摘要：世界經(jīng)濟進入了全球化，各種企業(yè)并購的案例在世界各地隨時發(fā)生。例如，TCL并購法國湯姆遜公司，聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務，中海油并購美國的優(yōu)尼科等。然而大部分的并購都是以失敗而告終的，有的看似成功，其實卻存在大量問題。文章首先介紹企業(yè)并購的概念，企業(yè)并購的類型與方式，接著闡述文化環(huán)境因素是影響企業(yè)并購成功的重要因素之一。文化環(huán)境因素可分為：宏觀和微觀文化環(huán)境因素。通過對這兩種文化環(huán)境因素的分析，了解到企業(yè)并購中的一些具體的文化沖突。最后提出一些解決的方法。例如，跨文化管理培訓，本土化管理還有加強并購企業(yè)之間的交流與溝通等。

　　關鍵詞：企業(yè)并購；企業(yè)文化；文化沖突；本土化戰(zhàn)略

　　在第5次并購的浪潮中，大約有75％的企業(yè)并購案沒有達到預期的效果。產(chǎn)生這一結果的原因很多，其中，最主要的是文化環(huán)境的差異。如何在并購過程中強化文化的積極因素，并成功地避免各種阻礙，是決定企業(yè)并購成功的關鍵。

　　一、企業(yè)并購概述

　　企業(yè)并購，是兼并（Merger）與收購（Acquisition）的合稱。兼并。狹義的兼并是指在市場機制作用下，企業(yè)通過產(chǎn)權交易獲得其他企業(yè)的產(chǎn)權，使這些企業(yè)法人資格喪失，并獲得他們控制權的行為。廣義的兼并是指在市場機制作用下，企業(yè)通過產(chǎn)權交易獲得其他企業(yè)的產(chǎn)權，并企圖獲得其他控制權的經(jīng)濟行為。收購。收購（Acquisition）是指一家公司用現(xiàn)金、債券或股票等方式，購買另一家公司的股票或資產(chǎn)，以獲得該公司控制權的行為，該公司的法人地位并不消失。收購廣義的兼并常作為同義詞使用，尤其當兼并與收購同時使用時。

　　兼并與收購的主要區(qū)別在于：兼并是指一家企業(yè)與其他企業(yè)合為一體，目標企業(yè)法人地位喪失，收購則通常保留被收購企業(yè)的法人地位。但是，在實際過程中，兼并、收購往往交織在一起，很難嚴格分開。一般情況下我們不對兩者做特別的區(qū)分，而統(tǒng)稱為并購。

　　企業(yè)并購的分類多種多樣，按一般分類可以分為以下4種：一是出資購買資產(chǎn)式并購。指收購公司使用現(xiàn)金購買目標公司全部或絕大部分資產(chǎn)來實現(xiàn)并購。二是出資購買股票式并購。指收購公司使用現(xiàn)金、債券等方式購買目標公司一部分股票，來實現(xiàn)控制后者的資產(chǎn)及經(jīng)營權的目標。三是以股票換取資產(chǎn)式并購。指收購公司直接向目標公司發(fā)行自己的股票以交換目標公司的大部分資產(chǎn)。四是以股票換取股票式并購。指收購公司直接向目標公司的股東發(fā)行股票，以換取目標公司的大部分股票。

　　二、企業(yè)并購文化因素分析

　　并購創(chuàng)造的價值取決于所追求的戰(zhàn)略能力在兩個組織間的轉移情況。文化環(huán)境因素，被普遍視為企業(yè)并購中最重要的因素之一。文化環(huán)境是指在一個組織中，價值觀念、信仰、態(tài)度等影響個人和群體的行為的總和。文化環(huán)境因素從企業(yè)并購的前期準備階段，到后期的企業(yè)整合階段一直都有影響，且是企業(yè)并購成功的關鍵。文化環(huán)境因素分為宏觀文化環(huán)境因素和微觀文化環(huán)境因素。

　　宏觀文化環(huán)境因素包括：地域文化因素。地域和國家的不同，使得人們之間在語言、文化、習慣、生活方式和宗教信仰等方面都產(chǎn)生了巨大的差異。法律環(huán)境因素。外國企業(yè)要進入一個國家必須了解這個國家的法律，否則，它將會面臨很大的沖擊。政府作用因素。政府在企業(yè)并購中的作用主要表現(xiàn)為兩個方面：為企業(yè)并購的有效進行提供具有規(guī)范與保障特點的交易條件；注意發(fā)揮監(jiān)管作用，適度有效地規(guī)制企業(yè)并購。

　　微觀文化環(huán)境因素即為企業(yè)文化。企業(yè)文化是指在特定的社會經(jīng)濟條件下，通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準則的總和。主要包括以下4個方面：

　　一是經(jīng)營思想與經(jīng)營方式的沖突。優(yōu)秀企業(yè)在經(jīng)營思想方面有一個共同點，這就是互利、效率、市場、應變，特別是在互利方面，其指導思想是“雙贏”，即在市場中要更多地考慮對方的獲利性。

　　二是企業(yè)價值觀的沖突。企業(yè)的價值觀是企業(yè)追求經(jīng)營成功過程中所推崇的基本信念和行為準則，是企業(yè)進行價值評價、決定價值取向的內(nèi)在依據(jù)。不同企業(yè)價值觀的企業(yè)并購后，總會產(chǎn)生價值評判上的差異，被并購企業(yè)的員工原有文化觀的徹底改變通常會導致員工和技術人員的大量流失。

　　三是企業(yè)用人理念的沖突。企業(yè)選拔人才時，有的企業(yè)以個人智力和潛能作為選擇標準，有的企業(yè)可能基于個人的資歷和業(yè)績做出選擇，而另外一些企業(yè)可能會更多地考慮使用企業(yè)內(nèi)部具有相同經(jīng)歷的“圈內(nèi)”人員。

　　四是管理層理念沖突。企業(yè)家行為包括企業(yè)家工作方法、思維習慣和管理方式等，這種行為是因人而異的。企業(yè)家的這些差異會帶來員工工作方式的改變，很明顯原有的人才很難適應。

　　三、處理文化融合的措施

　　企業(yè)文化形成后，一般很難被改變。當兩種不同文化類型的企業(yè)合并時，文化沖突在所難免，關鍵就在于如何減輕文化沖突的程度和縮短文化融合的時間。

　�。ㄒ唬�將文化整合貫穿于企業(yè)并購全過程

　　首先，要將企業(yè)文化管理問題置于高級管理優(yōu)先行動表的前列，務必使每一個人在決策和行動時都能夠考慮到企業(yè)文化這個因素；其次，在企業(yè)并購前應進行文化調(diào)研，充分了解雙方企業(yè)文化可能存在的差異、差異的性質(zhì)和差異的程度，便于企業(yè)融合和管理；再次，并購企業(yè)應根據(jù)自身特點，結合文化整合理論，制定切實有效的文化整合策略，并與員工積極溝通，使整合策略在企業(yè)并購全過程中真正實施下去；最后，企業(yè)文化是不斷發(fā)展與創(chuàng)新的，文化整合是一個動態(tài)過程，并購企業(yè)應建立危機意識，大力宣傳新企業(yè)文化，使員工逐漸認同、接受，這需要較長時間地不斷努力。

　�。ǘ�）通過交流和溝通達成共識

　　并購企業(yè)在文化整合過程中應不斷與企業(yè)員工深入交流與溝通，了解他們的思想狀況，積極聽取員工的反饋意見和建議。認同企業(yè)的價值觀，形成共同的企業(yè)文化意識。企業(yè)領導者要建立良好的信息傳達機制，避免層層傳達而導致的信息失真的問題，使員工及時了解企業(yè)的各項文化整合措施。不斷的去引導員工，使員工從心理上真正認同企業(yè)的各項措施，積極配合實施，使企業(yè)文化建設全面系統(tǒng)地開展。緩解企業(yè)并購中的文化壓力，最有效的策略就是交流、溝通和營造環(huán)境。

　　（三）開展跨文化管理培訓

　　為了打破員工心中的文化障礙和角色束縛，可以將不同文化背景的員工結合在一起，進行文化培訓�？缥幕�培訓的主要內(nèi)容是培養(yǎng)員工對企業(yè)文化的認識，對全球經(jīng)濟和世界文化的理解，增強文化的自我意識，提高跨文化交流、合作的技巧等內(nèi)容�？缥幕�培訓一般分為崗前培訓和在職培訓，而崗前培訓的主要作用是使新員工具有一定的文化適應性。學會并適應異域文化的行為習慣，學會異域的文化思維方式，是領悟異域文化的關鍵。

　�。ㄋ模�實行本土化經(jīng)營管理戰(zhàn)略

　　世界知名企業(yè)在“思考全球化，行動本土化”的理念指導下，從產(chǎn)品品牌、人力資源、產(chǎn)品制造、營銷管理等方面大力實施“本土化”的經(jīng)營管理戰(zhàn)略。

　　1、管理本土化。管理本土化包括人才本土化、決策本土化。主要管理人才很大程度上決定了公司的企業(yè)文化、價值觀、行為方式等，因此本地化的首要對象為主要管理人才，這些人才的本地化為普通員工的本地化提供了良好的土壤。解決了本土化的人才只是第一步，還必須給該人才和其所在的團隊決策的權力，即決策的本土化，絕不能讓人才成為花瓶。

　　2、生產(chǎn)本土化。生產(chǎn)本土化是指跨國公司在東道國直接投資設廠生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務。生產(chǎn)本土化的方式和程度取決于在東道國可獲得的本土優(yōu)勢和跨國公司自身優(yōu)勢的可移植性。東道國在生產(chǎn)要素方面的優(yōu)勢、區(qū)位優(yōu)勢、產(chǎn)業(yè)集群優(yōu)勢、市場潛力是本土優(yōu)勢中最能吸引跨國公司進行本土化生產(chǎn)的因素。

　　3、營銷本土化。企業(yè)進行跨國經(jīng)營最大的困難是沒有自己的產(chǎn)品營銷渠道，跨國企業(yè)要在東道國市場參與競爭，就必須解決營銷手段的適地性。營銷本土化更多的是體現(xiàn)在營銷理念、營銷細節(jié)和體現(xiàn)在日常的營銷的活動中。全球通用的營銷模式或者常規(guī)套路在東道國未必管用。

　　4、產(chǎn)品品牌本土化。對已經(jīng)擁有一定國際聲望的品牌的跨國公司來說，國際品牌的本土化推廣是最佳選擇，既結合本地文化，又不失其國際一流品牌形象的原有特色。本土品牌的使用也不失為良策，但沿襲原先的品牌定位限制了企業(yè)的自主性，對原先的品牌定位改良進行也很費時力。相對而言，自創(chuàng)品牌可相對擴大企業(yè)戰(zhàn)略的自由度。品牌本土化不僅是單純地推廣、宣傳工作，還要建立適應東道國國情的顧客關系，從追求本土顧客滿意轉向致力于本土化客戶關系管理的一整套品牌本土化管理體系。

　　四、結束語

　　企業(yè)并購過程不僅僅是企業(yè)的有形資源的優(yōu)化組合，更重要的是企業(yè)無形資源的優(yōu)化組合。企業(yè)并購中的“文化效應”是決定企業(yè)未來發(fā)展關鍵，其作為一種競爭力在企業(yè)發(fā)展中必將發(fā)揮更大的作用。如果很好地利用它，企業(yè)的發(fā)展將會非常的順利。

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