為了提高福建建工集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)管理控制力，降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力，強(qiáng)化業(yè)務(wù)基礎(chǔ)管理，改變傳統(tǒng)建筑業(yè)企業(yè)粗放管理增長(zhǎng)模式，提高集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，福建建工從2008年的7月份開始了集團(tuán)級(jí)的ERP信息化系統(tǒng)建設(shè)戰(zhàn)略性工程的實(shí)施。信息化建設(shè)包括集團(tuán)級(jí)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、硬件系統(tǒng)配置、ERP軟件信息系統(tǒng)的實(shí)施、數(shù)據(jù)導(dǎo)入、員工培訓(xùn)等工作，2009年的6月底完成了最后一批下屬組織機(jī)構(gòu)的推廣上線工作，至此，福建建工下屬40多個(gè)下屬單位全部實(shí)現(xiàn)信息化管理，有97.5%的管理組織、98.5%的財(cái)務(wù)帳簿和工程業(yè)務(wù)管理納入到ERP信息化管理系統(tǒng)中，信息系統(tǒng)的全面實(shí)施從根本上改變集團(tuán)內(nèi)部基礎(chǔ)業(yè)務(wù)管理粗放的狀況。

　　一、集團(tuán)ERP信息化系統(tǒng)建設(shè)的總體情況

　　1、集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)情況

　　福建建工建立了基于IP技術(shù)的集團(tuán)級(jí)VPN數(shù)據(jù)傳輸、視頻監(jiān)控、VOIP網(wǎng)絡(luò)等三網(wǎng)合一的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，形成了以總部為中心的廣域網(wǎng)絡(luò)，北京、南京、重慶、南平、漳州、福州等下屬單位通過SDH光纖專網(wǎng)連至總部，全球項(xiàng)目部通過互聯(lián)網(wǎng)VPN方式接入系統(tǒng)。

　　2、系統(tǒng)硬件配置

　　福建建工根據(jù)現(xiàn)有管理組織的實(shí)際情況、以及對(duì)下屬公司信息化管理的要求和ERP系統(tǒng)軟件運(yùn)行環(huán)境的需要，建立了由ERP數(shù)據(jù)服務(wù)器、應(yīng)用服務(wù)器、測(cè)試服務(wù)器、共享儲(chǔ)存設(shè)備、光纖交換機(jī)、BI應(yīng)用服務(wù)器、報(bào)表開發(fā)服務(wù)器等組成的硬件系統(tǒng)。

　　3、軟件選取

　　福建建工ERP信息化系統(tǒng)，購買了基于Intranet開放架構(gòu)的甲骨文（ORACLE）應(yīng)用管理軟件，結(jié)合國內(nèi)房地產(chǎn)銷售的實(shí)際情況，購買本土化的銷售管理軟件，聘請(qǐng)了IBM公司進(jìn)行實(shí)施咨詢，引入先進(jìn)管理理念改造傳統(tǒng)企業(yè)，通過對(duì)集團(tuán)業(yè)務(wù)管理需求的優(yōu)化和客戶化開發(fā)，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)和管理一體化的管控需求。

　　4、系統(tǒng)開發(fā)情況

　　福建建工在實(shí)現(xiàn)ERP信息系統(tǒng)對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)、工程項(xiàng)目、合同、成本、進(jìn)度、薪酬、員工、資金、收付款管理等功能的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步開發(fā)了集團(tuán)管控報(bào)表系統(tǒng)，滿足了客戶特定的業(yè)務(wù)需求，提高了集團(tuán)層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬管理控制的可視化。

　　5、信息化人才隊(duì)伍建設(shè)

　　通過ERP信息系統(tǒng)的實(shí)施和上線支持，福建建工初步培育和建立了一支由多個(gè)業(yè)務(wù)部門和計(jì)算機(jī)專業(yè)開發(fā)骨干組成的人才隊(duì)伍，培養(yǎng)了一支既懂管理、又懂計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)配置、操作的核心管理團(tuán)隊(duì)，為下一步集團(tuán)信息系統(tǒng)的升級(jí)、維護(hù)和擴(kuò)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　二、信息化建設(shè)涵蓋面

　　1、信息化建設(shè)總體框架

　　福建建工建立了：集團(tuán)管控—業(yè)務(wù)—財(cái)務(wù)一體化信息化管控系統(tǒng)，管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了管理報(bào)表—業(yè)務(wù)—財(cái)務(wù)報(bào)表的有機(jī)集成和無縫鏈接。實(shí)現(xiàn)了管理的可視化（見圖1）。

　　2、業(yè)務(wù)涵蓋面

　　福建建工ERP信息系統(tǒng)涵蓋集團(tuán)所有業(yè)務(wù)范圍的投資、預(yù)算、債權(quán)債務(wù)、房地產(chǎn)銷售、成本、工程項(xiàng)目、合同、物資采購、國際工程承包、財(cái)務(wù)、資金和人力資源管理等內(nèi)容（見圖2和表1）。

　　3、流程化管理

　　福建建工ERP信息化建設(shè)實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)控制—業(yè)務(wù)管理—財(cái)務(wù)管理一體化（如圖3、圖4）。

　　三、信息化實(shí)施對(duì)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)管理的改進(jìn)成效

　　根據(jù)集團(tuán)的管理要求，ERP系統(tǒng)建成后，利用IT技術(shù)對(duì)44個(gè)管理點(diǎn)進(jìn)行比較大的改善。

　　四、ERP建設(shè)的重要成果

　　從管理改善點(diǎn)可以看出，福建建工ERP系統(tǒng)的建設(shè)對(duì)集團(tuán)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)管理的加強(qiáng)作用是明顯的，信息化的實(shí)施取得的重要成果歸決如下：

　　1、提高了集團(tuán)的管控水平：ERP的實(shí)施凝聚了集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)與業(yè)務(wù)骨干的集體智慧和豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，制定了34張集團(tuán)管控報(bào)表1040個(gè)指標(biāo)，建立了集團(tuán)管控平臺(tái)。可以對(duì)下屬公司各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的下達(dá)、執(zhí)行過程、完成情況進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤，對(duì)集團(tuán)決策和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控將發(fā)揮重要作用。

　　2、規(guī)范了財(cái)務(wù)管理制度：由于集團(tuán)的業(yè)務(wù)板塊多、分布區(qū)域廣，不同業(yè)務(wù)板塊、不同區(qū)域公司的財(cái)務(wù)管理制度的統(tǒng)一，一直是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的難點(diǎn)，通過信息化的實(shí)施，從根本上解決了這一傳統(tǒng)的難題，信息系統(tǒng)配合了新企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的實(shí)施，建立了統(tǒng)一規(guī)范的會(huì)計(jì)核算體系。一是按照國資委實(shí)施新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則要求，在集團(tuán)內(nèi)部建立了統(tǒng)一的會(huì)計(jì)科目體系，將集團(tuán)公司的會(huì)計(jì)核算科目統(tǒng)一為福建建工賬套和中國武夷賬套；二是建立了規(guī)范的項(xiàng)目核算方法，對(duì)工程項(xiàng)目結(jié)算統(tǒng)一采用成本完工百分比法，對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目成本費(fèi)用分?jǐn)傓k法也作了統(tǒng)一規(guī)定，并且固化在系統(tǒng)中；三是建立了統(tǒng)一規(guī)范的供應(yīng)商、客戶編碼與名稱，特別是規(guī)范了內(nèi)部關(guān)聯(lián)方作為供應(yīng)商、客戶時(shí)的編碼與名稱，為做好債權(quán)債務(wù)管理打好基礎(chǔ)。

　　3、規(guī)范了業(yè)務(wù)管理流程：規(guī)范了房地產(chǎn)開發(fā)與工程項(xiàng)目管理的業(yè)務(wù)流程。經(jīng)過充分的討論，聚合各公司管理的經(jīng)驗(yàn)，編制完成房地產(chǎn)開發(fā)與工程項(xiàng)目管理的業(yè)務(wù)流程和流程定義文件，對(duì)集團(tuán)總公司各板塊業(yè)務(wù)管理的統(tǒng)一、規(guī)范與拓展將發(fā)揮重要的作用。

　　4、為集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)化管理奠定基礎(chǔ)：系統(tǒng)的實(shí)施凝聚了集團(tuán)各部門的管理經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，建立了與WBS相匹配的項(xiàng)目文檔模板。116個(gè)結(jié)合集團(tuán)實(shí)際的管理模板文件，將指導(dǎo)和規(guī)范下屬公司文檔的制定。

　　5、建立了集團(tuán)資金統(tǒng)一管理平臺(tái)：統(tǒng)籌了集團(tuán)公司的資金管理現(xiàn)狀，建立了適度集中的資金管理模式。根據(jù)集團(tuán)公司資金結(jié)算中心運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)，通過ERP系統(tǒng)的現(xiàn)金管理系統(tǒng)，內(nèi)務(wù)往來核算等系統(tǒng)，在財(cái)務(wù)管理平臺(tái)建立了“適度集中、分級(jí)管理、有償使用、總部調(diào)劑”的資金計(jì)劃模式，同時(shí)與集團(tuán)管控報(bào)表集成，可實(shí)時(shí)了解各公司的資金收支計(jì)劃，以及資金流、存量和資金調(diào)劑情況。

　　6、為集團(tuán)的知識(shí)管理奠定基礎(chǔ)。實(shí)施項(xiàng)目管理模塊后，集團(tuán)所有項(xiàng)目和合同都在同一個(gè)平臺(tái)進(jìn)行管理，收集和沉淀的數(shù)據(jù)有利于對(duì)公司同類工程進(jìn)行成本比較，對(duì)使用的資源情況進(jìn)行分析，形成樣板庫，對(duì)今后同類工程的投標(biāo)、分析和決策起到關(guān)鍵的作用，也大大提高了項(xiàng)目績(jī)效考核的公開性。

　　五、今后信息化建設(shè)的發(fā)展方向

　　福建建工ERP信息系統(tǒng)的成功上線，只是集團(tuán)信息化建設(shè)的開始，它為集團(tuán)信息化的廣泛應(yīng)用奠定基礎(chǔ)，今后還必須始終堅(jiān)持“三個(gè)圍繞和一個(gè)目標(biāo)”，“三個(gè)圍繞”即圍繞集團(tuán)未來業(yè)務(wù)的發(fā)展，圍繞集團(tuán)管理效率的提高，圍繞更加貼近日常業(yè)務(wù)的管理，“一個(gè)目標(biāo)”即不斷提高集團(tuán)的管理效益；對(duì)信息系統(tǒng)進(jìn)行“三個(gè)不斷努力”即不斷努力對(duì)系統(tǒng)技術(shù)功能進(jìn)行改進(jìn)、不斷努力對(duì)管理流程的進(jìn)行優(yōu)化，不斷努力對(duì)系統(tǒng)管理功能進(jìn)行拓展。使信息化系統(tǒng)真正成為支撐福建建工集團(tuán)總公司不斷發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力。