改善風險管理是至關重要的：吸取經驗教訓、雙贏思維、利用工具、挖掘數(shù)據(jù)、一件歸一件的處理方法。

　　吸取經驗教訓。穆茲說：“要減輕風險，經驗教訓是必不可少的。在規(guī)劃項目時，經驗教訓文檔常常被置于項目文檔的最末位置，其實它應該被擺在首要的位置，因為它有助于項目人員草擬項目需求。”

　　雙贏的思維模式。洛赫教授指出，有關風險的指南有很多，有關項目的重新定義和項目歧義的指南卻沒有。結果是，在風險方面，合作開展項目的各方的關系演變成了你死我活的輸贏關系。洛赫說：“你需要賦予項目治理結構一定的靈活性，以便在出現(xiàn)意外的情況下發(fā)現(xiàn)新的雙贏關系。”

　　利用工具。李斯特說：“沒人會叫項目經理去做微積分。但是，如果你會使用蒙特卡羅模擬法（Monte Carlo simulation）中要用到的工具，并且據(jù)此得出各種可能的結果，未嘗不是一件好事。因為那只是你利用的工具，不是你的觀點。這樣，你的各種見解都會更具權威性。”

　　深入挖掘數(shù)據(jù)。休利特說：“一旦你與團隊成員——而不僅僅是團隊領導——交談過后，你所獲得的數(shù)據(jù)就更加可靠。”

　　一件歸一件的處理方法。休利特說：“對較小型的項目而言，你需要的只是定性風險分析。你可能每周只會花一個小時的時間去討論風險問題。但對于操作大型項目的公司而言，應該設立一個正式的風險官員，他了解各種風險管理工具，掌握了很多風險管理方面的經驗教訓。”